Cómo sacar el máximo partido a la venta minorista omnicanal

Uno de los mayores retos para las Tiendas físicas es encontrar una estrategia para competir con los vendedores exclusivamente en línea, como Amazon. Aunque Walmart y JCPenney, por ejemplo, han invertido sustancialmente en operaciones de comercio electrónico para complementar sus tiendas físicas, la economía a la que se enfrentan estos minoristas híbridos sigue siendo desalentadora. Ambas cadenas anunciaron cierres de tiendas en 2016. Para los minoristas que operan tanto en tiendas como en sitios web, la estrategia "omnicanal" convencional consiste en fomentar las compras a través de los canales para que los clientes que compran sólo en las tiendas empiecen a comprar también en línea, y viceversa. Las promociones y los cupones son una forma de promover este comportamiento, y minoristas como Macy's, Bed Bath & Beyond y Home Depot los utilizan habitualmente. Sin embargo, pocos minoristas han examinado de cerca la rentabilidad de dichas promociones. Y suelen prestar poca atención a una variable que puede ser especialmente importante cuando los clientes deciden si comprar en línea o en la tienda: la distancia entre su casa y la tienda más cercana. "Esta investigación cambió nuestra forma de pensar" MMGO Mall es una cadena de 15 grandes almacenes de la provincia china de Guangxi. Como la mayoría de los minoristas, está intentando que los clientes que compran en línea y en la tienda compren más en ambos canales. Xiao Qin, director de negocios electrónicos de MMGO, habló con HBR sobre cómo la investigación sobre los cupones omnicanal ha influido en la estrategia de la cadena. A continuación, extractos editados. ¿A cuánta competencia en línea se enfrentan? Los competidores exclusivamente en línea, como Alibaba y JD.com, son potentes fuerzas del mercado. Pueden ofrecer precios más bajos y surtidos más amplios. Pero nuestras tiendas físicas gozan de una reputación duradera y de confianza, y nuestros clientes en tienda pueden probarse ropa, oler perfumes, escuchar aparatos electrónicos y jugar con sistemas de entretenimiento antes de comprar. Esto nos ayuda a defendernos de la competencia online. ¿Le sorprendieron las conclusiones de la investigación? Esperábamos que la distancia entre el domicilio y la tienda fuera una variable importante en las compras fuera de línea, porque los clientes lejanos incurren en mayores gastos de desplazamiento para visitar nuestras tiendas. Pero nos sorprendió bastante hasta qué punto la distancia afectaba a la migración de canal. La investigación cambió nuestra forma de pensar sobre los cupones promocionales dentro de los canales y entre ellos. ¿Qué hace de forma diferente? Ahora reconocemos que el dinero de las promociones puede malgastarse si nos limitamos a enviar descuentos sin sentido a los clientes, independientemente de su preferencia inicial de canal. También hemos aprendido que es un error intentar que los clientes migren de las tiendas físicas a Internet. El estudio muestra la importancia de llevar a cabo una investigación rigurosa -más allá de las simples pruebas A/B- para evaluar los valores individuales de los clientes antes, durante y después de los cupones y otras intervenciones de marketing. También nos damos cuenta de que si reducimos los puntos dolorosos de las compras fuera de línea (como los costes de desplazamiento y las devoluciones de productos), podemos aumentar el valor del cliente a largo plazo y las compras repetidas basadas en la fidelidad. Para comprender cómo interactúan estas variables para afectar al comportamiento del cliente y a la rentabilidad del minorista, un equipo de investigación dirigido por Xueming Luo, profesor de marketing de la Universidad de Temple, trabajó con unos grandes almacenes chinos en su estrategia de cupones. Los investigadores seleccionaron al azar a 56.000 miembros del programa de fidelización de la tienda. A partir de los registros de compras, identificaron a 8.692 que compraban exclusivamente por Internet y a 24.804 que compraban sólo en tiendas físicas. (Dejaron fuera del estudio al resto, que ya compraban en ambos canales). A algunos de los 33.496 clientes objetivo se les enviaron cupones canjeables sólo en línea; a otros, cupones válidos sólo en tiendas físicas; y a otros, cupones válidos en ambos canales. Los miembros de un grupo de control no recibieron ningún cupón. A continuación, los investigadores realizaron un seguimiento de las compras durante la semana siguiente y compararon el comportamiento de los receptores de los cupones -y el efecto sobre los beneficios de la cadena, netos de los costes de los cupones- con el de los sujetos de control. Para su análisis, dividieron a los compradores en dos categorías según su proximidad a una tienda física. La línea divisoria fue de cinco kilómetros, una distancia que tiene sentido en una zona urbana densamente poblada donde muchos compradores dependen del transporte público. Entre los clientes que vivían cerca de una tienda, ningún tipo de cupón supuso una diferencia significativa en las compras o los beneficios. Para esos clientes, concluyeron los investigadores, los costes de desplazarse a una tienda eran bajos, por lo que no era necesaria ninguna motivación añadida para incitar a un viaje. Entre los clientes que vivían más lejos y que anteriormente sólo habían comprado por Internet, el cupón en línea generó el doble de beneficios que entre el grupo de control, y el cupón flexible aumentó los beneficios en un 800%. Pero cuando a los compradores lejanos que antes sólo habían comprado en tiendas se les dieron cupones sólo en línea, los beneficios que obtuvieron cayeron un 51%. En otras palabras, animar a los clientes en línea a visitar una tienda aumentó los beneficios, pero incentivar a los clientes de la tienda a comprar en línea los disminuyó. Esto puede parecer contrario a la intuición: La mayoría de los minoristas quieren que los clientes compren en ambos canales, en la creencia de que eso demuestra que el cliente tiene una relación más fuerte con ellos y les compra más. Atraer a los clientes en línea también ayuda a los minoristas físicos a racionalizar las enormes inversiones que han realizado en IT para dar soporte a sus sitios web y aplicaciones móviles. Sin embargo, incentivar la migración de las compras de la tienda a Internet ignora varios puntos clave: Los clientes que compran en tiendas tienden a comprar más, en parte porque realizan más compras impulsivas. También están más dispuestos a comprar bienes táctiles, "experienciales", como ropa, zapatos y maquillaje. Y es menos probable que comparen precios, porque eso es más difícil de hacer en la tienda que en línea. "Si los clientes acuden a sus tiendas [físicas] con regularidad, no debe animarles a comprar por Internet", aconseja Luo. La jugada más rentable es engatusar a los compradores en línea para que acudan a sus tiendas, donde el entorno puede inducirles a gastar más. "Esa es la estrategia omnicanal ganadora", afirma Luo. ¿Cómo hacerlo? La investigación muestra que pueden funcionar bien los cupones canjeables sólo en las tiendas y dirigidos a compradores que antes sólo compraban en línea y viven a cierta distancia. Otra estrategia, que Walmart y algunos otros minoristas ya están aplicando, consiste en ofrecer a los clientes en línea incentivos (como el envío gratuito) para que los pedidos se envíen a una tienda local para su recogida en lugar de ser entregados en sus domicilios. Por último, reducir los costes reales o percibidos de desplazarse a una tienda (por ejemplo, ubicando las tiendas cerca del transporte público o garantizando un amplio aparcamiento) puede hacer que los clientes en línea distantes se sientan más inclinados a visitarla. Animar a los clientes de las tiendas a comprar en línea disminuyó los beneficios. Los investigadores confían en que sus conclusiones sean aplicables a los minoristas de Estados Unidos y de otros mercados, aunque lo que constituye vivir "cerca" de una tienda variará en función de la densidad de población, la propiedad de automóviles y la suburbanización. Los resultados de esta investigación también son sorprendentes dado que muchos observadores externos creen que los minoristas físicos deberían cerrar tiendas de forma más agresiva. Por ejemplo, un informe publicado en abril por Green Street Advisors, una empresa de investigación inmobiliaria, afirma que los grandes almacenes estadounidenses deberían cerrar un total de 800 tiendas -alrededor del 20% de sus locales- para ajustar los costes a las ventas por pie cuadrado, que han caído un 24% en la última década. Los minoristas rechazan este consejo: Dicen que supone que las ventas de una tienda que cierra pueden trasladarse fácilmente a Internet, pero que en realidad es muy difícil recuperar esas ventas. Luo señala otra tendencia que ilustra las ventajas de tener una tienda física como parte de una estrategia omnicanal: Las empresas que empezaron siendo sólo online han empezado a invertir en tiendas físicas. Por ejemplo, en mayo Amazon anunció sus planes de abrir más tiendas físicas (ya tiene una en Seattle). En estas expansiones, Amazon se une a minoristas que antes sólo operaban en línea, como Warby Parker (gafas) y Bonobos (ropa), que han abierto tiendas físicas. "Las compras en línea están muy orientadas a los objetivos y a las transacciones", afirma Luo. "El punto fuerte de los minoristas tradicionales es la experiencia de compra en la tienda, y tienen que jugar con eso". Acerca de la investigación: "Omnichannel Couponing", por Fue Zeng, Xueming Luo, Yifan Dou y Yuchi Zhang (documento de trabajo)

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