Os CEOs não devem tentar incorporar a cultura de suas empresas

Eric Nyquist A pesquisa: Angelo Kinicki, da Universidade Estadual do Arizona, e Chad Hartnell, da Universidade Estadual da Geórgia, lideraram uma equipe que pesquisou os principais gerentes de 114 empresas. Os executivos foram solicitados a classificar o estilo de liderança de seus CEOs e a cultura de suas organizações como orientada para tarefas/resultados ou para pessoas/relacionamentos. Nas organizações com melhor desempenho, segundo o estudo, a orientação do CEO diferia da cultura corporativa em vez de se alinhar a ela. O desafio: O comportamento dos CEOs deve realmente ir contra o ethos de suas empresas? O choque cultural é uma coisa boa? Professor Kinicki, defenda sua pesquisa. Kinicki: "Choque" não é a palavra certa. Acho que nossa pesquisa mostra que o estilo de um CEO deve complementar a cultura da empresa, de modo que ele ou ela ofereça algo que a cultura não oferece. Se a sua empresa já é muito focada em relacionamentos - enfatizando a colaboração, a tomada de decisões compartilhada e o apoio interpessoal - um líder com a mesma orientação seria redundante. O que o senhor realmente precisa é de alguém que defina as expectativas, esclareça as regras e incentive as pessoas a fazer as coisas. E o inverso também é verdadeiro: se sua empresa é orientada para resultados, ela precisa de um CEO que seja bom em construir relacionamentos. HBR: Onde está a linha que separa o bom diferente do diferente destrutivo? A pesquisa não responde a essa pergunta, mas as evidências anedóticas podem responder. Se o senhor comparar casos como Alan Mulally, da Ford, e Carly Fiorina, da TI, verá que provavelmente é uma questão de grau. Ele trouxe a liderança de tarefas - disciplina e foco na execução - para uma organização que não tinha essa orientação e produziu resultados financeiros positivos. Mas as tentativas da senhora de fazer algo muito semelhante fracassaram porque seu estilo era, segundo todos os relatos, muito antitético ao "jeito HP". Ela levou o desalinhamento a um extremo improdutivo. De volta ao estudo: Qual foi o melhor desempenho das empresas quando houve incompatibilidade? Entre as empresas de tecnologia de pequeno e médio porte, principalmente de capital fechado, que analisamos, aquelas com estilos complementares de liderança e cultura do CEO geraram retornos sobre os ativos de 1% a 4% mais altos nos nove meses após a pesquisa do que os retornos daquelas com liderança e cultura do CEO correspondentes, controlando o desempenho anterior. Essa é uma diferença bastante significativa nos resultados financeiros. O senhor esperava esse resultado? Na verdade, não, porque a teoria da administração, bem como exemplos do mundo real, sugere que a semelhança entre o estilo do CEO e a cultura corporativa às vezes é benéfica. Veja o caso do mandato de Jack Welch na General Electric. Tanto ele quanto a empresa tinham uma forte orientação para resultados, e isso funcionou por muitos anos. Por outro lado, há exemplos como o de Mulally na Ford. Portanto, entramos com duas hipóteses contrastantes - a correspondência entre a liderança e a cultura do CEO aumentará o desempenho, e a discrepância aumentará o desempenho - sem saber qual delas se mostraria correta. Argumentos muito convincentes poderiam ser apresentados em ambos os lados. TI parece óbvio que as incompatibilidades funcionarão quando o líder deve servir como um agente de mudança. Mas e quando o senhor deseja manter a cultura e, ao mesmo tempo, aumentar o desempenho? Não conhecemos as circunstâncias específicas das empresas abordadas em nosso estudo, mas o senhor pode apostar que algumas das empresas com desempenho superior queriam e mantiveram suas culturas existentes. Lembre-se, porém, de que quando o senhor faz uma pesquisa como essa, ela lhe dá um instantâneo no tempo. Demonstramos que há uma interação importante entre o estilo de liderança e a cultura, mas não estamos capturando a natureza dinâmica dessa interação. Por exemplo, sabemos, com base em pesquisas e na experiência prática, que os estilos de liderança são contagiosos. Portanto, se um CEO como Mulally faz revisões de estratégia e implementação com sua equipe principal a cada duas semanas durante um ano, isso terá um efeito de gotejamento e acabará mudando a cultura de toda a empresa. Se isso for levado ao extremo, a empresa poderá se tornar microgerenciada demais, o que resultará na necessidade de se afastar dessa combinação. O CEO pode então ter que reduzir o foco em tarefas e resultados e começar a enfatizar um pouco mais os relacionamentos e a colaboração. É por isso que o trabalho de um CEO é tão difícil. O senhor não pode simplesmente ter um estilo hoje e continuar com ele. O senhor precisa ajustar a dinâmica para mudanças externas e integração interna. É possível que o senhor deva buscar incompatibilidades apenas em setores que mudam rapidamente, como o de tecnologia? Suspeitamos que esse seja um fenômeno mais amplo e, na verdade, replicamos nossas descobertas em um estudo semelhante que envolveu empresas de pequeno e médio porte de diversos setores nos Estados Unidos. Precisaremos fazer mais pesquisas para verificar se há padrões semelhantes em organizações maiores, em organizações de capital aberto e em outros países. Por que o senhor se concentrou na orientação para tarefas e relacionamentos em vez de outros aspectos da cultura e da liderança? Nos anos em que trabalhei com CEOs, sempre perguntei o que eles consideravam os aspectos mais importantes do trabalho e eles sempre davam as mesmas duas respostas: execução e construção de relacionamentos. E se o senhor analisar a literatura sobre cultura organizacional e liderança, esses dois grupos aparecem repetidamente. Os termos podem variar - "produção" versus "funcionário", "estrutura" versus "consideração", "mercado" versus "clã", "foco no resultado" versus "respeito pelas pessoas" - mas a ideia é a mesma. E quanto aos líderes de nível inferior? Eles também devem tentar oferecer o que a cultura não oferece? Não estudamos isso, mas minha reação instintiva é que sim. O objetivo é reduzir as redundâncias entre a liderança e a cultura. Mas as organizações têm subculturas, portanto, isso não significa que todos devam imitar o CEO. Além disso, como eu disse antes, se o ethos organizacional acabar mudando porque todos os chefes adotam uma abordagem de liderança oposta, eles podem querer voltar para a outra direção. O senhor está procurando verificações e equilíbrios. A HBR se orgulha de ter uma cultura colaborativa e focada no funcionário. Estamos atingindo nossas metas financeiras, mas os chefes deveriam ser mais duros? Parece que o senhor já tem a combinação complementar certa. Dito isso, eu me inclinaria a usar a liderança de tarefas para reforçar a meta de publicar uma revista de classe mundial em tempo hábil.

Os CEOs não devem tentar incorporar a cultura de suas empresas

Partner Center