Cómo afrontar sus decisiones más difíciles

Christopher DeLorenzo Todos los directivos tienen que tomar decisiones difíciles. Y las decisiones más difíciles surgen en las zonas grises: situaciones en las que usted y su equipo han trabajado duro para reunir los hechos y han hecho el mejor análisis posible, pero aún no saben qué hacer. Es fácil quedarse paralizado ante tales desafíos. Sin embargo, como líder, tiene que tomar una decisión y seguir adelante. Su juicio se vuelve crítico. El juicio es difícil de definir. Es una fusión de su pensamiento, sus sentimientos, su experiencia, su imaginación y su carácter. Pero cinco preguntas prácticas pueden mejorar sus probabilidades de emitir juicios acertados, incluso cuando los datos son incompletos o poco claros, las opiniones están divididas y las respuestas distan mucho de ser obvias. ¿De dónde proceden estas preguntas? A lo largo de muchos siglos y a través de muchas culturas, han surgido cuando hombres y mujeres con responsabilidades serias han luchado con problemas difíciles. Expresan las percepciones de las mentes más penetrantes y los espíritus más compasivos de la historia de la humanidad. He confiado en ellas durante años, al enseñar a candidatos a un MBA y asesorar a ejecutivos, y creo que pueden ayudarle a usted, a su equipo y a su organización a navegar por las zonas más grises. Este artículo explica las cinco preguntas y las ilustra con un estudio de caso encubierto en el que interviene un directivo que debe decidir qué hacer con un empleado de rendimiento persistentemente bajo que no ha respondido a las sugerencias de mejora. Merece una mala crítica, si no el despido, pero los superiores de la empresa quieren pasar por alto sus fallos. ¿Cómo debe abordar el directivo esta situación? No siguiendo su instinto visceral. No simplemente alineándose. En lugar de ello, necesita trabajar sistemáticamente a través de las cinco preguntas: ¿Cuáles son las consecuencias netas, netas de todas mis opciones? ¿Cuáles son mis obligaciones fundamentales? ¿Qué funcionará en el mundo tal y como es? ¿Quiénes somos? ¿Con qué puedo vivir? Para enfrentarse a estas preguntas, debe contar con la mejor información y los mejores conocimientos disponibles. Pero al final tendrá que responderlas por sí mismo. Con las decisiones en la zona gris, nunca puede estar seguro de haber tomado la decisión correcta. Pero si sigue este proceso, sabrá que ha trabajado en el problema de la manera correcta, no sólo como un buen gestor, sino como un ser humano reflexivo. Consecuencias netas, netas La primera pregunta le pide que considere minuciosa y analíticamente cada curso de acción disponible para usted, junto con las consecuencias humanas plenas y reales de cada uno. Los problemas de la zona gris rara vez se resuelven en un destello de brillantez intuitiva de una sola persona; como me dijo un CEO de gran éxito: "El líder solitario en el Olimpo es realmente un mal modelo". Así que su trabajo consiste en dejar a un lado su suposición inicial sobre lo que debería hacer, reunir a un grupo de asesores y expertos de confianza y preguntarse a sí mismo y a ellos: "¿Qué podríamos hacer? ¿Y a quién perjudicará o ayudará, a corto y largo plazo, cada opción?". No confunda esto con un análisis de costes y beneficios, ni se centre únicamente en lo que puede contar o en el precio. Por supuesto, debe obtener los mejores datos que pueda y aplicar los marcos pertinentes. Pero los problemas de área gris requieren que piense de forma más amplia, profunda, concreta, imaginativa y objetiva sobre el impacto total de sus elecciones. En palabras del antiguo filósofo chino Mozi, "Es asunto del hombre benevolente tratar de promover lo que es beneficioso para el mundo y eliminar lo que es perjudicial". En el mundo complejo, fluido e interdependiente de hoy en día, ninguno de nosotros puede predecir el futuro con total exactitud. Y a veces es difícil pensar con claridad sobre las cuestiones grises. Lo importante es tomarse el tiempo necesario para abrir la mente, reunir al equipo adecuado y analizar las opciones a través de una lente humanista. Podría esbozar un árbol de decisiones aproximado, enumerando todos los movimientos potenciales y todos los resultados probables, o designar a ciertas personas para que actúen como abogados del diablo para encontrar agujeros en su pensamiento y evitar que se precipite en sus conclusiones o sucumba al pensamiento de grupo. A veces es difícil pensar en las cuestiones grises. Cuando toma decisiones importantes y difíciles, afecta a la vida y al sustento de muchas personas. La primera pregunta le pide que lidie duramente con esa realidad. Obligaciones fundamentales Todos tenemos deberes: como padres, hijos, ciudadanos, empleados. Los directivos también tienen deberes para con los accionistas y otros stakeholder. Pero la segunda pregunta llega a algo más profundo: los deberes que tenemos de salvaguardar y respetar la vida, los derechos y la dignidad de nuestros semejantes. Todas las grandes religiones del mundo -islam, judaísmo, hinduismo, cristianismo- hacen hincapié en esta obligación. El ético contemporáneo Kwame Anthony Appiah ha dicho: "Ninguna lealtad local puede justificar jamás el olvido de que cada ser humano tiene responsabilidades para con los demás". ¿Cómo puede averiguar específicamente a qué le obligan estos deberes en una situación concreta? Confiando en lo que los filósofos llaman su "imaginación moral". Eso implica salir de su zona de confort, reconocer sus prejuicios y puntos ciegos, y ponerse en la piel de todos los stakeholder clave, especialmente los más vulnerables. ¿Cómo se sentiría usted en su lugar? ¿Qué es lo que más le preocuparía o temería? ¿Cómo querría que le trataran? ¿Qué consideraría justo? ¿Qué derechos creería tener? ¿Qué consideraría odioso? Puede hablar directamente con las personas que se verán afectadas por su decisión o pedir a un miembro de su equipo que represente el papel de forastero o víctima de la forma más persuasiva que pueda. Una vez más, debe mirar más allá de la economía y de su formación en la escuela de negocios. Sí, los directivos tienen el deber legal de servir a la empresa, pero se trata de un mandato muy amplio que incluye el bienestar de los trabajadores, los clientes y la comunidad en la que operan. Usted tiene serias obligaciones con todo el mundo simplemente porque es un ser humano. Cuando se enfrenta a una decisión en una zona gris, tiene que pensar -larga, dura y personalmente- cuál de estos deberes está en cabeza de la línea. El mundo tal como es La tercera pregunta le empuja a contemplar su problema con lucidez y pragmatismo, viendo el mundo no como a usted le gustaría que fuera, sino como es. En última instancia, necesita un plan que funcione, uno que haga que un individuo, un equipo, un departamento o toda una organización atraviesen una zona gris de forma responsable y con éxito. La frase "el mundo tal como es" apunta al pensamiento de Nicolás Maquiavelo, una perspectiva que puede parecer sorprendente en un artículo sobre la toma de decisiones responsables. Pero su punto de vista es importante, porque reconoce que no vivimos en un entorno predecible y tranquilo poblado de gente virtuosa. El mundo que Maquiavelo describió es impredecible, difícil y está moldeado por el interés propio. Los buenos planes pueden salir mal, y los malos planes a veces funcionan. Gran parte de lo que ocurre simplemente escapa a nuestro control. Los líderes rara vez disponen de libertad y recursos ilimitados, por lo que a menudo deben tomar decisiones dolorosas. Y un gran número de individuos y grupos perseguirán sus propias agendas, hábil o torpemente, si no se les convence de lo contrario. Por eso, tras considerar las consecuencias y los deberes, debe pensar en los aspectos prácticos: De las posibles soluciones a su problema, ¿cuál tiene más probabilidades de funcionar? ¿Cuál es la más resistente? ¿Y cómo de resistente y flexible es usted? Este artículo también aparece en: Guía HBR para tomar mejores decisiones Liderazgo y gestión de personas Libro 19.95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir Para responder a esas preguntas, necesita trazar un mapa del campo de fuerza del poder que le rodea: quién quiere qué y con qué intensidad y éxito puede luchar cada persona por sus objetivos. También debe prepararse para ser ágil e incluso oportunista -maniobrando para sortear cualquier obstáculo o sorpresa- y, cuando la situación lo requiera, para jugar duro, afirmando su autoridad y recordando a los demás quién es el jefe. Es fácil malinterpretar la tercera pregunta como una "salida", una excusa para hacer lo que es seguro y conveniente en lugar de lo correcto. Pero la pregunta se refiere realmente a lo que funcionará si usted aporta persistencia, dedicación, creatividad, asunción prudente de riesgos y astucia política a la tarea. ¿Quiénes somos? Según un viejo adagio africano, "soy porque somos". Dicho de otro modo, nuestro comportamiento y nuestras identidades están moldeados por los grupos en los que trabajamos y vivimos. Como dijo Aristóteles (y como ha confirmado desde entonces un vasto corpus de literatura científica), "El hombre es por naturaleza un animal social". Así que esta pregunta le pide que dé un paso atrás y piense en su decisión en términos de relaciones, valores y normas. ¿Qué es lo que realmente importa a su equipo, empresa, comunidad, cultura? ¿Cómo puede actuar de forma que refleje y exprese esos sistemas de creencias? Si entran en conflicto, ¿cuál debe tener prioridad? Para responder a esas preguntas, puede pensar en las historias que definen a un grupo concreto: las decisiones e incidentes que todos citan cuando explican los ideales con los que están comprometidos colectivamente, lo que han luchado por conseguir y los resultados que se esfuerzan por evitar. Imagine que está escribiendo una frase o un capítulo de la historia de su empresa. De todos los caminos que podría elegir en esta zona gris, ¿cuál expresaría mejor lo que representa su organización? Esta pregunta ocupa el cuarto lugar porque no debería empezar por ella. A diferencia de las tres primeras, que requieren que adopte una perspectiva ajena a su situación y la considere de la forma más objetiva posible, ésta se dirige a usted como alguien de dentro, que corre el riesgo de adoptar una visión insular y limitada cuando considera las normas y los valores, porque somos naturalmente propensos a ocuparnos de lo nuestro. Así que contrarreste esa tendencia con la reflexión que le han suscitado las preguntas anteriores. Vivir con su decisión El buen juicio se basa en dos cosas: Una es la mejor comprensión y análisis posibles de la situación. La otra implica los valores, ideales, vulnerabilidades y experiencias de quien va a tomar la decisión. Un ejecutivo experimentado me dijo una vez: "Yo no seguiría adelante con algo sólo porque mi cerebro me dijera que era lo correcto. También tenía que sentirlo. Si no lo hacía, tenía que conseguir que mi cerebro y mis tripas estuvieran en armonía". En última instancia, debe elegir, comprometerse, actuar y vivir con las consecuencias de su elección. Por tanto, también debe reflejar lo que realmente le importa como directivo y como ser humano. Tras considerar los resultados, los deberes, los aspectos prácticos y los valores, debe decidir qué es lo que más le importa y qué es lo que menos. Éste ha sido siempre el reto de asumir cualquier responsabilidad seria en el trabajo y en la vida. ¿Cómo averiguará con qué puede vivir? Ponga fin a sus conversaciones con los demás, cierre la puerta, silencie los aparatos electrónicos y deténgase a reflexionar. Imagínese explicando su decisión a un amigo íntimo o a un mentor, alguien en quien confíe y a quien respete profundamente. ¿Se sentiría cómodo? ¿Cómo reaccionaría esa persona? También puede resultarle útil escribir su decisión y las razones que la justifican: Escribir obliga a pensar con más claridad y sirve como forma de compromiso personal. En la práctica Volvamos ahora a nuestro caso práctico. Becky Friedman era la directora, de 27 años, de un grupo tecnológico de 14 personas responsable de las ventas de ropa en un minorista en línea. Uno de los miembros de su equipo, Terry Fletcher, un hombre 15 años mayor que ella y con más antigüedad en la empresa, no estaba cumpliendo con su parte. Aunque su jefe anterior le había dado sistemáticamente una puntuación de 3,5 en su escala de rendimiento de cinco puntos, Friedman no creía que su trabajo mereciera eso; y siempre que ella le presentaba oportunidades para desarrollar sus habilidades y aumentar sus contribuciones, él no las cumplía. Así que ella quería bajar su calificación a 2,5 y ponerle en un plan de mejora del rendimiento (PIP), camino del despido. Pronto, sin embargo, dos vicepresidentes de la empresa, buenos amigos de Fletcher, se enteraron de sus planes y le hicieron una visita. Le preguntaron si estaba segura de lo que hacía y le sugirieron que el verdadero problema podría ser su gestión. De repente, la situación ya no era en blanco y negro. Friedman había entrado en una zona gris y se sentía atascada. Para encontrar una salida, recurrió a las cinco preguntas. Consideró sus opciones -seguir con su plan, abandonarlo o encontrar un término medio- y sus consecuencias. Se recordó a sí misma sus deberes básicos para con sus semejantes, incluidos Fletcher, su equipo y los vicepresidentes. Evaluó las realidades prácticas de su organización. Sopesó las normas y valores definitorios de sus diversos grupos sociales. Y pensó detenidamente en su propio sentido permanente de lo que realmente importa en la vida. Sospechaba que si seguía adelante y otorgaba a Fletcher la calificación que merecía, ella y su equipo sufrirían represalias: Los vicepresidentes podrían retener recursos o incluso obligarla a abandonar la empresa. También le preocupaba Fletcher, que parecía desequilibrado y al que pocas cosas parecían irle bien en la vida. ¿Cómo le afectaría una mala crítica y una posible pérdida del empleo, no sólo económicamente, sino también psicológicamente? Sin embargo, si Friedman eligiera la opción B, seguiría teniendo un peso muerto en su equipo, lo que podría impedir que el grupo alcanzara sus ambiciosos objetivos y desmoralizar a sus miembros más talentosos y diligentes. Los vicepresidentes también podrían tomar su capitulación como un signo de debilidad, lo que podría impedirle a ella, relativamente recién llegada, ascender en las filas del liderazgo. ¿Se sentiría cómoda explicando su decisión a un amigo íntimo? Las opciones intermedias, como ofrecer a Fletcher más oportunidades de desarrollo o darle otra advertencia, parecían más prometedoras pero conllevaban sus propios riesgos: ¿Serían eficaces para cambiar su comportamiento? ¿Seguirían provocando reacciones negativas por parte de los vicepresidentes? Friedman también pensó en lo que más le importaba a ella, a su equipo y a su organización. Como mujer en informática, sabía lo que era ser marginada, ya que Fletcher era uno de los niños prodigio de su departamento, y se sintió obligada a ayudarle. Al mismo tiempo, su grupo se enorgullecía de un rendimiento profesional excepcional, y su empresa, aunque joven, siempre había afirmado y en general había demostrado ser una meritocracia con altos niveles de exigencia y una gran atención a las necesidades del cliente. Tras muchas deliberaciones, Friedman decidió intentar una sesión de asesoramiento con Fletcher. Empezó diciéndole que había decidido darle un 2,5, pero que no le pondría un PIP porque sería demasiado denigrante. A continuación, le pidió que considerara a los recién contratados del departamento -todos ellos con grandes aptitudes técnicas- y que evaluara honestamente si sería feliz o tendría éxito trabajando junto a ellos. Concluyó sugiriéndole que pasara los próximos meses sin dejar de hacer su trabajo mientras buscaba otro. Ella se sintió sorprendida y aliviada cuando el enfado inmediato de él por la mala calificación remitió y aceptó considerar su plan; de hecho, ya había estado acariciando la idea de marcharse. Pasó las siguientes semanas buscando otros puestos, dentro de la empresa y en otros lugares, y pronto se incorporó a otra compañía. Friedman, mientras tanto, siguió prosperando. Por supuesto, había tenido suerte; no había garantías de que Fletcher respondiera tan positivamente a sus comentarios. Pero se había colocado en una buena posición al acertar con el proceso, y había estado preparada para probar otras tácticas igualmente meditadas si la primera no funcionaba. Cuando se enfrente a un problema de área gris, asegúrese de responder sistemáticamente a las cinco preguntas, tal y como hizo Becky Friedman. No elija simplemente su favorita. Cada pregunta es una voz importante en la conversación de siglos de duración sobre lo que cuenta como una decisión sensata respecto a un problema difícil con mucho en juego para otras personas. El liderazgo puede ser una carga pesada. También es un reto convincente y crucial. En las zonas grises, su trabajo no consiste en encontrar soluciones, sino en crearlas, confiando en su criterio. Como me dijo una vez un ejecutivo al que respeto mucho: "Realmente queremos que alguien o alguna norma nos diga lo que tenemos que hacer. Pero a veces no la hay, y tienes que decidir cuáles son las reglas o principios más relevantes en este caso concreto. No puedes eludir esa responsabilidad".

Cómo afrontar sus decisiones más difíciles

Resumen.

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