CEO da Pure Storage fala sobre a escolha do momento certo para um IPO

Winni Wintermeyer O IPO da Pure Storage, em outubro de 2015, foi o ponto culminante de um longo processo. A empresa tinha seis anos de existência e havia concluído seis rodadas de financiamento privado. A Pure tinha quase 1.200 funcionários e sua receita anual era de quase US$ 500 milhões. Esperamos mais tempo e crescemos mais do que muitos start-ups fazem antes de abrir o capital. Poderíamos ter feito isso um ano ou mais antes, e havia riscos em esperar: Quando finalmente fizemos a listagem na Bolsa de Valores de Nova York, o mercado de IPOs havia esfriado - na verdade, algumas empresas retiraram suas ofertas em face da fraqueza do mercado. Mas, em retrospecto, o momento certo funcionou e não o mudaríamos se pudéssemos. Para uma empresa jovem em crescimento, descobrir quando abrir o capital é complexo - e a sabedoria convencional (juntamente com algumas etapas do processo) mudou significativamente nos últimos anos. As empresas geralmente enfrentam pressão de várias partes interessadas - funcionários, clientes, investidores - que querem liquidez o quanto antes. Ao mesmo tempo, algumas start-ups estão se dando conta de que permanecer privadas por mais tempo pode ter vantagens significativas. Veja como abordamos essa escolha. Além do armazenamento mecânico A Pure foi fundada em 2009 com a intenção de gerar disrupção no mercado de armazenamento de computadores corporativos. Esse é um mercado grande: US$ 24 bilhões em software e hardware. Mas a lei de Moore - a noção de que a potência dos circuitos integrados dobra a cada dois anos - não se aplicou ao negócio de armazenamento, que tem sido dominado por unidades de disco mecânicas. Os servidores e as redes, os outros grandes componentes do centro de dados, tornaram-se mil vezes mais rápidos ao longo dos anos, mas as informações ficam mais lentas quando chegam ao armazenamento em disco. A maioria dos sistemas de armazenamento corporativo foi desenvolvida com base em uma tecnologia de 25 anos que é extremamente complicada - alguns produtos de armazenamento têm manuais de instruções de 2.000 páginas. Duas tecnologias estão revolucionando o campo: memória flash e armazenamento em nuvem. A primeira já existe há 30 anos; os consumidores começaram a vê-la nos anos 90 em câmeras digitais. Mas a memória flash não se popularizou muito até que a Apple começou a usá-la nos iPods para que as músicas não pulassem se o senhor saísse para correr, como aconteceria com um disco mecânico. O Google já havia começado a usar a memória flash em seus data centers, pois o desempenho, a potência e a densidade são superiores aos do armazenamento em disco. Depois que a Apple lançou o primeiro iPod baseado em flash, os fornecedores de chips começaram a produzir mais memória flash, e os custos caíram. Em seguida, os smartphones começaram a usar flash, os laptops menores passaram a usar unidades de estado sólido (outro nome para memória flash) e as pessoas começaram a usar pen drives baseados em flash. A Pure lançou produtos de armazenamento flash para data centers. A proposta de valor é convincente: Nosso produto tem o tamanho de três caixas de pizza, substituindo equipamentos do tamanho de uma geladeira Sub-Zero, e é 10 vezes mais eficiente em termos de energia, 50 vezes mais confiável e 20 vezes mais rápido que o armazenamento baseado em disco. Quando os custos se tornaram equivalentes, não foi preciso pensar mais, o que impulsionou nosso crescimento de receita de três dígitos. A nuvem é a outra solução de armazenamento revolucionária. A Amazon ajudou a popularizar o armazenamento em nuvem, que foi bem-sucedido em grande parte devido à sua simplicidade. Nossas soluções em nuvem para data centers também são simples: Conseguimos substituir os gigantescos manuais de usuário por instruções que cabem em um cartão de visita. Na verdade, trata-se de criar uma experiência tecnológica mais amigável para o cliente. A Apple, o Google e o Facebook fizeram isso no lado do consumidor, e estamos começando a ver o mesmo tipo de inovação na tecnologia empresarial. Cheguei à Pure como CEO um ano após o lançamento da empresa, quando ela tinha apenas 15 funcionários. Tenho doutorado em ciência da computação e ajudei a construir três start-ups anteriores. Ocupei cargos de CTO, marketing e gerenciamento de produtos e fiz parte de conselhos corporativos; eu sabia como criar uma estratégia orientada para a tecnologia. Mas nunca havia sido um CEO e nunca havia liderado uma empresa por meio de um IPO. No entanto, a Pure já havia concluído duas rodadas de financiamento de risco antes da minha chegada, e estava claro para mim que tínhamos um produto que os clientes iriam querer. Em 2011, recebemos notícias de empresas interessadas em nos comprar. Melhor esperar Em teoria, poderíamos ter aberto o capital em 2013. Certamente éramos grandes o suficiente - naquele momento, tínhamos dezenas de milhões de dólares em receita. Mas vimos motivos para esperar. Um deles foi o fato de a Sarbanes-Oxley ter tornado mais caro ser uma empresa de capital aberto. E, embora outras empresas estivessem interessadas em nos adquirir, queríamos que a Pure fosse uma empresa de longo prazo; como uma pequena empresa de capital aberto, teríamos mais dificuldade em afastar o interesse de fusões e aquisições do que se permanecêssemos privados e mantivéssemos o controle. Mas o principal motivo decorreu dos precedentes estabelecidos pelo Google e pelo Facebook, que permaneceram privados por muito mais tempo do que as empresas apoiadas por capital de risco historicamente. (O Google tinha quase seis anos de idade em seu IPO, e o Facebook tinha oito, enquanto a Netscape abriu seu capital 16 meses após sua fundação). O atraso funcionou extremamente bem para ambas as empresas e provocou uma mudança na sabedoria convencional. As empresas costumavam fazer um IPO o mais rápido possível; agora muitas optam por esperar. No entanto, algumas coisas estavam nos levando a abrir o capital. Por um lado, nossos clientes nos incentivaram; muitos deles preferem fazer negócios com uma empresa de capital aberto. Eles querem poder ver suas finanças e entender como a empresa está se saindo. Eles sabem que as empresas de capital aberto estão sujeitas a um nível mais alto de escrutínio. Isso lhes dá uma sensação de segurança e confiança. Os precedentes estabelecidos pelo Google e pelo Facebook mudaram a sabedoria convencional. O outro aspecto foi a avaliação. As avaliações das empresas privadas dispararam nos últimos anos - e isso criou complicações quando associado a um mercado público cauteloso. Ninguém quer abrir o capital com uma avaliação abaixo da última rodada privada. Quando abordamos nosso financiamento, tentamos criar situações em que todos saíssem ganhando; acredito que o trabalho do CEO não é buscar a maior avaliação possível toda vez que o senhor busca financiamento, mas sim elaborar um acordo justo com investidores que serão bons conselheiros. A abertura de capital nos permitiria evitar outra rodada privada, com uma avaliação que não poderíamos igualar com nosso IPO. Preparação e sorte Depois que cheguei à Pure, fizemos mais duas rodadas de capital de risco e, em seguida, duas rodadas de financiamento privado lideradas pela Fidelity e pela T. Rowe Price, empresas de fundos mútuos que normalmente investem em empresas públicas. Essa forma de financiamento é relativamente nova e é o resultado do adiamento das IPOs do Facebook e de outras empresas. Os gerentes de portfólio de fundos mútuos perderam parte do crescimento dessas empresas porque não puderam investir antes do IPO, então começaram a fazer colocações privadas. Isso é vantajoso para todos. Os fundos entram em um período de maior crescimento e também obtêm informações sobre o que está acontecendo em um setor. Conseguimos estabelecer um relacionamento com importantes investidores do mercado público; eles não só foram ótimas fontes de aconselhamento no período que antecedeu nosso IPO, como também esperávamos que continuassem a ser grandes investidores depois disso. Essa nova fonte de investimento permite que empresas como a nossa permaneçam privadas por mais tempo. Também tomamos medidas para dar aos nossos funcionários flexibilidade com suas ações da Pure. Pode ser mais fácil reter funcionários quando uma empresa é privada, porque eles estão esperando a liquidez que vem com o IPO - eles não querem sair antes de poderem receber as opções de ações. Ao mesmo tempo, isso pode criar uma pressão para que o senhor faça um IPO mais cedo. Para evitar essa pressão, demos aos funcionários liquidez seletiva quando fizemos nossas rodadas de financiamento. Eles podiam liquidar uma determinada porcentagem de suas ações adquiridas e, ao mesmo tempo, fornecer uma fonte de suprimento para os investidores institucionais. Cada vez mais empresas estão permitindo que seus funcionários diversifiquem seus portfólios dessa forma, especialmente porque elas permanecem privadas por mais tempo. Tivemos que nos preparar para abrir o capital. O primeiro passo foi expandir o conselho. Tínhamos diretores fortes, inclusive nossos VCs, mas precisávamos acrescentar pessoas com experiência operacional em grandes empresas. Em particular, queríamos alguém com experiência em finanças em uma empresa de capital aberto para presidir nosso comitê de auditoria; trouxemos Mark Garrett, CFO da Adobe Systems, para ocupar essa função. Precisávamos de um relacionamento com um banco de investimentos e tivemos a sorte de trabalhar com a Allen & Company, que cuidou da nossa quinta e sexta rodadas privadas. Criamos uma estrutura de duas classes para nossas ações, para ajudar os fundadores e a equipe de gerenciamento a manter o controle caso um comprador hostil tentasse nos adquirir. Por fim, precisávamos do Diretor financeiro certo. Em 2014, contratamos Tim Riitters, um ex-executivo financeiro do Google, que nos ajudou a implantar novos sistemas para nos dar a melhor visibilidade de nosso desempenho financeiro de que precisaríamos para operar nos mercados públicos. No início de 2015, ficou claro que tínhamos todas as peças no lugar. Durante nossa última rodada privada, em 2014, a empresa havia sido avaliada em mais de US$ 3 bilhões. Eu não via nenhuma vantagem em fazer outra rodada privada, então começamos a planejar o IPO. Mas uma consideração importante é que, uma vez iniciado o processo, o senhor pode ficar vulnerável. Ao apresentar um S-1 à SEC divulgando seus planos de IPO, o senhor entra em um "período de silêncio", com limites rígidos sobre o que pode dizer publicamente. Se estiver em um espaço competitivo, como é o nosso caso, o senhor corre o risco de que os concorrentes espalhem "medo, incerteza e dúvida" em um momento em que o senhor não pode responder facilmente. Nosso negócio é um ataque frontal a empresas de armazenamento estabelecidas, como a EMC e a HP (agora Hewlett Packard Enterprise). Mas, como se viu, nosso momento foi de sorte: Nos meses que antecederam nosso IPO, a Dell concordou em comprar a EMC e a HP anunciou seu plano de se dividir em duas empresas, o que significa que os principais concorrentes estavam distraídos com eventos internos. O jogo longo Em um discurso no início de 2016, a presidente da Comissão de Valores Mobiliários, Mary Jo White, criticou algumas empresas por permanecerem privadas por muito tempo. Ela argumentou que uma empresa abre seu capital não apenas para levantar capital, mas para "esclarecer suas operações e fortalecer seus controles e sua governança de maneiras que não são exigidas das empresas privadas", e questionou se algumas grandes empresas privadas estão fazendo essas coisas. Eu entendo o ponto de vista da senhora. À medida que uma empresa se expande, ela precisa desenvolver sua governança e seus controles financeiros - e uma vez que essas coisas estejam em vigor, por que o senhor não abriria o capital? Permanecer no setor privado por mais tempo, como escolhemos fazer na Pure, tem suas vantagens, mas nunca tivemos como objetivo ser privados para sempre. Nosso objetivo sempre foi criar uma empresa pública sustentável. Não estávamos tentando acertar o tempo do mercado. Havia ventos contrários no mercado de IPO quando decidimos mudar, mas estávamos confiantes de que tínhamos os números necessários para abrir o capital em um momento de nossa escolha. E não estávamos tentando otimizar o preço das ações - estamos jogando um jogo longo. Uma das coisas que digo à nossa equipe é que, se eu vir um ticker de ações no seu computador, vou excluí-lo. Queremos que as pessoas pensem no preço das ações em trimestres e anos, não em horas, dias ou semanas. Os mercados nem sempre acertam no curto prazo, mas acertam no longo prazo. Todo CEO se preocupa com o clima econômico. Enquanto esperávamos para abrir o capital, vimos definitivamente uma deterioração na receptividade do mercado para IPOs. O senhor apenas tenta manter a bola rolando, concluir todas as etapas para estar pronto e atacar enquanto a janela do IPO estiver aberta. Nem todas as empresas fazem isso direito: Pelo menos cinco que planejavam fazer um IPO na mesma época que nós acabaram adiando ou desistindo. Abrimos o capital a um preço de ação de US$ 17 e uma avaliação geral de pouco mais de US$ 3 bilhões. Desde então, o preço de nossas ações tem flutuado - um reflexo do mercado turbulento e não de qualquer surpresa negativa da Pure. Ainda estamos registrando perdas, mas conseguimos convencer os investidores de que, quando os senhores observam nossa taxa de crescimento, a melhoria das margens e o aumento da eficiência operacional, percebem que este é um negócio muito saudável. A Pure é uma das empresas de tecnologia empresarial de crescimento mais rápido que o mundo já viu. Temos que investir para manter isso, o que é uma das razões pelas quais fazer nosso IPO quando fizemos fez sentido.

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Resumo.

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