Los CEO no deberían intentar encarnar la cultura de sus empresas

Eric Nyquist La investigación: Angelo Kinicki, de la Universidad Estatal de Arizona, y Chad Hartnell, de la Universidad Estatal de Georgia, dirigieron un equipo que encuestó a los altos directivos de 114 empresas. Se pidió a los ejecutivos que calificaran el estilo de liderazgo de sus CEO y la cultura de sus organizaciones como orientada a tareas/resultados u orientada a personas/relaciones. En las organizaciones con mejores resultados, mostró el estudio, la orientación del CEO difería de la de la cultura corporativa en lugar de alinearse con ella. El reto: ¿Debería el comportamiento de los CEO ir realmente en contra de la ética de sus empresas? ¿Es bueno el choque de culturas? Profesor Kinicki, defienda su investigación. Kinicki: "Choque" no es la palabra adecuada. Creo que nuestra investigación demuestra que el estilo de un CEO debe complementar la cultura de la empresa, de modo que aporte algo que la cultura no aporte. Si su empresa ya está muy centrada en las relaciones -haciendo hincapié en la colaboración, la toma de decisiones compartida y el apoyo interpersonal-, un líder con la misma orientación sería redundante. Lo que realmente necesita es alguien que fije las expectativas, aclare las normas y empuje a la gente a hacer las cosas. Y lo contrario también es cierto: si su empresa está orientada a los resultados, necesita un CEO que sea bueno construyendo relaciones. HBR: ¿Dónde está la línea entre el buen diferente y el diferente destructivo? La investigación no responde a esa pregunta, pero la evidencia anecdótica podría hacerlo. Si se comparan casos como el de Alan Mulally en Ford y Carly Fiorina en HP, se puede ver que probablemente sea una cuestión de grado. Él aportó un liderazgo de tareas -disciplina y un enfoque de ejecución- a una organización que carecía de esa orientación y produjo resultados financieros positivos. Pero sus intentos de hacer algo muy parecido fracasaron porque su estilo era, según todos los indicios, demasiado antitético al "estilo HP". Ella llevó la desalineación a un extremo improductivo. Volvamos al estudio: ¿Cuánto mejor funcionaron las empresas cuando hubo desajuste? Entre las empresas tecnológicas pequeñas y medianas, principalmente de capital privado, que analizamos, las que tenían un liderazgo y estilos culturales de CEO complementarios generaron rendimientos sobre los activos entre un 1% y un 4% superiores en los nueve meses posteriores al estudio que los rendimientos de las que tenían un liderazgo y culturas de CEO coincidentes, controlando los resultados anteriores. Es una diferencia bastante significativa en los resultados financieros. ¿Entró esperando ese resultado ? En realidad no, porque la teoría de la gestión, así como ejemplos del mundo real, sugieren que una similitud entre el estilo del CEO y la cultura corporativa es beneficiosa a veces. Fíjese en el mandato de Jack Welch en General Electric. Tanto él como la empresa tenían una fuerte orientación a los resultados, y funcionó durante muchos años. Por otro lado, hay ejemplos como el de Mulally en Ford. Así que nos adentramos con dos hipótesis contrapuestas -la coincidencia entre el liderazgo del CEO y la cultura impulsará el rendimiento, y la falta de coincidencia impulsará el rendimiento- sin saber cuál resultaría ser la correcta. Se podían esgrimir argumentos muy convincentes en ambos lados. Parece obvio que los desajustes funcionarán cuando el líder deba servir de agente de cambio. Pero, ¿qué ocurre cuando se quiere mantener la cultura sin dejar de impulsar el rendimiento? No conocemos las circunstancias particulares de las empresas incluidas en nuestro estudio, pero puede apostar a que algunas de las que obtuvieron mejores resultados querían mantener sus culturas existentes, y así lo hicieron. Recuerde, sin embargo, que cuando se hace una investigación como ésta, se obtiene una instantánea en el tiempo. Hemos demostrado que existe una interacción importante entre el estilo de liderazgo y la cultura, pero no estamos captando la naturaleza dinámica de esa interacción. Por ejemplo, sabemos por la investigación y la experiencia práctica que los estilos de liderazgo son contagiosos. Así, si un CEO como Mulally hace revisiones de estrategia e implementación con su equipo superior cada dos semanas durante un año, tendrá un efecto de goteo y acabará cambiando la cultura de toda la empresa. Si eso se lleva al extremo, la empresa podría llegar a estar demasiado microgestionada, lo que provocaría la necesidad de alejarse de ese partido. El CEO podría entonces tener que reducir el enfoque en las tareas y los resultados y empezar a hacer un poco más de hincapié en las relaciones y la colaboración. Por eso el trabajo de un CEO es tan difícil. No se puede tener un solo estilo hoy y ceñirse a él. Tiene que ajustar la dinámica a los cambios externos y a la integración interna. ¿Es posible que haya que esforzarse por lograr desajustes sólo en sectores que cambian rápidamente, como el tecnológico? Sospechamos que se trata de un fenómeno más amplio y, de hecho, hemos reproducido nuestras conclusiones en un estudio similar en el que participaron pequeñas y medianas empresas de diversos sectores de Estados Unidos. Tendremos que seguir investigando para ver si existen patrones similares en organizaciones más grandes, en las que cotizan en bolsa y en otros países. ¿Por qué se centró en la orientación hacia las tareas y las relaciones en lugar de otros aspectos de la cultura y el liderazgo? En los años que llevo trabajando con CEO, siempre les he preguntado cuáles consideran que son los aspectos más importantes del trabajo, y siempre han dado las mismas dos respuestas: la ejecución y la creación de relaciones. Y si echamos un vistazo a la literatura sobre cultura organizativa y liderazgo, esos dos cubos aparecen una y otra vez. Los términos pueden variar - "producción" frente a "empleado", "estructura" frente a "consideración", "mercado" frente a "clan", "enfoque en los resultados" frente a "respeto por las personas"- pero la idea es la misma. ¿Qué ocurre con los líderes de nivel inferior? ¿Deberían ellos también intentar aportar lo que la cultura no aporta? No lo hemos estudiado, pero mi reacción visceral es que sí. Se trata de reducir las redundancias entre liderazgo y cultura. Pero las organizaciones tienen subculturas, así que esto no significa que todos deban imitar al CEO. Además, como he dicho antes, si el ethos de la organización cambia en última instancia porque todos los jefes adoptan un enfoque de liderazgo opuesto, es posible que quieran volver en la otra dirección. Usted busca controles y equilibrios. HBR se enorgullece de tener una cultura de colaboración centrada en los empleados. Estamos alcanzando nuestros objetivos financieros, pero ¿deberían los jefes ser más severos? Suena como si ya tuviera la mezcla complementaria adecuada. Dicho esto, yo me inclinaría por utilizar el liderazgo de tareas para reforzar el objetivo de publicar puntualmente una revista de categoría mundial.

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