FUSIONES Y ADQUISICIONES: Lo único que debe hacer bien

La idea en pocas palabras El problema Aunque las fusiones y adquisiciones son una estrategia tentadora para el crecimiento rápido -y psicológicamente gratificante para los CEO-, la mayoría de ellas son errores extremadamente caros. Por qué ocurre Las empresas tienden a considerar las adquisiciones como una forma de obtener valor para sí mismas: acceso a un nuevo mercado o capacidad, por ejemplo. Pero si usted detecta una oportunidad en una empresa, otros también lo harán y el valor se perderá en una guerra de ofertas. La solución Busque formas de dar valor a la empresa adquirida en lugar de tomarlo: siendo un proveedor de capital más inteligente, ofreciendo una mejor supervisión de la gestión, transfiriendo una habilidad o compartiendo un recurso. Estos enfoques han estado detrás del puñado de acuerdos que han tenido éxito. El mundo financiero batió un récord en 2015 en fusiones y adquisiciones. El valor de dichas operaciones eclipsó el récord anterior, establecido en 2007, que había superado un pico anterior en 1999. Esto quizá no sea muy auspicioso: parece (pace the late Prince) que estamos de fiesta como si estuviéramos en 1999, y encima en 2007. La euforia de aquellos años no presagiaba nada bueno ni para 2000-2002 ni para 2008-2009. Es demasiado pronto para saber cómo funcionarán los nuevos acuerdos, pero el patrón aparentemente eterno de fracasos gigantescos continúa a buen ritmo. En 2015, Microsoft amortizó el 96% del valor del negocio de teléfonos móviles que había adquirido a Nokia por 7.900 millones de dólares el año anterior. Mientras tanto, Google se ha deshecho por 2.900 millones de dólares del negocio de teléfonos móviles que compró a Motorola por 12.500 millones de dólares en 2012; HP ha amortizado 8.800 millones de dólares de su adquisición de Autonomy por 11.100 millones de dólares; y en 2011 News Corporation vendió MySpace por apenas 35 millones de dólares después de adquirirla por 580 millones de dólares solo seis años antes. Sin duda, hemos visto éxitos. La compra de NeXT en 1997 por lo que ahora parecen unos triviales 404 millones de dólares salvó a Apple y sentó las bases para la mayor acumulación de valor para los accionistas de la historia empresarial. La compra de Android por 50 millones de dólares en 2005 dio a Google la mayor presencia en sistemas operativos para teléfonos inteligentes, uno de los mercados de productos más importantes del mundo. Y las continuas adquisiciones de GEICO por parte de Warren Buffett entre 1951 y 1996 crearon la piedra angular de Berkshire Hathaway. Pero éstas son las excepciones que confirman la regla confirmada por casi todos los estudios: Las fusiones y adquisiciones son un juego de tazas, en el que normalmente entre el 70% y el 90% de las adquisiciones son fracasos abismales. ¿Por qué es así? La respuesta es sorprendentemente sencilla: Las empresas que se centran en lo que van a obtener de una adquisición tienen menos probabilidades de éxito que las que se centran en lo que tienen que darle. (Esta idea se hace eco de otra de Adam Grant, que señala en su libro Dar y recibir que las personas que se centran más en dar que en recibir en el ámbito interpersonal obtienen mejores resultados, al final, que las que se centran en maximizar su propia posición). Las fusiones y adquisiciones son un juego de tazas: Normalmente, entre el 70% y el 90% de las adquisiciones son fracasos abismales. Por ejemplo, cuando una empresa utiliza una adquisición para entrar en un mercado atractivo, generalmente está en modo "toma". Ese fue el caso en todos los desastres que acabamos de citar. Microsoft y Google querían entrar en el hardware para smartphones, HP quería entrar en la búsqueda empresarial y el análisis de datos, News Corp. quería entrar en las redes sociales. Cuando un comprador está en modo "toma", el vendedor puede elevar su precio para extraer todo el valor futuro acumulado de la transacción, especialmente si hay otro comprador potencial en la ecuación. Microsoft, Google, HP y News Corp. pagaron mucho dinero por sus adquisiciones, lo que de por sí habría dificultado la rentabilidad del capital. Pero además, ninguna de ellas entendía sus nuevos mercados, lo que contribuyó al fracaso final de esos acuerdos. Otras adquisiciones basadas en la entrada en el mercado, como la compra por parte de Microsoft de la red social Yammer por valor de 1.200 millones de dólares, con unos ingresos 40 veces superiores, y la compra de Tumblr por parte de Yahoo por valor de 1.100 millones de dólares, con unos ingresos 85 veces superiores, aún no se han llevado a cabo, pero es difícil imaginar que alguna de ellas vaya a obtener un rendimiento favorable a largo plazo. Sin embargo, si tiene algo que hará más competitiva a una empresa adquirida, el panorama cambia. Mientras la adquirida no pueda realizar esa mejora por sí misma o -lo que sería ideal- con cualquier otro adquirente, será usted, y no el vendedor, quien obtenga las recompensas que se deriven de la mejora. Un adquirente puede mejorar la competitividad de su objetivo de cuatro maneras: siendo un proveedor más inteligente de capital de crecimiento; proporcionando una mejor supervisión de la gestión; transfiriendo habilidades valiosas; y compartiendo capacidades valiosas. Ser un proveedor más inteligente de capital de crecimiento Crear valor siendo un mejor inversor funciona bien en países con mercados de capitales menos desarrollados y es parte del gran éxito de conglomerados indios como el Grupo Tata y el Grupo Mahindra. Adquieren (o ponen en marcha) empresas más pequeñas y financian su crecimiento de una forma que los mercados de capitales indios no permiten. Lecturas complementarias La gran idea: El nuevo libro de jugadas de las fusiones y adquisiciones FUSIONES Y ADQUISICIONES Artículo por Clayton M. Christensen, Richard Alton, Curtis Rising y Andrew Waldeck Por qué hay que pagar mucho dinero por un "acuerdo decisivo" y otras nuevas reglas para realizar adquisiciones Guardar Compartir Es más difícil proporcionar capital de esta forma en países con mercados de capitales avanzados. En Estados Unidos, por ejemplo, los activistas suelen obligar a las empresas diversificadas a disolverse porque ya no se puede demostrar que las actividades bancarias corporativas de las empresas añadan valor competitivo a los negocios que las componen. Grandes empresas como ITT, Motorola y Fortune Brands, y otras más pequeñas como Timken y Manitowoc, se han disuelto por este motivo. Incluso GE se ha adelgazado considerablemente. Uno de los mayores acuerdos de 2015 fue la fusión propuesta de 68.000 millones de dólares y la posterior escisión a tres bandas de DuPont y Dow, resultado de la incesante presión activista sobre DuPont. Pero incluso en los países desarrollados, ser un mejor inversor da margen para crear valor. En las industrias nuevas y de rápido crecimiento, que experimentan una considerable incertidumbre competitiva, los inversores que entienden su dominio pueden aportar mucho valor. En el espacio de la realidad virtual, por ejemplo, los desarrolladores de aplicaciones confiaban en que Oculus sería una nueva plataforma de éxito después de que Facebook la adquiriera, en 2014, porque estaban seguros de que Facebook proporcionaría los recursos necesarios. Así que desarrollaron aplicaciones para ella, lo que a su vez aumentó las posibilidades de éxito de la plataforma. Otra forma de aportar capital de forma inteligente es facilitar el reagrupamiento de una industria fragmentada en busca de economías de escala. Esta es una herramienta favorita de las empresas de capital riesgo, que han ganado miles de millones utilizándola. En estos casos, el proveedor de capital más inteligente suele ser el mayor actor existente en la industria, porque aporta la mayor escala a cada adquisición (hasta que el rendimiento de la escala llega al máximo). Por supuesto, no todas las industrias fragmentadas tienen el potencial de ofrecer economías de escala o de alcance, una lección que aprendió por las malas el Grupo Loewen (Alderwoods tras la quiebra). Loewen se hizo con el negocio de las funerarias hasta convertirse en el mayor actor norteamericano con diferencia, pero su tamaño por sí solo no creó ninguna ventaja competitiva significativa frente a los competidores locales o regionales. Lecturas complementarias La dudosa lógica de las megafusiones mundiales Artículo de la revista Economics Pankaj Ghemawat Fariborz Ghadar Compensa ser grande en una economía global, ¿verdad? Error. La carrera hacia las enormes fusiones transfronterizas se basa en una comprensión errónea de la economía. Hay mejores formas de abordar la globalización que la expansión implacable. Guarde Compartir Las economías de escala no tienen necesariamente su origen en la eficiencia operativa. A menudo surgen por la acumulación de poder de mercado. Tras eliminar a sus competidores, los grandes pueden cobrar precios más altos por el valor entregado. Sin embargo, si ésta es su estrategia, inevitablemente acaban jugando al gato y al ratón con los reguladores antimonopolio, que a veces prevalecen, como ocurrió en las fusiones previstas de GE y Honeywell, Comcast y Time Warner, AT&T y T-Mobile, y DirecTV y Dish Network. Para dos de los mayores acuerdos propuestos de 2015, sin embargo, el jurado sigue deliberando. La fusión de Dow con DuPont y la de AB InBev con SABMiller representarían consolidaciones importantes en los mercados de productos clave de las empresas. Proporcionar una mejor supervisión directiva La segunda forma de mejorar la competitividad de una adquisición es dotarla de una mejor dirección estratégica, organización y disciplinas de proceso. Esto también puede ser más fácil de decir que de hacer. La supersexitosa Daimler-Benz, de gama alta y con sede en Europa, pensó que podría aportar una dirección general mucho mejor a la modestamente exitosa Chrysler, de mercado medio y con sede en EE.UU., y aprendió una dolorosa lección de 36.000 millones de dólares. Del mismo modo, GE Capital estaba segura de que podría aportar una mejor gestión a las numerosas empresas de servicios financieros que compró en el proceso de pasar de ser un pequeño negocio secundario a convertirse en la mayor unidad de GE. Mientras el sector estadounidense de los servicios financieros crecía espectacularmente en relación con la economía del país en general, parecía que GE tenía razón: el enfoque de gestión de la empresa era superior y aportaba valor a esas adquisiciones. Pero cuando esa fiesta sectorial se vino abajo durante la crisis financiera mundial, GE Capital estuvo a punto de poner de rodillas a toda General Electric. Stuart Bradford Una mejor gestión es más probable que resulte de las compras de PE, como las adquisiciones de Burger King y Tim Hortons por parte de 3G Capital y -con Berkshire Hathaway- Heinz y Kraft. Berkshire Hathaway tiene un largo historial de compra de empresas e impulso de sus resultados gracias a su supervisión de la gestión, pero no existen muchos otros ejemplos corporativos convincentes. Danaher puede ser el mejor. Desde su creación, en 1984, ha realizado más de 400 adquisiciones y ha crecido hasta convertirse en una empresa de 21.000 millones de dólares con una capitalización bursátil superior a los 60.000 millones. Tanto los observadores como los ejecutivos de Danaher atribuyen su historial de éxito casi ininterrumpido al sistema empresarial de Danaher, que gira en torno a lo que la empresa denomina "las cuatro P: personas, plan, proceso y rendimiento" y se instala, ejecuta y supervisa en todos los negocios sin excepción. Para que el sistema tenga éxito, afirma Danaher, debe mejorar la ventaja competitiva en la empresa adquirida, no sólo mejorar el control financiero y la organización. Y se debe hacer un seguimiento del mismo, no sólo hablar de él. A pesar de este destacado crecimiento y rendimiento, Danaher está en proceso de dividirse en dos empresas separadas bajo la torva mirada del fondo de cobertura activista Third Point. Transferir competencias valiosas Un adquirente también puede mejorar materialmente el rendimiento de una adquisición transfiriéndole directamente una habilidad, un activo o una capacidad específicos -a menudo funcionales-, posiblemente mediante la redistribución de personal específico. La habilidad debe ser crítica para la ventaja competitiva y estar más desarrollada en la adquirente que en la adquisición. Un ejemplo histórico es la transferencia de Pepsi-Cola a Frito-Lay, tras la fusión de ambas en 1965, de las habilidades para dirigir un sistema logístico de entrega directa en tienda (DSD), clave para el éxito competitivo en la categoría de aperitivos. Varios gerentes de DSD de PepsiCo fueron asignados a dirigir las operaciones de Frito-Lay. Sin embargo, la adquisición de Quaker Oats por parte de PepsiCo en 2000 fue menos satisfactoria, ya que la mayoría de las ventas de Quaker se realizaban mediante el método tradicional de entrega en almacén, en el que PepsiCo no tenía ninguna ventaja de destreza sobre Quaker. ¿Fue Pixar un buen negocio para Disney? La adquisición de Pixar por parte de Disney en 2006 por 7.400 millones de dólares (en realidad, un coste neto de 6.400 millones, porque Pixar llegó con 1.000 millones de dólares de exceso de efectivo) después de que expirara su empresa conjunta suele considerarse un gran éxito y se le atribuye el mérito de haber dado la vuelta al decaído negocio de películas de animación de Disney. Un examen más detenido, sin embargo, sugiere que hasta ahora ha sido un error bastante caro. Como de costumbre, es difícil calcular el verdadero rendimiento, dado que se informa de una adquisición como parte de una unidad de negocio mayor; en este caso, el negocio de entretenimiento de los estudios de Disney, que combina películas de animación y de acción real. Ese negocio ganó 729 millones de dólares en 2006 antes de la integración de Pixar. El negocio de consumo aliado de Disney, que concede licencias y vende mercancías basadas en los personajes de las películas de Disney, ganó otros 607 millones de dólares en 2006. Hagamos una suposición descabellada: que el 100% de los ingresos de explotación incrementales de los negocios de entretenimiento de estudio y de consumo de 2007 a 2015 pueden atribuirse a la adquisición de Pixar. Eso significaría, entre otras cosas, que las adquisiciones de Marvel Entertainment en 2009 y Lucasfilm en 2012, cada una por 4.000 millones de dólares, contribuyeron en un 0%. Además, ignoremos cualquier carga de capital en la que Disney haya incurrido por cargar con esos 8.000 millones adicionales de costes de adquisición. Incluso con estos supuestos tan irrisoriamente poco realistas, la adquisición de Pixar habría destruido más de 5.000 millones de dólares de valor para los accionistas de Disney hasta 2015. La única forma de imaginar que se alcanzara el punto de equilibrio es suponer además que, sin Pixar, los negocios combinados de entretenimiento y consumo de los estudios de Disney habrían disminuido un 25% durante ese periodo. Una evaluación más realista es que en 2015 Pixar, Marvel y Lucasfilm habían destruido 10.000 millones de dólares de valor para los accionistas. Pixar no necesitaba a Disney. Estaba tan caliente como una pistola humeante y tenía muchos otros socios potenciales de empresas conjuntas. Pero Disney necesitaba a Pixar: Sus mayores éxitos en animación en la década anterior fueron sus proyectos de empresa conjunta con esa compañía. Tenía poco que dar y mucho que tomar, y pagó un precio extraordinario por el placer. La compra de Android por parte de Google ofrece un ejemplo moderno de transferencia exitosa. Como una de las mayores empresas de software del mundo, Google podía turboalimentar el desarrollo de Android y ayudar a convertirlo en el sistema operativo dominante para teléfonos inteligentes, pero se quedó corta con el negocio de terminales Motorola, centrado en el hardware. Evidentemente, este método de añadir valor requiere que la adquisición esté más cerca de casa que no. Si el adquirente no conoce íntimamente el nuevo negocio, puede creer que sus conocimientos son valiosos cuando no lo son. E incluso cuando son valiosas, puede ser difícil transferirlas con eficacia, sobre todo si la empresa adquirida no es acogedora con ellas. Compartir capacidades valiosas La cuarta forma es que el adquirente comparta, en lugar de transferir, una capacidad o un activo. En este caso, la empresa adquirente no traslada personal ni reasigna activos; simplemente los pone a su disposición. Procter & Gamble comparte con las adquisiciones su capacidad multifuncional de equipo de atención al cliente colocado y su capacidad de compra de medios. Esta última puede reducir los costes publicitarios incluso de las grandes adquisiciones en un 30% o más. Con algunas adquisiciones, también comparte una marca potente -por ejemplo, Crest para el cepillo SpinBrush y el hilo dental Glide. (Este enfoque no funcionó en la adquisición de Norwich Eaton Pharmaceuticals por parte de P&G en 1982, cuyo canal de distribución y promoción de productos diferían de los de P&G). Microsoft compartió su poderosa capacidad de vender el paquete Office a los compradores de PC al incluir el software Visio en Office después de adquirir la empresa en 2000 por cerca de 1.400 millones de dólares. Pero no tenía ninguna capacidad valiosa que compartir cuando compró el negocio de teléfonos móviles a Nokia. Más información Las fusiones y adquisiciones no tienen por qué ser un juego de perdedores Artículo de comunicación corporativa por Larry Selden Geoffrey Colvin La mayoría de las adquisiciones devoran el patrimonio de los compradores. Pero los adquirentes que entienden que en realidad están comprando clientes pueden evitar acuerdos desastrosos y encontrar otros que funcionen. Guardar Compartir En esta forma de "dar", el éxito radica en comprender la dinámica estratégica subyacente y asegurarse de que el intercambio se produce realmente. En lo que se considera la mayor operación de fusiones y adquisiciones de todos los tiempos -la fusión de AOL y Time Warner por 164.000 millones de dólares en 2001- se esgrimieron vagos argumentos sobre cómo Time Warner podría compartir su capacidad de contenidos con el proveedor de servicios de Internet. Pero la economía de compartir no tenía sentido. La creación de contenidos es un negocio muy sensible a la escala, y cuanto más amplia sea la distribución de un contenido, mejor será la economía para su creador. Si Time Warner hubiera compartido sus contenidos exclusivamente con AOL, que entonces poseía aproximadamente el 30% del mercado de proveedores de servicio de internet, habría ayudado a AOL competitivamente pero se habría perjudicado a sí misma al cerrarle el paso al otro 70%. E incluso si Time Warner se hubiera limitado a dar un trato preferente a AOL, los demás actores del mercado bien podrían haber tomado represalias boicoteando sus contenidos. ¿Qué pasa con WhatsApp? Todo esto puede llevar a preguntarse qué pasa con la adquisición por parte de Facebook del servicio de mensajería WhatsApp, quizá el acuerdo con el precio más escandaloso de los últimos tiempos. El acuerdo original, realizado en febrero de 2014, fue por 19.000 millones de dólares. Pero debido a que la mayor parte de esa cantidad fue en forma de acciones de Facebook, que se dispararon entre febrero y cuando el acuerdo se cerró en octubre, el precio real fue de 21.800 millones de dólares, esto para una empresa que acababa de perder 138 millones de dólares con 10 millones de dólares de ventas. Miremos este acuerdo a través de la lente de las donaciones: ¿Fue Facebook un mejor proveedor de capital? Tal vez. Pero WhatsApp ya tenía uno estupendo en el peso pesado del capital riesgo Sequoia Capital, que lideró las tres rondas de financiación y que, según los informes, se había comprometido a aportar 60 millones de dólares a la empresa. A pesar de esa pérdida de 138 millones de dólares, no está claro que WhatsApp hubiera tenido problemas de capital sin Facebook. Esto no fue como la adquisición de Oculus, en la que Facebook confirió un estatus singular a uno de varios contendientes de realidad virtual. WhatsApp ya era de lejos el líder de la mensajería mundial, con 465 millones de usuarios, cuando Facebook decidió adquirirlo. ¿Ha aportado Facebook una valiosa supervisión directiva o ha transferido competencias? Puede que sí. Es, por supuesto, una empresa de éxito monumental. Pero, según todos los indicios, ha optado por abandonar WhatsApp para seguir su propia estrategia, que difiere radicalmente de la de Facebook. WhatsApp ha evitado la publicidad y obtiene sus modestos ingresos de una pequeña cuota de suscripción (1 dólar al año) después de que los usuarios obtengan el primer año gratis. ¿Ha compartido Facebook capacidades valiosas? No. Podría haber combinado WhatsApp y su propia aplicación, Messenger, pero las ha mantenido completamente separadas. Entonces, ¿cuál es la lógica de este acuerdo? Parece basarse en un hecho y una oración. El hecho es simplemente que WhatsApp es la mayor aplicación de mensajería del mundo, con más de mil millones de usuarios en el último recuento. La plegaria es que Facebook descubra de algún modo cómo monetizar esos usuarios. Puede que eso ocurra, pero el listón financiero es asombrosamente alto. Para que los accionistas de Facebook recuperen el coste de la adquisición, WhatsApp tendría que convertirse en una de las empresas de software más rentables del planeta en menos de una década. Fíjese en los números: Con un coste de capital de poco más del 9%, el coste de adquisición de Facebook de 21.800 millones de dólares significa que WhatsApp debe generar 2.000 millones de dólares al año en valor adicional, o 2.000 millones de dólares en EBITDA adicional. Pero para una empresa que perdió 138 millones de dólares el año anterior a la adquisición, eso no ocurrirá inmediatamente. Los accionistas de Facebook tienen derecho a esperar 2.000 millones de dólares de valor al año desde el principio; para ellos, cada año de déficit se siente como un añadido al precio inicial de la adquisición. Y también necesitan obtener un rendimiento anual de los déficits, por lo que el coste efectivo para ellos de la adquisición de WhatsApp aumenta con cada año que aporta menos de 2.000 millones de dólares de valor. ¿Por qué sigue la fiesta de las fusiones y adquisiciones? El sistema en el que operan los CEO está sesgado de dos maneras a favor de jugar a la lotería de las fusiones y adquisiciones. En primer lugar, con el aumento de las compensaciones basadas en acciones desde la década de 1990, el valor de una apuesta de adquisición exitosa aumenta enormemente para el CEO. Si la adquisición da un "empujón" positivo a la cotización de las acciones, el beneficio personal para el CEO es enorme. Además, los paquetes de compensación están fuertemente correlacionados con el tamaño de la empresa, y una adquisición la hace más grande. Incluso las adquisiciones fallidas pueden ser personalmente rentables. Los acuerdos Mattel-Learning Company y HP-Autonomy se encuentran entre los más desastrosos de los últimos tiempos, y costaron el puesto a los CEO Jill Barad y Léo Apotheker. Pero Barad se fue con una indemnización de 40 millones de dólares y Apotheker con 25 millones. El segundo sesgo (al menos en Estados Unidos) procede de una fuente poco probable: el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera. Antes de que estallara la burbuja de las puntocom, en 2001, los activos intangibles se amortizaban en un periodo de 40 años. Tras el estallido, se vio que los activos valorados en miles de millones de dólares no valían nada, por lo que el FASB decidió que en el futuro los auditores de una empresa declararían si los activos intangibles se habían deteriorado o no y, en caso afirmativo, obligarían a amortizarlos inmediatamente por el importe del deterioro. La consecuencia involuntaria de este cambio fue hacer más atractivas las adquisiciones, porque los beneficios de la empresa adquirente ya no se verían suprimidos cada año por una amortización automática. En la era moderna de las adquisiciones, por lo tanto, todo lo que tiene que hacer un CEO es convencer al auditor de que el activo adquirido no está deteriorado y que una adquisición no tendrá un impacto negativo en los beneficios, aunque se haga a un precio extraordinario. Por lo general, esto es bastante sencillo siempre que la actividad principal de la empresa vaya bien y su capitalización bursátil sea superior a su valor contable. Con estos dos motores proporcionando la lubricación líquida -y la crisis financiera mundial aparentemente un recuerdo lejano- la fiesta está en pleno apogeo. Supongamos que, tras la adquisición, la rentabilidad de WhatsApp crece al mismo ritmo que la de Facebook en sus primeros ocho años. Facebook perdió dinero durante los primeros cinco y luego aumentó hasta alcanzar los 2.000 millones de dólares de ingresos de explotación en su octavo año. Si WhatsApp alcanzara el punto de equilibrio durante 2015-2019 y luego lograra un crecimiento de los beneficios como el de Facebook, los accionistas de Facebook verían un retorno aceptable de la inversión por primera vez en 2022. Pero para ello, WhatsApp necesitaría el octavo EBITDA más alto del mundo de las empresas de software, sólo por detrás de Microsoft, Oracle, SAP, Google, IBM, Facebook y Tencent. Esa sería la buena noticia. La mala noticia sería que, de camino a 2022, WhatsApp acumularía un déficit adicional de 18.300 millones de dólares en ganancias inadecuadas durante los primeros siete años, el equivalente a que Facebook pagara 40.100 millones de dólares para adquirir WhatsApp en 2022. Se trata de una inversión gigantesca. En la última clasificación, sólo 266 empresas públicas del mundo valían más de 40.000 millones de dólares. Ahora mismo, el CEO Mark Zuckerberg es aclamado como un genio de los negocios, Facebook se ha convertido en una de las empresas más valiosas del mundo y sus accionistas están perfectamente contentos de verle desembolsar 21.800 millones de dólares por una empresa con un puñado de ingenieros y 10 millones de dólares de ingresos. Mientras el precio de las acciones siga subiendo porque el negocio base está prosperando, las adquisiciones no tienen por qué tener realmente sentido. Pero la historia demuestra que cuando las cosas se tuercen para el negocio base -pensemos en Nortel, Bank of America, WorldCom, Tyco- los accionistas empiezan a mirar más de cerca las adquisiciones y se preguntan: ¿En qué estaban pensando? Por eso merece la pena tener una lógica estratégica sólida para sus adquisiciones, incluso cuando el mercado no lo esté pidiendo. Y lo que el adquirente pone en la operación determina el valor que sale de ella.

FUSIONES Y ADQUISICIONES: Lo único que debe hacer bien

Resumen.

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