Estudo de caso: O senhor deve ajustar seu modelo de negócios para um grande cliente?

"Ali está outro!" disse o filho de Cameron Burke, apontando para um poste de luz escuro do outro lado do parque. "Mas ele também está apagado!" Cameron se arrependeu de ter começado essa brincadeira com seu filho de quatro anos. Sua empresa, a Lumiscape, produzia postes de luz inteligentes e conectados que haviam sido instalados em cidades dos Estados Unidos, incluindo Cleveland, onde estavam agora, visitando seus pais. Ele e Graham decidiram fazer uma caminhada no Forest Hill Park antes de dormir e ele desafiou o menino a contar todas as luzes que encontrasse. Mas eles já tinham visto três que não estavam funcionando corretamente. Nem mesmo minha cidade natal consegue fazer com que nossos produtos funcionem direito, pensou Cameron enquanto perseguia Graham até o playground. Ele sempre prometia parar de ficar obcecado com o trabalho quando estava com seu filho, mas era uma batalha perdida. A Lumiscape estava agora com seis anos. Cameron a havia fundado com a ideia de construir um poste de luz de LED que usaria um sinal de celular para notificar os departamentos de obras públicas quando a lâmpada precisasse ser substituída. Na época, ele era assessor do prefeito da Filadélfia e sabia muito bem quanto tempo os funcionários da cidade gastavam documentando e acompanhando as reclamações sobre lâmpadas quebradas. Mas Cameron também tinha uma visão maior: Os produtos da Lumiscape foram projetados para coletar todos os tipos de dados, incluindo umidade, movimento e atividade sísmica e, o mais importante, UVA, UVB e luz ambiente, de modo que pudessem economizar eletricidade diminuindo a intensidade quando necessário. O sistema inovador prometia reduzir o consumo de energia e os custos de manutenção dos governos locais, além de melhorar o relacionamento com seus eleitores. Com sede na Filadélfia, a Lumiscape agora tinha clientes em quase todos os estados dos EUA e em alguns países europeus. Cameron se permitiu um rápido sorriso ao pensar em como o sistema funcionava bem em algumas cidades. Mas não aqui, pensou ele. E ele tinha visto e ouvido falar de casos semelhantes de mau uso em outros lugares. Algumas localidades compraram lâmpadas, mas não utilizaram totalmente a tecnologia que as acompanhava, o que significava que não poderiam fazer a manutenção adequada ou obter a economia de energia esperada. Outras usaram seus suprimentos existentes de lâmpadas de sódio de alta pressão nas novas luzes em vez das lâmpadas de LED inteligentes. Alguns clientes não conseguiram nem mesmo instalar todas as lâmpadas que compraram. Cameron não havia percebido como seria difícil para os governos locais mudarem a forma como faziam negócios, mesmo quando tinham a melhor das intenções. No ano anterior, prompt de tudo isso, a liderança da Lumiscape havia decidido mudar de um modelo de vendas para um modelo de assinatura. Em vez de vender os postes de iluminação pública e deixar que as cidades os gerenciassem, a empresa os alugaria por uma taxa mensal, com instalação, manutenção e software de monitoramento incluídos. A Lumiscape também havia testado um programa piloto em três locais para adicionar conectividade Wi-Fi às luzes, permitindo que as cidades oferecessem serviço de Internet em espaços públicos. O conselho aprovou por unanimidade a proposta de Cameron e de sua COO, Stacy Hamiko, de mudar para essa estratégia. A TI posicionaria a plataforma de tecnologia da Lumiscape para o crescimento à medida que o movimento das cidades inteligentes mostrasse sinais de decolagem. A TI daria à empresa mais controle sobre seu produto e marca e um fluxo de caixa mais estável, o que se traduziria em múltiplos mais altos para os possíveis investidores. "Mais alto!" gritou Graham. Quando Cameron empurrou o balanço, sentiu o telefone tocar. Presumindo que fosse sua esposa, avisando que o avião dela da Filadélfia havia pousado, ele olhou a mensagem. Era de Stacy: "Houston está no ar novamente. Eles querem comprar 5.000 postes de iluminação pública". "Houston?!", disse ele em voz alta. "Texas", gritou Graham do balanço. Cameron sorriu e disse: "É isso mesmo, amigo". Houston tinha sido um dos primeiros clientes da Lumiscape, cinco anos antes. O gerente da cidade originalmente queria 6.000 lâmpadas, mas reduziu o pedido para 1.000 por motivos orçamentários. Neil Hart, chefe de vendas da Cameron, manteve contato, esperando que o negócio pudesse ser ressuscitado em algum momento. E agora, de acordo com o texto de Stacy, seria. Havia apenas um problema: a Lumiscape não vendia mais postes de iluminação pública. Eles voltaram Mais tarde naquela noite, depois que Cameron colocou Graham na cama, ele ligou para Stacy. Ela explicou que havia recebido uma cópia de um e-mail do gerente de Houston para Neil, que dizia que ele finalmente havia conseguido aprovação para comprar mais 5.000 lâmpadas. "Ele mencionou algo sobre um excedente no orçamento de obras públicas e algum dinheiro federal que precisavam gastar", disse ela. "É um momento horrível", disse Cameron, balançando a cabeça. "Sabemos se Neil conversou com eles sobre assinaturas?" "Ainda não", disse ela. "Todos nós presumimos que o negócio estava morto. Eles estavam em nossa lista, mas bem abaixo dela, para ser honesta." "Eles considerariam a possibilidade?" "Neil diz que não há a menor chance. Embora esse novo modelo de preços provavelmente fosse melhor para eles - um limite de aquisições mais baixo e tudo mais - Neil acha que, se o gerente da cidade levou tanto tempo para obter a aprovação para uma compra, não há como ele voltar atrás e dizer: 'Não importa. Podemos alugar em vez disso?". Cameron estava indeciso. A matemática mental era fácil: 5.000 lâmpadas a US$ 600 cada uma significavam US$ 3 milhões. TI seria a maior venda até o momento para a Lumiscape, que havia obtido uma receita de US$ 30 milhões no ano anterior. Mas eles haviam se comprometido com essa nova estratégia de assinatura, e por um bom motivo. Na verdade, ele e Stacy usaram Houston como um exemplo de por que a venda de postes de iluminação pública não dava aos clientes benefícios suficientes ou controle suficiente à Lumiscape. A cidade havia levado vários anos para instalar seu pedido inicial - e nem sequer havia instalado todas as 1.000 lâmpadas. Pior ainda, aparentemente a cidade não havia contratado nem treinado ninguém para usar as ferramentas de software. "Devo dizer ao senhor que Andrew já está falando em redigir o contrato de compra", disse Stacy. Cameron suspirou. "Claro que está." Andrew Lowell, CFO da Lumiscape, achava que era um erro mudar exclusivamente para contratos. Ele argumentou que a equipe de engenharia deveria ser responsável por criar um produto que os clientes pudessem usar corretamente e que Cameron deveria pressionar mais os engenheiros antes de mudar o modelo. Andrew queria que a empresa vendesse e alugasse os postes de iluminação pública, preservando todas as fontes de receita e convertendo os clientes para o modelo de assinatura ao longo do tempo, se necessário. Stacy e Cameron discordaram. Muitos clientes não estavam usando as luzes em todo o seu potencial. O modelo de vendas diretas simplesmente não estava funcionando. E, considerando o processo orçamentário da maioria das prefeituras, era muito mais fácil entrar no mercado com apenas um tipo de produto. Mesmo com apenas duas opções sobre a mesa, os funcionários se sentiriam obrigados a testar ambas com todas as agências envolvidas. "Vou mandar um e-mail para o Andrew e dizer a ele para esperar", disse Stacy. Notas de ensino do estudo de caso Mitchell Weiss ensina o caso no qual este se baseia em seu curso Public Entrepreneurship (Empreendedorismo Público). O que atraiu o senhor para essa história? Muitas pessoas acreditam que os empreendedores não podem vender para o governo. Mas o setor público global é um segmento enorme que precisamos alcançar para resolver grandes desafios. Como os alunos do senhor reagem a isso? Muitas vezes eles subestimam as dificuldades de mudar o comportamento do cliente e de dar opções a organizações com processos de aquisições elaborados. Eles também admiram a determinação do CEO em fazer o bem e ganhar dinheiro. Que lições o caso oferece? Os governos nem sempre acreditam nas afirmações das empresas sobre quanto dinheiro economizarão ao comprar produtos e serviços novos e de alta tecnologia. Eles geralmente desconfiam das promessas feitas e de sua própria capacidade de executar a mudança e realizar a economia. Portanto, concentre-se em como o senhor ajudará a resolver o problema deles e a encantar os cidadãos. Torne a "economia" secundária e tente manter o produto e as aquisições simples. "Boa ideia. Mas vamos convocar uma reunião para amanhã cedo e definir nossa estratégia." "O senhor vai voltar de avião?", perguntou ela, preocupada. "Não, mas acho que isso não pode esperar. Vamos fazer uma chamada de vídeo. Não queremos perder a atenção de Houston." Na manhã seguinte Cameron sentou-se à mesa da cozinha de seus pais e ajustou a tela do laptop para que pudesse ver todos - Andrew, Neil e Stacy - sentados na pequena sala de conferências do escritório deles na Filadélfia. "Desculpe-me por não poder estar presente pessoalmente", disse ele. "A imagem está boa?" Andrew falou. "Sim, exceto por essa expressão sombria em seu rosto, Cam. Lembre-se: Essa é uma boa notícia." "Concordo plenamente", disse Neil. "Conseguimos a atenção deles." "Parece que temos o negócio deles", disse Andrew. "Não tão rápido", disse Cameron. "Não podemos vender a eles 5.000 lâmpadas - não depois de todo o trabalho que tivemos com a nova estratégia. Não com todo o potencial." "Mudar para assinaturas é uma estratégia de longo prazo", disse Andrew. "Sabíamos que não seria uma ruptura total com o modelo de produto. Muitas cidades ainda possuem suas luzes, e não vamos comprá-las de volta. Levará anos até que possamos converter nossos clientes atuais em assinaturas, portanto, não há razão para que não possamos simplesmente dar a Houston o direito de propriedade." "Ele tem razão", concordou Neil. "Mas o senhor não acha que será confuso falar com clientes em potencial sobre o produto de assinatura quando eles souberem que acabamos de vender 5.000 lâmpadas para Houston?" perguntou Cameron. "Acho que podemos explicar a lógica", respondeu Neil. "Vai parecer que não temos uma estratégia - como se estivéssemos sendo oportunistas", acrescentou Stacy. "Este é o momento de testar o novo modelo. Se conseguirmos converter Houston em assinaturas, teremos uma ótima história para contar, não apenas para outros clientes em potencial, mas também para os investidores." "Eu já lancei a ideia, e ela não vai dar certo", respondeu Neil. "Ele disse que eles têm US$ 3 milhões para gastar este ano. Como podemos deixar esse dinheiro na mesa?" "Exatamente", disse Andrew. Ele claramente tinha uma opinião forte sobre isso, como qualquer bom CFO teria. Mas Cameron estava relutante em voltar atrás em sua decisão estratégica tão cedo. Andrew parecia ter lido sua mente. "Eu sei que prometi apoiar a decisão do senhor sobre o modelo", disse ele. "Mas ainda não entendo por que não podemos fazer as duas coisas. Se clientes diferentes querem coisas diferentes, não deveríamos atendê-los onde eles estão?" "Não, se onde eles estão é deixando de lado os melhores aspectos do nosso produto quando ele está em campo", disse Stacy. "E deixar de aproveitar as atualizações que continuaremos a oferecer. Temos que levar em conta a marca." Cameron se sentou e observou os três continuarem a debater. Ele sabia que a decisão cabia a ele, mas ainda estava incerto. Apagar das luzes Naquela noite, ele foi sozinho ao Forest Hill Park. Precisava de ar fresco, e seus pais e esposa estavam felizes em entreter Graham. Ele se sentou em um banco e olhou para o outro lado do parque, para um poste de luz que piscava. Pela forma como ela acendia e apagava, o senhor percebeu que estava usando o tipo errado de lâmpada. Isso significava que não só estava criando uma experiência desagradável (quem quer passar por uma luz estroboscópica?), mas também consumindo mais energia da rede. Ele se levantou para ir para casa e notou que alguém havia pintado com spray LIGHTS OUT na base de uma das lâmpadas de rua quebradas que seu filho havia notado antes. Era como se o universo estivesse dizendo a ele que a Lumiscape precisava ter mais controle sobre seu produto. Se as cidades não conseguissem fazer a manutenção das luzes por conta própria, a empresa poderia ajudá-las, incluindo o software na assinatura, instalando as unidades, consertando o hardware quebrado, atualizando as luzes à medida que novos recursos fossem disponibilizados e tornando o pacote acessível. Cameron tinha certeza de que o modelo de assinatura era o caminho a seguir. O TI oferecia mais valor aos clientes, dependia menos deles e de seus funcionários para que o produto fosse bem-sucedido e garantia uma renda mais sustentável para a Lumiscape. Era um modelo melhor e o ajudaria a aumentar a avaliação da empresa antes de buscar a próxima rodada de financiamento. Mas será que eles realmente poderiam se dar ao luxo de dizer não a uma oferta de US$ 3 milhões? Andrew estava certo ao sugerir um modelo híbrido? Ou eles poderiam fazer essa última venda e mudar sua estratégia de uma vez por todas? Pergunta: A Lumiscape deve vender os postes de iluminação pública para Houston? Os especialistas respondem Scott Burns é CEO e cofundador da GovDelivery. Andrew está demonstrando todos os instintos corretos. Concordo que a Lumiscape tomou uma excelente decisão de adotar uma estratégia de assinatura, mas seria um erro recusar um cliente pagante neste momento. O sucesso em trazer um novo recurso para o complexo mercado governamental requer uma combinação de estratégia e oportunismo. Se eu estivesse executando esse negócio, garantiria o pedido e procuraria maneiras de converter Houston em assinatura mais tarde. Não me entenda mal. Sou um grande fã do modelo que Cameron e Stacy estão buscando, especialmente porque seus clientes são do setor público. As assinaturas podem ser uma fonte de receita perpétua e uma forma de superar os altos custos de aquisição de clientes no longo ciclo de vendas com os governos. Minha empresa, a GovDelivery, tem vendido assinaturas na última década; acredito que o modelo alinha interesses, motiva as empresas a fornecer valor e garantir renovações, além de gerar uma avaliação mais alta. Fornecemos uma plataforma digital e soluções complementares para a comunicação e o aprimoramento da experiência dos cidadãos. Os governos dos EUA e da Europa usam nossa plataforma para fazer tudo, desde incentivar os eleitores a tomar vacinas contra a gripe até informá-los sobre a adoção de animais de estimação e incentivá-los a abrir uma empresa. Seria um erro recusar um cliente pagante nesse momento. No entanto, a Lumiscape seria tola se aderisse rigidamente a essa estratégia. Fazer com que os clientes comprem e migrem para o novo modelo exigirá tempo e esforço. Nesse caso, a empresa poderia vender a Houston as 5.000 luzes e adicionar um componente do serviço de assinatura gratuito para que a cidade tenha uma prova de conceito. Aprendi nesse negócio que o governo compra do jeito que quer comprar, e o senhor não quer ficar no caminho. Lamento a forma como a GovDelivery lidou com os clientes no início. De 2000 a 2006, crescemos lentamente - em grande parte porque fomos surdos ao feedback de que os clientes estavam mais dispostos a pagar por serviços profissionais do que por produtos baseados em assinatura. Hoje, nosso negócio de serviços está prosperando. As organizações que podem investir nas luzes da Lumiscape agora devem ter permissão para fazê-lo, especialmente com um compromisso do tamanho do de Houston. Andrew tem toda razão quando diz que a empresa precisa atender seus clientes onde eles estão. Ao mesmo tempo, a empresa pode se concentrar em refinar a proposta de valor do modelo de assinatura para torná-lo a opção mais atraente, e não a única. Um modelo flexível e bem pensado permite que os clientes avancem em incrementos em direção a uma meta, que é como os governos operam. Arriscar o acordo de Houston para manter a estratégia de longo prazo prioriza uma mensagem simples em detrimento do crescimento real dos negócios. Uma diretoria sofisticada apreciará os benefícios da flexibilidade. E outros clientes não reclamarão se souberem que Houston comprou 5.000 postes de iluminação pública. A Lumiscape deve ser capaz de distinguir as ofertas que cada cidade ou município está recebendo. Impor a abordagem de assinatura na garganta dos clientes simplesmente não vai funcionar, nem agora nem a longo prazo. A Lumiscape deve reivindicar o terreno que trabalhou arduamente para conquistar e fazer o negócio. Como um CEO que eu admiro gosta de dizer: "Nunca deixe que sua estratégia atrapalhe a forma de ganhar dinheiro". Jack Kutner é o presidente e CEO da Bigbelly. Cameron deve resistir a fazer o acordo com Houston - pelo menos da maneira que Houston quer. Em vez disso, ele e sua equipe deveriam trabalhar com a cidade para oferecer a melhor solução para o problema que ela está enfrentando. Se a Lumiscape pretende realizar sua estratégia de longo prazo, não pode abrir exceções. Esse caso se baseia muito vagamente em nossa experiência na Bigbelly, que começou fabricando lixeiras e caixas de reciclagem compactadas por energia solar. Nos últimos anos, desenvolvemos nosso modelo aproveitando a tecnologia de comunicação de ponta e combinamos nossas estações de compactação com um conjunto de ferramentas de software que ajudam os clientes a monitorar e otimizar a remoção e a reciclagem de resíduos públicos. Não estamos mais vendendo lixeiras; estamos vendendo uma solução completa de resíduos e reciclagem. É assim que Cameron precisa pensar sobre a Lumiscape. A TI não está vendendo postes de iluminação pública; está vendendo parques e ruas mais seguros. E os clientes não estão obtendo o que querem e precisam se as luzes estiverem apagadas. Apoiamos o modelo de assinatura na Bigbelly porque ele inclui todos os componentes do produto e do serviço, e o cliente acaba tendo uma solução de longo prazo mais significativa. Vemos que os clientes aprendem a tecnologia mais rapidamente e estão mais bem equipados para tirar proveito de todos os aspectos do software. A frota é mais bem mantida e o envolvimento com o produto aumenta com o passar do tempo. Tudo isso resulta em clientes mais felizes e satisfeitos e em um produto de melhor qualidade nas ruas. O gerente da cidade de Houston diz que quer 5.000 luzes agora mesmo; se a cidade estiver convencida do produto, o que parece ser verdade, a mecânica do modelo de negócios provavelmente será insignificante para ele. Neil pode persuadi-lo a optar por uma assinatura, explicando os benefícios do novo modelo. Eu recomendaria que Cameron não voltasse atrás em sua mudança de estratégia para fazer a venda para Houston. Um modelo híbrido também é uma má ideia. Os clientes que acham que há duas opções e não têm um bom entendimento do sistema seguirão o caminho de menor resistência, o que, no setor público, geralmente significa fazer uma compra direta. Mas o equipamento é apenas uma pequena porcentagem do valor que a Lumiscape oferece aos seus clientes. A Lumiscape não está vendendo postes de iluminação pública; está vendendo parques e ruas mais seguros. Esse exato dilema já passou pela minha mesa na Bigbelly muitas vezes. Em vez de simplesmente fazer a venda, sempre nos inclinamos a educar o cliente sobre exatamente o que estamos oferecendo: uma abordagem mais abrangente e pronta para o lixo e a reciclagem. Nós recuamos e testamos a determinação do mercado e, francamente, temos tido muito sucesso em ajudar as pessoas a entender que temos em mente seus melhores interesses com essa mudança. É claro que a Lumiscape tem outras considerações a fazer. Talvez a empresa não atinja suas metas trimestrais ou sua taxa de crescimento esteja atrasada. Em ambos os casos, a empresa talvez não possa recusar ou adiar uma venda de US$ 3 milhões. Mas isso não significa que a TI precise dizer sim à venda das luzes. A TI poderia permitir que Houston pagasse adiantado por uma assinatura. A cidade obteria os mesmos serviços, mas pagaria por eles em um cronograma diferente. Quando fizemos nossa mudança, sabíamos que os clientes teriam diferentes considerações orçamentárias, portanto nossos modelos de pagamento levam isso em conta. A Lumiscape precisa deixar as considerações de curto prazo de fora dessa decisão e se concentrar na visão de longo prazo. A mudança é difícil para todos. Mas a empresa não deve alterar seu modelo por esse motivo; ela precisa oferecer uma solução de longo prazo que trará benefícios para a cidade hoje e nos próximos anos. Cameron deve se manter firme e ajudar Houston nesse processo. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes de empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS "Bigbelly" (caso nº 816005), de Mitchell Weiss e Christine Snively.

Estudo de caso: O senhor deve ajustar seu modelo de negócios para um grande cliente?

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