Los obstáculos a los que se enfrentan las grandes empresas cuando intentan actuar como las Lean Star-up

Sería difícil elegir dos palabras que describan menos la vida dentro de una gran organización que "lean" y "start-up". Y, sin embargo, la metodología lean startup, nacida en Silicon Valley como una forma de que las startups sintonicen con las necesidades de los clientes con recursos limitados, ha ido ganando un gran impulso dentro de grandes empresas como General Electric, Alaska Airlines, Telefónica, 3M y W.L. Gore. Cuando mi publicación, Innovation Leader, encuestó a 170 ejecutivos que trabajan en I+D, estrategia y desarrollo de nuevos productos en grandes empresas públicas, descubrimos que el 82% afirmaba que ya había desplegado algunos elementos del enfoque lean start-up. Resulta que muchos aspectos del lean start-up, como mostrar prototipos en bruto a los clientes antes de haber invertido mucho tiempo y dinero, iterar en función de sus comentarios y dejar que los datos prueben o refuten sus corazonadas, tienen un poderoso atractivo dentro de las grandes empresas, donde las reuniones interminables y las aprobaciones ejecutivas a menudo empantanan la innovación. Bennett Blank, ejecutivo de Intuit, la empresa de software que fabrica Quicken y TurboTax, lo explicó de esta manera: "Si retrocedemos unos 5 años, el problema era que se tardaba demasiado tiempo y se gastaba demasiado dinero en lanzar nuevas ideas, y no estábamos contentos con el número de ideas que triunfaban en el mercado... Dedicábamos mucho tiempo a planificar y pensar, en lugar de probar las ideas con nuestros clientes." El lean start-up, popularizado por escritores y empresarios como Eric Ries y Steve Blank, puede reportar grandes beneficios dentro de las grandes empresas. Pero también puede toparse con dos muros de ladrillo con los que una start-up real -la mítica pareja de fundadores trabajando en la mesa de una cocina- nunca tendría que lidiar. En primer lugar, los beneficios. Los cinco beneficios del enfoque lean start-up que mencionaron con más frecuencia nuestras empresas encuestadas, procedentes de una amplia gama de sectores, fueron: La toma de decisiones basada en pruebas y datos, en lugar de en los instintos de los ejecutivos. Un tiempo de ciclo más rápido para el desarrollo de ideas. Comentarios de mejor calidad de los clientes y las partes interesadas, a menudo porque se les pide que compren realmente algo, en lugar de limitarse a soltar opiniones en un grupo de discusión. "Salir del edificio" para hablar y observar a clientes y stakeholders reales. Más flexibilidad a la hora de introducir cambios en las ideas a medida que avanzan del concepto al "producto mínimo viable" y al producto acabado. La vicepresidenta de GE, Beth Comstock, se refirió a las cuestiones de la velocidad y la aportación continua de los clientes en una entrevista de 2014, cuando dijo: "Trabajamos en estas tecnologías industriales tan complejas y profundas. En algunas de estas tecnologías se quiere llegar lo más cerca posible de la perfección, pero el objetivo también tiene que ser el progreso, no sólo la perfección. Lean start-up nos ha recordado que hay cosas que se pueden sacar rápidamente delante de los clientes..." Comstock también dijo que algunas partes de la metodología lean start-up "me recuerdan algunas de las cosas que Peter Drucker solía decir, como: 'Sin cliente, no hay negocio'. A veces necesitas que te lo recuerden". Pero también oímos hablar de algunos beneficios que no pensamos en incluir como parte de las opciones de nuestra encuesta. Uno era el aumento de la fidelidad de los clientes, ya que se sienten más implicados en el proceso de desarrollo y, presumiblemente, sus necesidades y peticiones se entretejen en el producto a lo largo del camino. La otra era que el lean start-up puede elevar la moral de los empleados al hacer que éstos se sientan "más motivados y capacitados", en palabras de uno de los encuestados, ya que más empleados se implican en cultivar ideas como parte de un equipo, mostrárselas a los clientes y presentar los resultados a la alta dirección. Otra encuestada dijo que el uso de lean start-up había mejorado la "capacidad de atraer talento" de su empresa. Sin embargo, es mucho más fácil leer el libro "The Lean Star-up" o contratar a una empresa de formación para que organice talleres que utilizar el enfoque para aportar un valor real en una organización con miles de millones de ingresos. Hay dos razones para ello. La primera es que el lean start-up va en contra de la cultura de la mayoría de las empresas y puede amenazar la autoridad de los responsables de la toma de decisiones. ¿Mostrar a los clientes productos que apenas funcionan y con asperezas? La gente de marketing cree que eso podría dañar la marca, y la oficina del asesor general se inquieta por los riesgos legales. (Nuestra encuesta reveló que la mayor preocupación sobre el lean start-up en las grandes organizaciones es "mostrar el producto demasiado pronto"). ¿Utilizar los datos para orientar las decisiones y el establecimiento de prioridades? ¿No devalúa eso el conocimiento del mercado y la intuición de los ejecutivos sobre lo que quiere el cliente? Ése es el tipo de conflictos culturales que requieren diplomacia y aliados en las altas esferas. "Anticipe la resistencia y acéptela", aconsejó uno de los encuestados. También es importante una comunicación meditada. "Involucre a los demás con una pregunta sencilla: '¿Qué haría una start-up [si entrara en nuestro negocio]?", dijo otro. En Adobe, la empresa de software de San José, el vicepresidente de Creatividad, Mark Randall, pidió al equipo jurídico que creara unas directrices que permitieran los primeros experimentos con clientes, siempre que los empleados se mantuvieran dentro de ciertos límites, como hacer pruebas en un solo país, en lugar de a escala mundial. Eso les dio una aportación productiva a la iniciativa lean start-up, en lugar de dejarles desempeñar el papel de "Dr. No". El segundo reto al que se enfrentan los defensores del lean start-up en las grandes empresas tiene que ver con el traspaso. ¿Cuánto tiempo debe alimentar el equipo original una prueba de mercado a pequeña escala que haya tenido éxito antes de pasarla a una unidad de negocio para un despliegue más amplio? ¿Será víctima del síndrome "no se inventó aquí"? ¿Mirarán los líderes de las unidades de negocio un proyecto que ha generado miles de dólares de ingresos, no millones, y lo considerarán insignificante y de bajo potencial? Empresas como Alaska Airlines se han centrado en proyectos de alcance limitado, como la nueva tecnología de inicio de sesión para las salas de pasajeros frecuentes, que pueden ponerse en marcha sin un apoyo significativo de otras divisiones (la aerolínea sólo tiene cuatro salas). La empresa española de telecomunicaciones Telefónica invita a los ejecutivos de las unidades de negocio a participar en el proceso de lean start-up desde el principio, para que aporten su experiencia y su opinión y ayuden a hacer presentaciones a los clientes. Y Telefónica y otras grandes empresas como Goodyear suelen transferir a los empleados que han trabajado en el proyecto lean start-up a un grupo empresarial para su puesta en marcha, aunque sólo sea temporalmente. "Es como su bebé", afirma la directora de innovación de Telefónica, Susana Jurado Apruzzese. "Quieren ver su producto comercializado". En Adobe, las personas que trabajan en un proyecto de "lean start-up" como parte de la iniciativa "Kickbox" de la empresa tienen que encontrar a un solo ejecutivo para que siga financiándolo, en lugar de convencer a todo un comité. La mayoría de las grandes empresas están pobladas más por operarios expertos que por innovadores a la caza de mercados desatendidos o de nuevas oportunidades de negocio. Pero algunas empresas están descubriendo que el enfoque lean start-up proporciona herramientas que pueden ayudar a los empleados a comportarse más como innovadores y hacer que hablen pronto y a menudo con los clientes. El reto consiste en adaptar algo construido para el mundo emprendedor de modo que pueda funcionar eficazmente en un entorno lleno de procedimientos operativos estándar, políticas inmutables y ejecutivos que quieren dejar su huella en todo.

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