Cómo negociar con un mentiroso

Sólidas investigaciones de psicología social indican que la gente miente, y miente a menudo. Un destacado estudio descubrió que la gente dice, por término medio, una o dos mentiras cada día. Los negociadores no son una excepción. A juzgar por estudios realizados en 1999 y 2005, aproximadamente la mitad de los que hacen tratos mentirán cuando tengan un motivo y la oportunidad de hacerlo. Normalmente lo ven como una forma de ganar ventaja (aunque en realidad puede provocar reacciones adversas e impedir el tipo de resolución creativa de problemas que conduce a acuerdos en los que todos salen ganando). El engaño es, por tanto, uno de los intangibles para los que los negociadores tienen que prepararse y tomar medidas para evitarlo. Mucha gente supone que la solución es mejorar en la detección del engaño. Está muy extendida la idea de que se puede detectar con fiabilidad a un mentiroso a través de sutiles señales de comportamiento -o "tells", en el lenguaje del póquer y otros juegos que implican ir de farol-. Pero las pruebas no apoyan esa creencia. Un meta-análisis (un estudio de estudios) descubrió que las personas pueden identificar correctamente si alguien está diciendo una mentira sólo el 54% de las veces, una probabilidad no mucho mejor que la de lanzar una moneda al aire. Incluso el polígrafo -una tecnología específicamente diseñada para detectar mentiras en un entorno controlado- está plagado de problemas y llega a la conclusión equivocada aproximadamente un tercio de las veces. Los seres humanos somos especialmente ineptos para reconocer las mentiras que se disfrazan de halagos: la promesa de su jefe de que un ascenso llegará en cualquier momento; la seguridad del proveedor de que su pedido es su máxima prioridad. Estamos cableados para aceptar fácilmente la información que se ajusta a nuestras suposiciones o esperanzas preexistentes. ¿Hay algo que pueda hacer para asegurarse de que no le engañan en una negociación? Sí, si se centra en la prevención más que en la detección. Existen varias estrategias respaldadas por la ciencia que pueden ayudarle a dirigir las conversaciones de manera que sea más difícil que su contraparte mienta. Aunque estos métodos no son infalibles, le dejarán mejor posicionado en su negociación y le ayudarán a crear el máximo valor. 1. Fomente la reciprocidad Los seres humanos tenemos una fuerte inclinación a corresponder a la revelación: cuando alguien comparte información sensible con nosotros, nuestro instinto es corresponder a su transparencia. De hecho, el simple hecho de contar a la gente que otros -incluso extraños- han divulgado secretos fomenta la reciprocidad. En una serie de estudios que llevé a cabo con Alessandro Acquisti y George Loewenstein, presentamos a los lectores del New York Times una lista de comportamientos poco éticos, como hacer una reclamación falsa al seguro y hacer trampas en la declaración de la renta. Las personas a las que se dijo que "la mayoría de los demás participantes" habían admitido haber hecho esas cosas tenían un 27% más de probabilidades de revelar que habían hecho lo mismo que las personas a las que se dijo que sólo unos pocos habían hecho tales admisiones. Los seres humanos son particularmente ineptos para reconocer las mentiras que se disfrazan de adulación. La reciprocidad es especialmente pronunciada en las interacciones cara a cara. En experimentos dirigidos por separado por Arthur Aron y Constantine Sedikides, los participantes emparejados al azar que se abrieron camino a través de una serie de preguntas diseñadas para provocar la auto revelación mutua tenían más probabilidades de hacerse amigos que las parejas instruidas para simplemente mantener una conversación trivial. (¡Una pareja asignada al ejercicio de revelación acabó casándose!) Inducir una relación cercana no es el objetivo principal de la mayoría de las negociaciones, por supuesto. Pero otra investigación, realizada por Maurice Schweitzer y Rachel Croson, demuestra que las personas mienten menos a quienes conocen y en quienes confían que a los extraños. Una buena forma de poner en marcha la reciprocidad es ser el primero en revelar información sobre un tema de importancia estratégica (porque es probable que su contraparte comparta información de la misma categoría). Por ejemplo, imagine que vende un terreno. El precio que alcanzará depende de cómo se desarrolle. Así que podría decirle a un comprador potencial que quiere vender el terreno para darle el mejor uso. Esto podría incitarle a divulgar sus planes; como mínimo, usted está fomentando una conversación sobre los intereses, que es fundamental para crear acuerdos mutuamente beneficiosos. Esta estrategia tiene la ventaja añadida de permitirle enmarcar la negociación, lo que puede aumentar sus posibilidades de encontrar avances. 2. Haga las preguntas adecuadas A la mayoría de la gente le gusta considerarse honesta. Sin embargo, muchos negociadores se guardan información sensible que podría socavar su posición competitiva. En otras palabras, mienten por omisión, al no ofrecer voluntariamente los hechos pertinentes. Por ejemplo, considere a una persona que está vendiendo su empresa pero sabe que hay que sustituir un equipo vital, un problema imperceptible para los de fuera. Puede parecerle poco ético ocultar esa información, pero tal vez piense que, simplemente evitando el tema, puede cobrar un precio más alto manteniendo su integridad. "¡Si el comprador me hubiera preguntado, le habría dicho la verdad!", podría insistir. El riesgo de no obtener toda la información es la razón por la que es tan importante poner a prueba a sus interlocutores en la negociación con preguntas directas. Schweitzer y Croson descubrieron que el 61% de los negociadores decían la verdad cuando se les preguntaba por información que debilitaba su poder de negociación, en comparación con el 0% de aquellos a los que no se les preguntaba. Por desgracia, esta táctica puede resultar contraproducente. En el mismo experimento, el 39% de los negociadores a los que se preguntó sobre la información acabaron mintiendo. Pero puede evitar en gran medida ese resultado planteando sus preguntas con cuidado. Las investigaciones de Julia Minson, Nicole Ruedy y Schweitzer indican que es menos probable que la gente mienta si los interrogadores hacen suposiciones pesimistas ("Este negocio necesitará pronto nuevo equipamiento, ¿verdad?") en lugar de optimistas ("El equipamiento está en buen estado, ¿verdad?"). Parece que a la gente le resulta más fácil mentir afirmando una declaración falsa que negando una declaración verdadera. 3. Esté atento a las evasivas Las personas astutas suelen eludir las preguntas directas respondiendo no a lo que se les ha preguntado sino a lo que desearían que se les hubiera preguntado. Y, por desgracia, no estamos dotados por naturaleza para detectar este tipo de evasivas. Como han descubierto Todd Rogers y Michael Norton, los oyentes no suelen darse cuenta de las evasivas, a menudo porque han olvidado lo que les preguntaron originalmente. De hecho, los investigadores descubrieron que a la gente le impresionan más las evasivas elocuentes que las respuestas pertinentes pero inarticuladas. Sin embargo, la detección de la esquiva mejora cuando se incita a los oyentes a recordar la pregunta; por ejemplo, cuando ésta es visible mientras el orador responde. En una negociación, por tanto, es una buena idea acudir a la mesa con una lista de preguntas, dejando espacio para anotar las respuestas de su contraparte. Tómese su tiempo después de cada respuesta para considerar si realmente le ha proporcionado la información que buscaba. Sólo cuando la respuesta a esa pregunta sea "sí" deberá pasar a la siguiente cuestión. 4. No insista en la confidencialidad Las investigaciones demuestran que cuando nos esforzamos por asegurar a los demás que mantendremos su privacidad y confidencialidad, en realidad podemos levantar sus sospechas, haciendo que se callen y compartan menos. Ya en la década de 1970, el Consejo Nacional de Investigación documentó esta paradoja con posibles participantes en encuestas: Cuanto mayores eran las promesas de protección, menos dispuesta estaba la gente a responder. Esta relación se mantiene en la investigación experimental. En los estudios realizados por Eleanor Singer, Hans-Jürgen Hippler y Norbert Schwarz, por ejemplo, menos de la mitad de las personas que recibieron una fuerte garantía de confidencialidad accedieron a completar una encuesta inocua, mientras que cerca del 75% de las que no recibieron tal garantía accedieron a hacerlo. Mis colegas y yo hemos descubierto que una fuerte protección de la confidencialidad también puede aumentar las mentiras. Además, hemos descubierto que cuando las preguntas se plantean en un tono informal en lugar de formal, es más probable que la gente divulgue información delicada. Imagínese que está negociando una oferta de trabajo con una posible empleada y desea evaluar la solidez de sus otras opciones: ¿Tiene ella ofertas competitivas? Es probable que ella se muestre más comunicativa si usted evita o al menos minimiza las garantías de confidencialidad y, en su lugar, aborda el tema con despreocupación: "Todos sabemos que hay montones de grandes empresas ahí fuera. ¿Hay alguna posibilidad de que esté considerando otros lugares?". Por supuesto, debe seguir protegiendo adecuadamente cualquier información confidencial que reciba, pero no hay razón para anunciarlo a menos que se lo pidan. 5. Cultive las filtraciones La gente filtra información inadvertidamente de todo tipo de formas, incluso en sus propias preguntas. Por ejemplo, suponga que usted es el responsable de aprovisionamiento de una empresa y está a punto de firmar un contrato con un proveedor que se ha comprometido a entregar la mercancía en un plazo de seis meses. Antes de firmar, le pregunta qué ocurre en caso de retraso en la entrega. La pregunta podría ser inocente, pero también podría indicar su preocupación por el cumplimiento del calendario. Así que debe prestar atención. Cuando la gente se filtra sin pensar, la información tiende a ser exacta. Los negociadores astutos se dan cuenta de que se pueden obtener conocimientos valiosos simplemente escuchando todo lo que dicen sus interlocutores, incluso los comentarios aparentemente extraños o desechables, del mismo modo que los interrogadores buscan declaraciones de sospechosos de delitos que incluyan hechos desconocidos para el público. En el banquillo: manejar con honestidad las preguntas difíciles El intercambio de información es esencial para crear acuerdos beneficiosos para todos, pero debe gestionarse con cuidado. Revele demasiado y su contraparte podría aprovecharse de usted; revele demasiado poco y perderá oportunidades de descubrir operaciones mutuamente beneficiosas. Así pues, ¿qué debe hacer cuando le hagan una pregunta que, de responder con la verdad, le pondría en desventaja para negociar? Lo que no debe hacer Mentir. Sentirá la tentación de mentir. No lo haga. Dejando a un lado los argumentos éticos, morales y legales, si le pillan, puede dañar su reputación y su relación con su contraparte y, potencialmente, poner en peligro todo el acuerdo. Las investigaciones demuestran que se necesitan muchas interacciones positivas para restablecer la confianza después de una sola infracción, y las infracciones que conllevan engaño se encuentran entre las más difíciles de recuperar. Palter. Otro enfoque común pero erróneo es lo que Todd Rogers y sus colegas denominan "paltering ", o utilizar declaraciones veraces para transmitir una impresión inexacta. Los investigadores ponen el ejemplo de la respuesta del ex presidente de EE.UU. Bill Clinton a una pregunta sobre si había mantenido una relación sexual con Monica Lewinsky: "No hubo ninguna relación sexual, eso es exacto". Técnicamente, esa declaración no era una mentira, porque su relación con Lewinsky pertenecía al pasado. Pero las investigaciones demuestran que la gente ve esa forma legalista de eludir la verdad tan desfavorablemente como ve la mentira descarada. Abstenerse. Una tercera solución habitual es abstenerse de responder a la pregunta. Sin embargo, Kate Barasz, Michael Norton y yo hemos demostrado que esta táctica deja una impresión peor que revelar incluso información extremadamente desagradable. Por ejemplo, en un estudio, los participantes consideraron más dignas de confianza a las personas que habían confesado robar con frecuencia objetos por valor de más de 100 dólares que a las que simplemente se habían negado a responder a la pregunta. Qué hacer Redirigir. A corto plazo, las estrategias desplegadas por los políticos, que se enfrentan habitualmente a preguntas duras y directas, pueden ser instructivas, sobre todo para las negociaciones de una sola vez (cuando es poco probable que vuelva a encontrarse con su contraparte). Una táctica conocida es esquivar la pregunta cambiando de tema a otro aparentemente relacionado. Como ya se ha señalado, la gente no suele ser muy buena detectando las evasivas, así que tiene la oportunidad de revelar selectivamente la información que desee. Una segunda estrategia consiste en darle la vuelta a la tortilla y cuestionar al interrogador. Responder de este modo puede desviar la atención y permitirle tomar el control del tema. Comparta con cuidado. Si está jugando una partida más larga, la divulgación puede jugar a su favor; puede fomentar la confianza y facilitar mejores resultados a través de la colaboración y la resolución conjunta de problemas. Sin embargo, para evitar que se aprovechen de usted, los negociadores deben empezar poco a poco: comparta una información sustancial pero no crítica. Sólo si su contraparte le corresponde debe continuar con el ojo por ojo; la revelación sin reciprocidad le deja vulnerable a las tácticas de reivindicación de valores de su contraparte. Incluso si su contraparte está decidida a retener información, usted puede fomentar la filtración. En una serie de experimentos, mis colaboradores y yo descubrimos que es mucho más probable que las personas dejen escapar información sobre su participación en comportamientos delicados que que la divulguen explícitamente. En un estudio, sondeamos a los lectores del New York Times sobre cuestiones como mentir sobre sus ingresos. Preguntamos directamente a las personas de un grupo si habían participado alguna vez en actividades específicas. Adoptamos un enfoque indirecto con el otro grupo, pidiendo a los participantes que calificaran la eticidad de diversos comportamientos utilizando una de dos escalas: una escala si ellos mismos habían realizado el comportamiento y otra diferente si no lo habían hecho. Los participantes de este último grupo eran aproximadamente 1,5 veces más propensos a admitir (tácitamente) un mal comportamiento que las personas a las que se les preguntaba a bocajarro sobre su conducta. En una negociación, podría utilizar tácticas indirectas similares para recabar información. Por ejemplo, dé a elegir a su contraparte entre dos paquetes de ofertas diferentes -dos posibles formas de repartir el botín-, ambos aceptables para usted. Si ella expresa su preferencia por uno sobre el otro, le estará filtrando información sobre sus prioridades y le dará una idea de su valoración relativa de los temas objeto de negociación. He aquí otra estrategia que podría animar a su contraparte a mostrar inadvertidamente sus cartas: Solicite cláusulas de contingencia que atribuyan consecuencias financieras a sus pretensiones. Si se resiste a aceptarlas, puede que sea porque está mintiendo. Como mínimo, una reacción así debería incitarle a indagar más. Supongamos, por ejemplo, que su empresa está negociando la adquisición de una pequeña start-up. Su contraparte le da unas previsiones de ventas que le parecen optimistas o incluso imposibles. Usted podría proponer una cláusula de contingencia que vinculara el precio de adquisición al nivel de ventas alcanzado. Eso motivaría a su contraparte a proporcionar proyecciones de ventas realistas, y le protegería si se equivoca. La mentira nos rodea y puede ser un verdadero impedimento para la creación de valor en la negociación. La buena noticia es que desplegar estrategias respaldadas por la ciencia puede contribuir en gran medida a sacar lo mejor de las negociaciones... y de las partes implicadas.

Cómo negociar con un mentiroso

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