O CEO da WPP transforma um portfólio de empresas em uma máquina de crescimento

No início de 1992, fui à sede do J.P. Morgan em Londres, que, na época, ficava em um prédio escolar reformado. Senti-me como se estivesse sendo chamado à sala do diretor. Eu estava lá para ver os banqueiros da WPP, e eles não estavam felizes. Dois anos antes, havíamos contraído um empréstimo para fazer uma aquisição gigantesca; logo depois, houve uma recessão global e tivemos dificuldades para pagar nossas dívidas. Eu tinha que me reunir com os banqueiros a cada trimestre; eles examinavam todas as nossas despesas e questionavam nossa abordagem. Dessa experiência de quase morte nasceu a estratégia que tem impulsionado nosso crescimento nos últimos 25 anos. A WPP é hoje a maior empresa de serviços de marketing e publicidade do mundo, com 190.000 funcionários em 3.000 escritórios em 112 países. Particularmente em nossos primeiros anos, crescemos principalmente por meio da aquisição de empresas menores - ainda hoje algumas pessoas pensam na WPP como uma holding. Na verdade, muitas de nossas aquisições gozam de autonomia, e alguns poderiam ficar felizes se operássemos no modelo da Berkshire Hathaway, como proprietários sem intervenção em uma organização descentralizada. Mas, ao lidar com nossa crise financeira no início dos anos 90, percebi que fazer aquisições e tentar crescer em uma empresa muito grande era inútil sem uma estratégia coesa. Ao contrário da Berkshire, todas as nossas aquisições estão no mesmo setor. Precisávamos encontrar uma maneira de fazer com que um mais um fosse igual a mais de dois - alavancar nosso tamanho para obter vantagem competitiva. Essa era a única maneira de agregarmos valor. A crise nos levou a nos reorganizarmos em torno de uma nova estratégia de crescimento. Começamos a centralizar certas funções corporativas - gestão de talentos, finanças, TI, imóveis, jurídico - para fornecer coordenação e manter os custos baixos. Também começamos a criar o que hoje chamamos de "horizontalidade", dando aos clientes acesso a recursos em nossas várias agências, o que nos ajudou a conquistar novos negócios. Gerenciar nosso portfólio dessa forma permitiu que as agências se concentrassem em fazer o que fazem de melhor e deu aos principais gerentes espaço para desenvolver estratégias de crescimento em mercados digitais, mercados de rápido crescimento e novos campos, como o gerenciamento de investimentos em dados, que se tornaram grandes fontes de crescimento na última década. O caminho para a publicidade Nasci no noroeste de Londres. Tive um irmão que morreu no nascimento, então fui criado como filho único de pais judeus de primeira geração, cujas famílias vieram do Leste Europeu. Minha mãe e meu pai tiveram uma vida difícil, mas calorosa. Meu pai abandonou a escola aos 13 anos. Ele acabou gerenciando uma das maiores redes de varejo de rádio e televisão da Inglaterra. Tive uma educação muito boa em uma escola particular e depois estudei economia em Cambridge. De Cambridge, fui direto para a Harvard Business School, e adorei - foram dois anos em uma panela de pressão, fazendo três estudos de caso por dia e aprendendo a pensar como um CEO. Depois da faculdade de administração, passei dois anos trabalhando em uma empresa de consultoria em Connecticut. Isso foi no auge da Guerra do Vietnã, e o governo dos EUA estava começando a recrutar jovens que não eram cidadãos, mas estavam trabalhando aqui, então minha mãe insistiu para que eu voltasse para a Inglaterra. Eu havia conhecido Mark McCormack, o agente esportivo que fundou a IMG, quando ele falou em Harvard, e ele me contratou para abrir um escritório da IMG em Londres. Depois de alguns anos, fui embora para tentar abrir uma empresa com meu pai, que era meu conselheiro e mentor mais próximo na época. Não encontramos um negócio que fizesse sentido, então entrei como consultor financeiro de um empresário muito bem-sucedido. Uma das empresas em que ele havia investido era uma agência de publicidade, e os irmãos Saatchi haviam se fundido com essa agência. Eles precisavam de um CFO, então, em 1976, fui trabalhar para eles. Passei nove anos na Saatchi & Saatchi. Charles e Maurice eram muito criativos, mas não tinham muita disciplina comercial - algo que é vital se o senhor estiver tentando crescer por meio de fusões e aquisições, como eles faziam. A estrutura de despesas deles era uma bagunça, e trabalhamos para racionalizá-la. As pessoas tendem a pensar que as agências de publicidade são bem-sucedidas ou fracassam apenas com base na criatividade, mas o controle financeiro é igualmente essencial. Ao observar os Saatchis, comecei a aprender como criar uma estratégia e uma visão claras. Em todos esses primeiros empregos, eu estava trabalhando em estreita colaboração e aprendendo com empresários muito bons. Meu pai sempre me disse que eu precisava construir uma reputação em um setor antes de me lançar por conta própria. Em 1985, eu estava com 40 anos, tinha uma participação de US$ 2 milhões na Saatchi & Saatchi e havia construído a reputação de que precisava. As primeiras aquisições Com a ajuda de um corretor de ações, procurei uma pequena empresa de capital aberto que eu pudesse assumir como uma empresa de fachada e transformar, por meio de aquisições, em uma grande organização de marketing global. Escolhemos a Wire and Plastic Products (WPP), que fabricava carrinhos de compras, entre outros itens. Na época, a empresa valia cerca de US$ 1,3 milhão. Por coincidência, um de seus consultores havia trabalhado com os Saatchis e conhecia o trabalho que eu havia feito para eles. Ele recomendou que os proprietários da WPP aceitassem meu plano, o que eles fizeram. No dia em que nossa participação na empresa foi anunciada, o preço das ações subiu mais de um terço, em grande parte devido à minha reputação. Em nossos dois primeiros anos, fizemos 18 aquisições. Nosso foco era em empresas especializadas no que chamamos de funções de marketing "abaixo da linha". Em publicidade, "above the line" é o que é sexy, criativo, Don Draper. Abaixo da linha estão as coisas não extravagantes e nada sensuais - embalagem, design, promoções. As agências "below-the-line" nunca recebem muita atenção, mas podem ser bons negócios. Compramos 15 delas no Reino Unido e três nos Estados Unidos, usando principalmente nossas ações como financiamento, e nos tornamos a maior empresa em ambos os lados do Atlântico. O mercado de ações gostou de nossa estratégia, e nossa capitalização de mercado continuou crescendo. Em 1987, fizemos uma oferta pela J. Walter Thompson, que possuía duas grandes agências de publicidade e uma empresa de relações públicas. Em termos de receita, era 13 vezes o nosso tamanho. A WPP valia cerca de US$ 250 milhões, e oferecemos US$ 566 milhões pela JWT, pagando metade em dinheiro e metade em ações. O negócio nos endividou, mas achei que era uma decisão óbvia. Um fator de sorte nesse negócio foi que a JWT era proprietária de seu prédio em Tóquio, e o Japão estava no meio de um boom imobiliário. Vendemos o prédio por US$ 100 milhões e pagamos imediatamente quase metade do que havíamos tomado emprestado para fazer a aquisição. As agências abaixo da linha podem ser bons negócios. Compramos 18 delas. Dois anos depois, adquirimos a Ogilvy & Mather em um negócio ainda maior, no valor de US$ 850 milhões. Pagamos metade em dinheiro e metade em ações preferenciais conversíveis. As ações exigiam que fizéssemos pagamentos a cada trimestre e, quando a economia entrou em recessão, descobrimos que estávamos excessivamente alavancados. Nunca perdemos um pagamento, mas chegamos muito perto. Renegociamos nossa dívida. Foi um momento de "vir a Jesus" e me forçou a reconsiderar o que precisávamos fazer para impulsionar nosso crescimento. Talento e imóveis Esse encontro com o esquecimento nos fez dar uma boa olhada na organização. Chegamos à conclusão de que precisávamos justificar a existência da empresa-mãe; caso contrário, só faria sentido dividir o negócio. Ao pensarmos em como agregar valor, nos concentramos em nossos investimentos. Hoje, cerca de 60% da receita da WPP é investida em pessoas - a mesma parcela da década de 1990. Nosso segundo maior investimento, na época e agora, tem sido em propriedades em todo o mundo. (Na década de 1990, era cerca de 10%; hoje é aproximadamente 7%.) Também procuramos abordagens comuns para aquisições e software e hardware de TI. Nesse setor, não havia programas de treinamento. Quando uma empresa precisava contratar, ela "pegava" alguém de um concorrente. Percebemos que a gestão de talentos era uma área em que a empresa-mãe poderia agregar valor às nossas empresas operacionais. Em 1995, lançamos um programa de bolsas de estudo no qual a WPP recruta e orienta estudantes de graduação e pós-graduação e os distribui entre as empresas, com o objetivo de desenvolver nosso próprio talento multidisciplinar. O programa é considerado o padrão ouro do setor e é mais difícil de entrar do que na Harvard Business School. Depois de experimentar vários esquemas de remuneração, estabelecemos as bases para o Leadership Equity Acquisition Plan. De acordo com o LEAP, os principais executivos operacionais e da empresa-mãe têm a oportunidade de investir seu próprio dinheiro em ações da WPP e recebem um múltiplo desse investimento ao longo de vários anos - se o preço das ações da WPP superar o de seu grupo de pares. Dessa forma, nossos funcionários colocam sua própria pele no jogo. A WPP lançou uma série de programas para cultivar e reter talentos. Por exemplo, o The X Factor foi criado para desenvolver líderes femininas e prepará-las para cargos ainda mais altos nas empresas operacionais da WPP. E nosso Worldwide Ownership Plan concedeu opções de ações a mais de 84.500 funcionários para incentivar a participação literal na empresa. Em 1996, lançamos o WPP Space Program como um processo de gerenciamento de imóveis. Seu ponto culminante natural foi a abertura de "campi" de grande escala em Cingapura, Xangai e, em breve, em Madri. Temos colocações menores de empresas operacionais em vários mercados em todo o mundo. Isso não apenas reduz os custos, mas também aproxima as pessoas fisicamente e permite a colaboração. Também procuramos agregar valor em várias outras áreas. A WPP contratou sua primeira pessoa para aquisições há mais de 20 anos e agora tem um departamento que tem a tarefa de comprar bens e serviços de forma eficiente para as empresas de nosso portfólio. Em TI, procuramos padronizar o hardware e o software em todo o grupo, o que culminou em um contrato de terceirização com a IBM. E estabelecemos áreas de prática de clientes nas quais as empresas podem compartilhar conhecimento e reunir recursos: a Store (nossa prática global de varejo), a WPP Digital (para acelerar o desenvolvimento digital nas empresas do grupo), nossa prática de governo e setor público, entre outras. Atualmente, o digital é responsável por até 40% de nossa receita. No início, algumas de nossas agências resistiram a essas mudanças. Elas competiam ferozmente entre si por contas, e fazia sentido que quisessem manter suas identidades. Na década de 1990, por exemplo, os funcionários ficaram chateados porque os escritórios da JWT e da Ogilvy em Nova York teriam a mesma central telefônica (os três primeiros dígitos de um número local), o que poderia confundir os clientes e o público. Mas já passamos dessa fase. E as agências costumavam pensar que a execução de seus próprios sistemas de TI lhes dava uma vantagem competitiva, mas agora elas percebem que é melhor deixar que aproveitemos nossa escala. A sedução da "horizontalidade" Essa estrutura mais centralizada permitiu que nos concentrássemos nas questões que realmente impulsionarão o crescimento estratégico no século XXI. Uma delas é a expansão global. Fomos os primeiros, entre as empresas de serviços de marketing individualizado, a pensar nos países do BRIC. Em 2000, cerca de 12% de nossa receita era proveniente do Brasil, Rússia, Índia e China. Hoje, quase um terço vem do que chamamos de economias de rápido crescimento, e temos escritórios da Colômbia a Bangladesh. Estamos analisando o que a abertura de Cuba significará para os negócios e ajudamos nossas agências a planejar o crescimento em novos mercados. Também as ajudamos a navegar na mudança para os mercados digitais. Há mais de 20 anos, ficou claro que a lei de Moore afetaria nosso setor. Dependendo de como o senhor define, o digital hoje representa até 40% de nossa receita; um dia, provavelmente, será 100%. Aqui, também, usamos nosso tamanho para encontrar vantagens. Por exemplo, o grupo WPP inclui empresas de pesquisa de mercado e insight (o que hoje chamamos de empresas de gerenciamento de investimento em dados), cujas capacidades se tornaram cada vez mais importantes à medida que a segmentação de consumidores individuais se tornou mais fácil. Em 2007, compramos a 24/7 Real Media. A TI se fundiu com nossa plataforma programática Xaxis, que, impulsionada por uma parceria com a AppNexus, tornou-se uma concorrente importante da DoubleClick do Google e do Atlas do Facebook. A outra grande mudança em nossa estrutura organizacional veio de nosso esforço para criar horizontalidade, que começou nos anos 90, mas se acelerou na última década. Reconhecemos que nossos maiores clientes não querem necessariamente escolher uma única agência; eles querem ter acesso aos melhores talentos e ideias de todo o grupo. Portanto, para cada um de nossos 45 principais clientes, temos um executivo que gerencia o relacionamento e utiliza recursos de várias agências. Para a Ford Motor Company, por exemplo, criamos essencialmente uma agência dentro do WPP - uma agência que utiliza não apenas agências de publicidade como a JWT, a Ogilvy e a Y&R, mas também o pessoal de relações públicas da Burson-Marsteller e da Hill+Knowlton, além de pesquisadores de mercado e especialistas em dados da Kantar. Fazemos a mesma coisa para a Colgate e muitas outras. Atualmente, cerca de 38.000 funcionários da WPP trabalham para essas contas muito grandes, que juntas representam US$ 7 bilhões de nossos negócios. Encontrar maneiras de atender melhor nossos clientes tem sido particularmente importante no atual ambiente econômico. Alguns desses clientes estão enfrentando a disrupção de empresas iniciantes, como Airbnb e Uber. Outros foram comprados por empresas de private equity, que implementam o orçamento base zero e examinam minuciosamente os gastos com marketing. Os investidores ativistas também exercem pressão. O mandato de um CEO pode durar, em média, cinco ou seis anos, mas os diretores de marketing têm uma média de apenas 24 meses. A gerência está concentrada no curto prazo e está cortando em P&D e publicidade, que são investimentos de longo prazo. Concordo com Dominic Barton, da McKinsey, e Larry Fink, da BlackRock, que argumentam que isso é equivocado. Mas é uma tendência poderosa, e tivemos que nos adaptar. Ao oferecer aos nossos maiores clientes acesso a uma ampla gama de recursos em toda a WPP, podemos expandir nossos negócios em um setor com crescimento limitado da receita. Quando penso em meus mais de 30 anos à frente da WPP, tenho consciência de que a sorte desempenhou um papel em nosso sucesso. Também estou ciente de que quem me suceder fará as coisas de forma diferente - provavelmente melhor do que eu fiz. Quando investi pela primeira vez nesta empresa, fiz uma aposta com meus US$ 325.000. Hoje, a WPP vale US$ 30 bilhões e eu possuo 2% dela. A única vez que vendi ações foi para financiar meu divórcio, portanto, todo o meu patrimônio está vinculado à WPP. É assim que eu gosto. Ser empreendedor significa assumir um risco com seu próprio dinheiro, não com o de outra pessoa, portanto, é importante para mim colocar meus ativos em risco. Os gerentes de patrimônio acham que isso é loucura, mas meu pai sempre me disse para investir naquilo que conheço melhor. Para mim, essa é a empresa que construí ao longo de três décadas.

O CEO da WPP transforma um portfólio de empresas em uma máquina de crescimento

Resumo.

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