Roger L. Martin

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>O problema</h5>
  <p>Embora as fusões e aquisições sejam uma estratégia tentadora para o crescimento rápido - e psicologicamente gratificante para os CEOs - a maioria delas é um erro extremamente caro.</p>
  <h5>Por que isso acontece</h5>
  <p>As empresas tendem a encarar as aquisições como uma forma de obter valor para si mesmas - acesso a um novo mercado ou capacidade, por exemplo. Mas se o senhor identificar uma oportunidade em uma empresa, outros também o farão, e o valor se perderá em uma guerra de ofertas.</p>
  <h5>A solução</h5>
  <p>Procure maneiras de <em>agregar</em> valor à empresa adquirida em vez de tomá-lo - sendo um fornecedor mais inteligente de capital, oferecendo melhor supervisão gerencial, transferindo uma habilidade ou compartilhando um recurso. Essas abordagens estão por trás dos poucos negócios que foram bem-sucedidos.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Em 2015, o mundo financeiro estabeleceu um recorde de fusões e aquisições. O valor desses negócios eclipsou o recorde anterior, estabelecido em 2007, que havia superado um pico anterior em 1999. Talvez isso não seja auspicioso: parece (como o falecido Prince) que estamos nos divertindo como se estivéssemos em 1999 - e ainda por cima em 2007. A agitação desses anos não foi um bom presságio para 2000-2002 ou 2008-2009.</p>

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<p>The financial world set a record in 2015 for mergers and acquisitions. It&#8217;s too soon to have data on how those deals will work out, but the signs are not promising. Last year Microsoft wrote off 96% of the value of the handset business it had acquired from Nokia in 2014 for $7.9 billion. The rule, confirmed by nearly all studies, remains true: M&#38;A is a mug&#8217;s game, in which some 70% to 90% of acquisitions are abysmal failures. The author has an explanation for this persistent failure and offers a way forward. Acquirers, he notes, tend to look at acquisitions as a way of obtaining value for themselves&#8212;access to a new market or capability. </p>
<p>The trouble is, if you spot a valuable asset or capability in a company, others will too, and the value will be lost in a bidding war. But if you have something that will make the acquisition more competitive, the picture changes. As long as the acquired company is incapable of making that enhancement on its own or (ideally) with any other company, the buyer, rather than the seller, will earn the rewards. Martin describes four ways to enhance the competitiveness of a target:</p>
<ul>
<li>Be a smarter provider of growth capital.</li>
<li>Provide better managerial oversight.</li>
<li>Transfer valuable skills to the acquisition.</li>
<li>Share valuable capabilities with the acquisition.</li>
</ul>

M&A: The One Thing You Need to Get Right

<p>O mundo financeiro estabeleceu um recorde em 2015 para fusões e aquisições. Ainda é muito cedo para ter dados sobre como esses negócios funcionarão, mas os sinais não são promissores. No ano passado, a Microsoft deu baixa em 96% do valor do negócio de aparelhos celulares que havia adquirido da Nokia em 2014 por US$ 7,9 bilhões. A regra, confirmada por quase todos os estudos, continua sendo verdadeira: As fusões e aquisições são um jogo de azar, no qual cerca de 70% a 90% das aquisições são fracassos abismais. O autor tem uma explicação para esse fracasso persistente e oferece um caminho a seguir. Os adquirentes, observa ele, tendem a encarar as aquisições como uma forma de obter valor para si mesmos - acesso a um novo mercado ou capacidade.</p>
<p>O problema é que, se o senhor identificar um ativo ou uma capacidade valiosa em uma empresa, outros também o farão, e o valor se perderá em uma guerra de ofertas. Mas se o senhor tiver algo que torne a aquisição mais competitiva, a situação muda. Desde que a empresa adquirida seja incapaz de fazer esse aprimoramento por conta própria ou (idealmente) com qualquer outra empresa, o comprador, e não o vendedor, ganhará as recompensas. Martin descreve quatro maneiras de aumentar a competitividade de uma empresa-alvo:</p>
<ul>
 <li>Ser um fornecedor mais inteligente de capital de crescimento.</li>
 <li>Fornecer melhor supervisão gerencial.</li>
 <li>Transferir habilidades valiosas para a aquisição.</li>
 <li>Compartilhar capacidades valiosas com a aquisição.</li>
</ul>

FUS&Otilde;ES E AQUISI&Ccedil;&Otilde;ES: A &uacute;nica coisa que o senhor precisa acertar

The financial world set a record in 2015 for mergers and acquisitions. It’s too soon to have data on how those deals will work out, but the signs are not promising. Last year Microsoft wrote off 96% of the value of the handset business it had acquired from Nokia in 2014 for $7.9 billion. The rule, confirmed by nearly all studies, remains true: M&A is a mug’s game, in which some 70% to 90% of acquisitions are abysmal failures. The author has an explanation for this persistent failure and offers a way forward. Acquirers, he notes, tend to look at acquisitions as a way of obtaining value for themselves—access to a new market or capability. The trouble is, if you spot a valuable asset or capability in a company, others will too, and the value will be lost in a bidding war. But if you have something that will make the acquisition more competitive, the picture changes. As long as the acquired company is incapable of making that enhancement on its own or (ideally) with any other company, the buyer, rather than the seller, will earn the rewards. Martin describes four ways to enhance the competitiveness of a target: Be a smarter provider of growth capital. Provide better managerial oversight. Transfer valuable skills to the acquisition. Share valuable capabilities with the acquisition.

FUSÕES E AQUISIÇÕES: A única coisa que o senhor precisa acertar

Resumo.

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