El CEO de Pure Storage habla sobre la elección del momento adecuado para una IPO

Winni Wintermeyer La IPO de Pure Storage, en octubre de 2015, fue la culminación de un largo proceso. La empresa tenía seis años y había completado seis rondas de financiación privada. Pure contaba con casi 1.200 empleados y sus ingresos anualizados ascendían a casi 500 millones de dólares. Habíamos esperado más tiempo y habíamos crecido más de lo que lo hacen muchas start-ups antes de salir a bolsa. Podríamos haberlo hecho un año antes, más o menos, y esperar tenía sus riesgos: Cuando finalmente cotizamos en la Bolsa de Nueva York, el mercado de OPV se había enfriado; de hecho, algunas empresas retiraron sus ofertas ante la debilidad del mercado. Pero en retrospectiva, el momento funcionó, y no lo cambiaríamos si pudiéramos. Para una empresa joven en crecimiento, averiguar cuándo salir a bolsa es complejo, y la sabiduría convencional (junto con algunos pasos del proceso) ha cambiado significativamente en los últimos años. Las empresas se enfrentan a menudo a la presión de múltiples stakeholders -empleados, clientes, inversores- que quieren liquidez cuanto antes. Al mismo tiempo, algunas start-ups se están dando cuenta de que permanecer privadas más tiempo puede tener ventajas significativas. He aquí cómo enfocamos la elección. Más allá del almacenamiento mecánico Pure se fundó en 2009 con la intención de generar disrupción en el mercado del almacenamiento informático empresarial. Se trata de un gran mercado: 24.000 millones de dólares en software y hardware. Pero la ley de Moore -la noción de que la potencia de los circuitos integrados se duplica cada dos años- no se ha cumplido en el negocio del almacenamiento, que ha estado dominado por las unidades de disco mecánicas. Los servidores y las redes, los otros grandes componentes de los centros de datos, se han vuelto mil veces más rápidos con el paso de los años, pero la información se ralentiza cuando llega al almacenamiento en disco. La mayoría de los sistemas de almacenamiento empresarial se basan en una tecnología de hace 25 años que es increíblemente complicada -algunos productos de almacenamiento tienen manuales de instrucciones de 2.000 páginas-. Dos tecnologías están revolucionando el campo: la memoria flash y el almacenamiento en la nube. La primera existe desde hace 30 años; los consumidores empezaron a verla en la década de 1990 en las cámaras digitales. Pero la memoria flash no se puso de moda a lo grande hasta que Apple empezó a utilizarla en los iPod para que las canciones no saltaran si uno salía a correr, como ocurriría con una unidad mecánica. Google ya había empezado a utilizar memoria flash en sus centros de datos, porque el rendimiento, la potencia y la densidad son superiores a los del almacenamiento basado en disco. Después de que Apple presentara el primer iPod basado en flash, los proveedores de chips empezaron a producir más memoria flash y los costes bajaron. Después, los teléfonos inteligentes empezaron a utilizar flash, los ordenadores portátiles más pequeños pasaron a utilizar unidades de estado sólido (otro nombre para la memoria flash) y la gente empezó a utilizar memorias USB basadas en flash. Pure introdujo productos de almacenamiento flash para centros de datos. La propuesta de valor es convincente: Nuestro producto tiene el tamaño de tres cajas de pizza, sustituye a equipos del tamaño de un frigorífico Sub-Zero, y es 10 veces más eficiente energéticamente, 50 veces más fiable y 20 veces más rápido que el almacenamiento basado en disco. Una vez que los costes se hicieron equivalentes, fue una obviedad, impulsando nuestro crecimiento de ingresos de tres dígitos. La nube es la otra solución de almacenamiento revolucionaria. Amazon ayudó a popularizar el almacenamiento en la nube, que ha triunfado en gran medida por su sencillez. Nuestras soluciones en la nube para centros de datos también son sencillas: Hemos podido sustituir los gigantescos manuales de usuario por instrucciones que caben en una tarjeta de visita. Se trata realmente de crear una experiencia tecnológica más fácil para el cliente. Apple, Google y Facebook lo han hecho en el lado del consumidor, y estamos empezando a ver el mismo tipo de innovación en la tecnología empresarial. Llegué a Pure como CEO un año después del lanzamiento de la empresa, cuando sólo tenía 15 empleados. Tengo un PhD en informática y había ayudado a crear tres start-ups anteriores. Había ocupado puestos de director técnico, de marketing y de gestión de productos, y había formado parte de consejos de administración de empresas; sabía cómo crear una estrategia impulsada por la tecnología. Pero nunca había sido CEO y nunca había dirigido una empresa a través de una IPO. Sin embargo, Pure ya había completado dos rondas de financiación de riesgo antes de mi llegada, y tenía claro que teníamos un producto que los clientes querrían. En 2011 ya teníamos noticias de empresas interesadas en comprarnos. Mejor esperar En teoría, podríamos haber salido a bolsa en 2013. Ciertamente éramos lo suficientemente grandes: en ese momento teníamos decenas de millones de dólares en ingresos. Pero vimos razones para esperar. Una era que la ley Sarbanes-Oxley había encarecido ser una empresa pública. Y aunque otras empresas estaban interesadas en adquirirnos, queríamos que Pure fuera una apuesta a largo plazo; como pequeña empresa pública, nos resultaría más difícil rechazar el interés de las fusiones y adquisiciones que si nos mantuviéramos en el sector privado y mantuviéramos el control. Pero la razón más importante surgió de los precedentes establecidos por Google y Facebook, que permanecieron privadas mucho más tiempo de lo que lo han hecho históricamente las empresas respaldadas por capital riesgo. (Google tenía casi seis años en el momento de su IPO y Facebook ocho, mientras que Netscape salió a bolsa 16 meses después de su fundación). El retraso funcionó extremadamente bien para ambas empresas, e impulsó un cambio en la sabiduría convencional. Las empresas solían hacer una IPO tan pronto como podían; ahora muchas optan por esperar. Sin embargo, un par de cosas nos impulsaron a salir a bolsa. En primer lugar, nuestros clientes nos animaron; muchos de ellos prefieren hacer negocios con una empresa que cotiza en bolsa. Quieren poder ver sus estados financieros y entender cómo va su negocio. Saben que las empresas que cotizan en bolsa están sometidas a un mayor nivel de escrutinio. Les da una sensación de seguridad y confianza. Los precedentes sentados por Google y Facebook cambiaron la sabiduría convencional. Otra cosa fue la valoración. Las valoraciones de las empresas privadas se han disparado en los últimos años, y eso ha creado complicaciones cuando se une a un mercado público receloso. Nadie quiere salir a bolsa con una valoración inferior a la de la última ronda privada. Cuando abordamos nuestra financiación, intentamos crear situaciones en las que todos salieran ganando; creo que el trabajo del CEO no consiste en aspirar a la valoración más alta posible cada vez que se busca financiación, sino en elaborar un acuerdo justo con inversores que sean buenos consejeros. Hacerla pública nos permitiría evitar otra ronda privada, una a una valoración que no podríamos igualar con nuestra IPO. Preparación y suerte Después de llegar a Pure, hicimos dos rondas más de capital riesgo y luego dos rondas de financiación privada dirigidas por Fidelity y T. Rowe Price, empresas de fondos de inversión que normalmente invierten en empresas públicas. Esta forma de financiación es relativamente nueva y es el resultado de que Facebook y otras empresas retrasaran sus IPO. Los gestores de carteras de fondos de inversión se perdieron parte del crecimiento de esas empresas porque no pudieron invertir antes de la IPO, así que han empezado a hacer colocaciones privadas. Eso es ventajoso para todos. Los fondos entran en un periodo de mayor crecimiento, y también obtienen información sobre lo que está ocurriendo en una industria. Pudimos establecer una relación con importantes inversores del mercado público; no sólo fueron grandes fuentes de asesoramiento en el tiempo previo a nuestra IPO, sino que esperábamos que siguieran siendo grandes inversores después. Esta nueva fuente de inversión permite a empresas como la nuestra seguir siendo privadas durante más tiempo. También tomamos medidas para dar a nuestros empleados flexibilidad con sus acciones Pure. Puede ser más fácil retener a los empleados cuando una empresa es privada, porque están esperando la liquidez que viene con la IPO: no quieren irse antes de poder cobrar las opciones sobre acciones. Al mismo tiempo, eso puede crear presión para hacer una IPO antes de tiempo. Para evitar esa presión, dimos a los empleados liquidez selectiva cuando hicimos nuestras rondas de financiación. Podían liquidar un determinado porcentaje de sus acciones vested al tiempo que proporcionaban una fuente de suministro a los inversores institucionales. Cada vez son más las empresas que permiten a sus trabajadores diversificar sus carteras de esta forma, sobre todo a medida que permanecen más tiempo en el sector privado. Teníamos que prepararnos para salir a bolsa. El primer paso fue ampliar el consejo de administración. Teníamos consejeros fuertes, incluidos nuestros VC, pero necesitábamos añadir personas con experiencia operativa en grandes empresas. En concreto, queríamos a alguien con experiencia en finanzas en una empresa que cotizara en bolsa para que presidiera nuestro comité de auditoría; trajimos a Mark Garrett, el CFO de Adobe Systems, para que ocupara ese puesto. Necesitábamos una relación con un banco de inversión, y tuvimos la suerte de trabajar con Allen & Company, que gestionó nuestra quinta y sexta rondas privadas. Creamos una estructura de dos clases para nuestras acciones, para ayudar a los fundadores y al equipo directivo a mantener el control si un comprador hostil intentaba adquirirnos. Por último, necesitábamos al director financiero adecuado. En 2014 contratamos a Tim Riitters, antiguo ejecutivo financiero de Google, que nos ayudó a implantar nuevos sistemas para darnos la mejor visibilidad de nuestro rendimiento financiero que necesitaríamos para operar en los mercados públicos. A principios de 2015 estaba claro que teníamos todas las piezas en su sitio. Durante nuestra última ronda privada, en 2014, el negocio había sido valorado en más de 3.000 millones de dólares. No veía ninguna ventaja en hacer otra ronda privada, así que empezamos a planificar la IPO. Pero una consideración clave es que una vez que inicias el proceso, puedes volverte vulnerable. Cuando presenta un S-1 ante la SEC revelando sus planes de IPO, entra en un "periodo de silencio", con límites estrictos sobre lo que puede decir públicamente. Si se encuentra en un espacio competitivo, como es nuestro caso, corre el riesgo de que los competidores propaguen "el miedo, la incertidumbre y la duda" en un momento en el que no puede responder fácilmente. Nuestro negocio es un asalto frontal a las empresas de almacenamiento establecidas, como EMC y HP (ahora Hewlett Packard Enterprise). Pero resultó que nuestro momento fue afortunado: En los meses que rodearon nuestra IPO, Dell acordó comprar EMC y HP anunció su plan de dividirse en dos empresas, lo que significó que los competidores clave estaban distraídos por acontecimientos internos. El juego largo En un discurso pronunciado a principios de 2016, la presidenta de la Comisión del Mercado de Valores, Mary Jo White, criticó a algunas empresas por permanecer demasiado tiempo en el sector privado. Argumentó que una empresa sale a bolsa no sólo para obtener capital, sino para "arrojar luz sobre sus operaciones y reforzar sus controles y gobernanza de formas que no se exigen a las empresas privadas", y cuestionó que algunas grandes empresas privadas estén haciendo esas cosas. Entiendo su punto de vista. A medida que una empresa crece, necesita reforzar su gobernanza y sus controles financieros, y una vez que esas cosas están en su sitio, ¿por qué no se haría pública? Permanecer más tiempo en el sector privado, como decidimos hacer en Pure, tiene sus ventajas, pero nunca pretendimos ser privados a perpetuidad. Nuestro objetivo siempre fue construir una empresa pública sostenible. No intentábamos cronometrar el mercado. Había vientos en contra en el mercado de la IPO cuando decidimos movernos, pero confiábamos en que teníamos los números para salir a bolsa en el momento que eligiéramos. Y no estábamos intentando optimizar el precio de las acciones: jugamos a largo plazo. Una de las cosas que le digo a nuestro equipo es que si veo un teletipo de bolsa en su ordenador, voy a borrarlo. Queremos que la gente piense en el precio de las acciones a lo largo de trimestres y años, no de horas, días o semanas. Los mercados no siempre aciertan a corto plazo, pero sí a largo plazo. Todos los CEO se preocupan por el clima económico. Mientras esperábamos para salir a bolsa, definitivamente vimos un deterioro en la receptividad del mercado a las IPO. Uno simplemente intenta mantener la pelota en movimiento, completar todos los pasos para estar preparado y golpear mientras la ventana de la IPO esté abierta. No todas las empresas lo hacen bien: Al menos cinco que habían planeado hacer una IPO más o menos cuando nosotros lo hicimos acabaron retrasándola o retirándose. Salimos a bolsa a un precio de 17 dólares por acción y una valoración global de algo más de 3.000 millones de dólares. Desde entonces, el precio de nuestras acciones ha fluctuado, un reflejo del turbulento mercado más que de cualquier sorpresa negativa en Pure. Seguimos registrando pérdidas, pero hemos sido capaces de argumentar ante los inversores que cuando se observa nuestra tasa de crecimiento, la mejora de los márgenes y el aumento de la eficiencia operativa, se ve que se trata de un negocio muy saludable. Pure es una de las empresas de tecnología empresarial de más rápido crecimiento que el mundo haya visto jamás. Tenemos que invertir para mantener eso, que es una de las razones por las que hacer nuestra IPO cuando lo hicimos tenía sentido.

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