El CEO de WPP sobre cómo convertir una cartera de empresas en una máquina de crecimiento

A principios de 1992 fui a la sede londinense de J.P. Morgan, que en aquella época se encontraba en un edificio escolar reconvertido. Me sentí como si me llamaran al despacho del director. Estaba allí para ver a los banqueros de WPP, y no estaban contentos. Dos años antes habíamos pedido un préstamo para hacer una adquisición gigantesca; poco después, se produjo una recesión mundial y tuvimos dificultades para hacer frente a los pagos de nuestra deuda. Tenía que reunirme con los banqueros cada trimestre; repasaban todos nuestros gastos y cuestionaban nuestro enfoque. De esa experiencia cercana a la muerte nació la estrategia que ha impulsado nuestro crecimiento durante los últimos 25 años. WPP es ahora la mayor empresa de servicios de publicidad y marketing del mundo, con 190.000 empleados en 3.000 oficinas de 112 países. Sobre todo en nuestros primeros años, crecimos principalmente mediante la adquisición de empresas más pequeñas; incluso hoy en día algunas personas piensan que WPP es un holding. En realidad, muchas de nuestras adquisiciones gozan de autonomía, y algunos estarían contentos si funcionáramos según el modelo de Berkshire Hathaway, como propietarios sin intervención en una organización descentralizada. Pero cuando superé nuestra crisis financiera a principios de los 90, me di cuenta de que hacer adquisiciones e intentar crecer hasta convertirnos en una empresa muy grande no tenía sentido sin una estrategia cohesionada. A diferencia de Berkshire, todas nuestras adquisiciones pertenecen al mismo sector. Necesitábamos encontrar una forma de hacer que uno más uno fuera igual a más de dos: aprovechar nuestro tamaño para obtener una ventaja competitiva. Sólo así podíamos añadir valor. La crisis nos llevó a reorganizarnos en torno a una nueva estrategia de crecimiento. Empezamos a centralizar ciertas funciones corporativas -gestión del talento, finanzas, IT, inmobiliaria, jurídica- para proporcionar coordinación y mantener bajos los costes. También empezamos a crear lo que ahora llamamos "horizontalidad", dando a los clientes acceso a los recursos de nuestras distintas agencias, lo que nos ayudó a conseguir nuevos negocios. Gestionar nuestra cartera de esta manera permitió a las agencias centrarse en hacer lo que mejor saben hacer y dio a los altos directivos espacio para desarrollar estrategias para crecer en los mercados digitales, los mercados de rápido crecimiento y nuevos campos como la gestión de la inversión en datos, que se han convertido en grandes fuentes de crecimiento en la última década. El camino hacia la publicidad Nací en el noroeste de Londres. Tenía un hermano que murió al nacer, así que me crié como hijo único de padres judíos de primera generación, cuyas familias procedían de Europa del Este. Mi madre y mi padre tuvieron una vida temprana dura pero cálida. Mi padre dejó la escuela a los 13 años. Llegó a dirigir una de las cadenas de televisión y radio más grandes de Inglaterra. Yo tuve una educación escolar privada muy buena y luego estudié economía en Cambridge. Pasé directamente de Cambridge a la Escuela de Negocios de Harvard, y me encantó: fueron dos años en una olla a presión, haciendo tres estudios de casos al día y aprendiendo a pensar como un CEO. Después de la escuela de negocios pasé dos años trabajando para una consultora en Connecticut. Esto fue en plena guerra de Vietnam, y el gobierno estadounidense estaba empezando a reclutar a jóvenes que no eran ciudadanos pero que trabajaban aquí, así que mi madre insistió en que volviera a Inglaterra. Había conocido a Mark McCormack, el agente deportivo que fundó IMG, cuando habló en Harvard, y me contrató para abrir una oficina de IMG en Londres. Al cabo de unos años me marché para intentar crear una empresa con mi padre, que era mi consejero y mentor más cercano en aquella época. No encontramos un negocio que tuviera sentido, así que firmé como asesor financiero de un hombre de negocios muy exitoso. Una de las empresas en las que había invertido era una agencia de publicidad, y los hermanos Saatchi se habían fusionado con esa agencia. Necesitaban un CFO, así que en 1976 me fui a trabajar para ellos. Pasé nueve años en Saatchi & Saatchi. Charles y Maurice eran muy creativos, pero no tenían mucha disciplina empresarial, algo vital si se intenta crecer mediante fusiones y adquisiciones, como era su caso. Su estructura de gastos era un caos y trabajamos para racionalizarla. La gente tiende a pensar que las agencias de publicidad triunfan o fracasan sólo por su creatividad, pero el control financiero es igualmente esencial. Observando a los Saatchi, empecé a aprender a crear una estrategia y una visión claras. En todos estos primeros trabajos, trabajaba estrechamente con muy buenos empresarios y aprendía de ellos. Mi padre siempre me había dicho que necesitaba labrarme una reputación en un sector antes de salir por mi cuenta. En 1985 tenía 40 años, una participación de 2 millones de dólares en Saatchi & Saatchi y me había forjado la reputación que necesitaba. Primeras adquisiciones Con la ayuda de un corredor de bolsa, busqué una pequeña empresa que cotizara en bolsa de la que pudiera hacerme cargo como sociedad instrumental y hacerla crecer mediante adquisiciones hasta convertirla en una importante organización mundial de marketing. Nos decidimos por Wire and Plastic Products (WPP), que fabricaba carros de la compra, entre otros artículos. En aquel momento valía unos 1,3 millones de dólares. Casualmente, uno de sus asesores había trabajado con los Saatchi y conocía el trabajo que yo había hecho para ellos. Recomendó a los propietarios de WPP que siguieran mi plan, y así lo hicieron. El día que se anunció nuestra participación en la empresa, el precio de las acciones subió más de un tercio, en gran parte gracias a mi reputación. En nuestros dos primeros años hicimos 18 adquisiciones. Nos centramos en empresas especializadas en lo que se denomina funciones de marketing "below the line". En publicidad, "above the line" es lo sexy, lo creativo, lo Don Draper. Por debajo de la línea están las cosas poco elegantes, poco sexy: el envasado, el diseño, las promociones. Las agencias "below the line" nunca reciben mucha atención, pero pueden ser buenos negocios. Compramos 15 de ellas en el Reino Unido y tres en Estados Unidos, utilizando principalmente nuestras acciones como financiación, y nos convertimos en el mayor actor a ambos lados del Atlántico. A la bolsa le gustó nuestra estrategia y nuestra capitalización bursátil siguió creciendo. En 1987 hicimos una oferta por J. Walter Thompson, que poseía dos grandes agencias de publicidad y una empresa de relaciones públicas. En términos de ingresos, era 13 veces mayor que nosotros. WPP valía unos 250 millones de dólares, y ofrecimos 566 millones por JWT, pagando mitad en efectivo y mitad en acciones. La operación nos endeudó, pero pensé que era una obviedad. Una parte de buena suerte en esta operación fue que JWT era propietaria de su edificio en Tokio, y Japón estaba en pleno boom inmobiliario. Vendimos el edificio por 100 millones de dólares e inmediatamente devolvimos casi la mitad de lo que habíamos pedido prestado para hacer la adquisición. Las agencias below-the-line pueden ser buenos negocios. Compramos 18 de ellas. Dos años más tarde adquirimos Ogilvy & Mather en una operación aún mayor, por valor de 850 millones de dólares. Pagamos la mitad en efectivo y la otra mitad en acciones preferenciales convertibles. Las acciones nos obligaban a hacer pagos cada trimestre, y cuando la economía entró en recesión, descubrimos que estábamos sobreapalancados. Nunca dejamos de hacer un pago, pero estuvimos muy cerca. Renegociamos nuestra deuda. Fue un momento "come-to-Jesus", y me obligó a reconsiderar lo que necesitábamos hacer para impulsar nuestro crecimiento. Talento y bienes inmuebles Ese roce con el olvido nos hizo echar un vistazo en profundidad a la organización. Llegamos a la conclusión de que necesitábamos justificar la existencia de la compañía madre; de lo contrario, sólo tendría sentido dividir el negocio. Mientras pensábamos en cómo añadir valor, nos centramos en nuestras inversiones. Hoy en día, alrededor del 60% de los ingresos de WPP se invierten en personas, la misma proporción que en los años noventa. Nuestra segunda mayor inversión, antes y ahora, ha sido en propiedades en todo el mundo. (En los años 90 era de un 10%; hoy es de aproximadamente un 7%.) También buscamos enfoques comunes para el aprovisionamiento y el software y hardware de IT. En esta industria no había programas de formación. Cuando una empresa necesitaba contratar, "robaba" a alguien de la competencia. Vimos que la gestión del talento era un área en la que la compañía madre podía añadir valor para nuestras empresas operativas. En 1995 lanzamos un programa de becas en el que WPP recluta y tutela a estudiantes universitarios y de posgrado y los hace rotar entre las empresas, con el objetivo de desarrollar nuestro propio talento multidisciplinar. El programa está considerado como el patrón oro del sector y es más difícil entrar en él que en la Harvard Business School. Tras probar varios sistemas de compensación, sentamos las bases del Plan de Adquisición de Equidad de Liderazgo. En el marco del LEAP, se ofrece a los altos ejecutivos operativos y de la compañía madre la oportunidad de invertir su propio dinero en acciones de WPP y se les paga un múltiplo de esa inversión a lo largo de varios años, si la cotización de las acciones de WPP supera a la de su grupo de pares. De este modo, nuestra gente pone su propia piel en el juego. WPP ha puesto en marcha una serie de programas para cultivar y retener el talento. Por ejemplo, The X Factor está diseñado para desarrollar líderes femeninas y prepararlas para puestos aún más altos en las empresas operativas de WPP. Y nuestro Worldwide Ownership Plan ha dado opciones sobre acciones a más de 84.500 empleados para animarles a tomar una participación literal en la empresa. En 1996 lanzamos el Programa Espacial de WPP como un proceso de gestión inmobiliaria. Su culminación natural ha sido la apertura de "campus" a gran escala en Singapur, Shanghai y pronto en Madrid. Tenemos colocaciones más pequeñas de empresas operativas en múltiples mercados de todo el mundo. Esto no sólo reduce los costes, sino que también pone a las personas en contacto físico más estrecho y permite la colaboración. También hemos tratado de añadir valor en otras áreas. WPP contrató a su primer responsable de aprovisionamiento hace más de 20 años y ahora cuenta con un departamento encargado de comprar eficazmente bienes y servicios para las empresas de nuestra cartera. En IT hemos estudiado la posibilidad de estandarizar el hardware y el software en todo el grupo, lo que ha culminado en un acuerdo de externalización con IBM. Y hemos establecido áreas de práctica de clientes en las que las empresas pueden compartir conocimientos y aunar recursos: the Store (nuestra práctica global de venta al por menor), WPP Digital (para acelerar el desarrollo digital en las empresas del grupo), nuestra práctica de gobierno y sector público, y otras. Hoy en día, lo digital representa hasta el 40% de nuestros ingresos. Al principio, algunas de nuestras agencias se resistieron a estos cambios. Habían competido ferozmente entre ellas por las cuentas y era lógico que quisieran conservar su identidad. En los años 90, por ejemplo, los empleados estaban molestos porque las oficinas neoyorquinas de JWT y Ogilvy iban a tener la misma central telefónica (los tres primeros dígitos de un número local), lo que podría confundir a los clientes y al público. Pero hemos superado eso. Y las agencias solían pensar que gestionar sus propios sistemas de IT les daba una ventaja competitiva, pero ahora se dan cuenta de que es mejor que nos dejen aprovechar nuestra escala. El atractivo de la "horizontalidad Esta estructura más centralizada nos ha permitido centrarnos en los temas que realmente impulsarán el crecimiento estratégico en el siglo XXI. Uno de ellos es la expansión global. Fuimos muy tempranos entre las empresas de servicios de marketing en pensar en los países BRIC. En el año 2000, alrededor del 12% de nuestros ingresos procedían de Brasil, Rusia, India y China. Hoy casi un tercio procede de lo que llamamos economías de rápido crecimiento, y tenemos oficinas desde Colombia hasta Bangladesh. Estamos estudiando lo que supondrá para el negocio la apertura de Cuba, y ayudamos a nuestras agencias a planificar su crecimiento en nuevos mercados. También les hemos ayudado a navegar por el cambio hacia los mercados digitales. Hace más de 20 años quedó claro que la ley de Moore iba a afectar a nuestra industria. Dependiendo de cómo se defina, lo digital representa hoy hasta el 40% de nuestros ingresos; algún día será probablemente el 100%. También aquí hemos aprovechado nuestro tamaño para encontrar ventajas. Por ejemplo, el grupo WPP incluye empresas de investigación de mercado y de insight (lo que ahora llamamos empresas de gestión de inversión en datos), cuyas capacidades se han vuelto cada vez más importantes a medida que dirigirse a consumidores individuales se ha vuelto más fácil. En 2007 compramos 24/7 Real Media. Se fusionó con nuestra plataforma programática Xaxis, que, impulsada por una asociación con AppNexus, se ha convertido en un competidor clave de DoubleClick de Google y Atlas de Facebook. El otro gran cambio en nuestra estructura organizativa surgió de nuestro esfuerzo por crear horizontalidad, que comenzó en los años noventa pero se ha acelerado en la última década. Reconocimos que nuestros clientes más importantes no quieren elegir necesariamente una sola agencia; quieren tener acceso a los mejores talentos e ideas de todo el grupo. Por eso, para cada uno de nuestros 45 principales clientes, tenemos un ejecutivo que gestiona la relación y aprovecha los recursos de diversas agencias. Para Ford Motor Company, por ejemplo, hemos creado esencialmente una agencia dentro de WPP, una agencia que no sólo recurre a agencias de publicidad como JWT, Ogilvy e Y&R, sino también a personal de relaciones públicas de Burson-Marsteller y Hill+Knowlton, y a investigadores de mercado y especialistas en datos de Kantar. Hacemos lo mismo para Colgate y muchos otros. En la actualidad, unos 38.000 empleados de WPP trabajan para estas grandes cuentas, que en conjunto representan 7.000 millones de dólares de nuestro negocio. Encontrar formas de servir mejor a nuestros clientes ha sido especialmente importante en el entorno económico actual. Algunos de esos clientes se enfrentan a la disrupción de advenedizos como Airbnb y Uber. Otros han sido comprados por empresas de capital riesgo, que aplican presupuestos basados en cero y escrutan el gasto en marketing. Los inversores activistas también ejercen presión. La permanencia en el cargo de un CEO puede tener una media de cinco o seis años, pero los directores de marketing tienen una media de sólo 24 meses. La dirección se centra en el corto plazo y está recortando en I+D y publicidad, que son inversiones a largo plazo. Estoy de acuerdo con Dominic Barton, de McKinsey, y Larry Fink, de BlackRock, que sostienen que esto es erróneo. Pero es una tendencia poderosa, y hemos tenido que adaptarnos. Al ofrecer a nuestros mayores clientes acceso a una amplia gama de recursos en todo WPP, podemos hacer crecer nuestro negocio en una industria con un crecimiento limitado de los ingresos. Cuando pienso en mis más de 30 años al frente de WPP, soy consciente de que la suerte ha desempeñado un papel en nuestro éxito. También soy consciente de que quien me suceda hará las cosas de forma diferente, probablemente mejor de lo que yo las he hecho. Cuando invertí por primera vez en esta empresa, me la jugué con mis 325.000 dólares. Hoy WPP vale 30.000 millones de dólares y yo poseo el 2%. La única vez que vendí acciones fue para financiar mi divorcio, así que toda mi riqueza está ligada a WPP. Así es como me gusta. Ser emprendedor significa asumir un riesgo con tu propio dinero, no con el de otros, así que para mí es importante arriesgar mi patrimonio. Los gestores de patrimonios piensan que es una locura, pero mi padre siempre me decía que invirtiera en lo que mejor conozco. Para mí, eso es la empresa que he construido a lo largo de tres décadas.

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