Una forma sencilla de comprobar la alineación estratégica de su empresa

No existe una receta universal o única para una empresa ganadora. Pero los líderes empresariales actuales parecen estar de acuerdo en que la alineación estratégica ocupa un lugar destacado en la lista. La alineación estratégica, para nosotros, significa que todos los elementos de un negocio -incluida la estrategia de mercado y la forma en que se organiza la propia empresa- están dispuestos de tal manera que apoyan mejor el cumplimiento de su propósito a largo plazo. Mientras que el propósito de una empresa generalmente no cambia, las estrategias y las estructuras organizativas sí lo hacen, lo que puede hacer que perseguir la "alineación" entre la estrategia y la organización se sienta como perseguir una voluntad esquiva. Por si esto no fuera suficientemente duro, otro reto para los líderes corporativos es cómo dar sentido a la alineación estratégica tanto a nivel de equipo / unidad de negocio (o división o departamento, como se clasifique) como a nivel de empresa. Y, sin embargo, es posible. Por ejemplo, a medida que crecía, Facebook descubrió que su cultura inicial de "moverse rápido y romper cosas" tenía que canalizarse hacia equipos técnicos centrados y grupos de productos para que su proceso de desarrollo de productos fuera más rápido y menos errático, y para que tuviera una oportunidad de satisfacer las demandas de sus nuevos accionistas públicos tras su IPO. El mantra actual es "Muévete rápido con una infraestructura estable", lo que habla del reto de diseño organizativo que supone operar a escala en un mundo voluble y volátil. Hay una prueba sencilla que puede realizar para iniciar una conversación sincera sobre la estrategia y la eficacia organizativa en su lugar de trabajo. Piense en su empresa en su totalidad, o tal vez seleccione un elemento estratégicamente importante de la misma, como un área de crecimiento de la que dependa el éxito futuro o su principal fuente de ingresos, y plantéese las dos preguntas siguientes: 1. ¿En qué medida apoya su estrategia empresarial el cumplimiento del propósito de su empresa? El propósito es lo que la empresa intenta conseguir. La estrategia es cómo lo logrará la empresa. El propósito es duradero: es la estrella polar hacia la que debe apuntar la empresa. La estrategia implica decisiones sobre qué productos y servicios ofrecer, a qué mercados servir y cuál es la mejor manera de que la empresa se diferencie de sus rivales para obtener una ventaja competitiva. Piense en su propia empresa y pregúntese, utilizando una escala del 1 al 100: ¿En qué medida apoya nuestra estrategia el cumplimiento de nuestro propósito? (Si no tiene claras las prioridades estratégicas de su empresa, o su propósito, lo más probable es que no sea así). 2. ¿En qué medida apoya su organización el cumplimiento de su estrategia empresarial? "Organización", tal y como la utilizamos aquí, incluye todas las capacidades requeridas, los recursos (incluidos los humanos) y los sistemas de gestión necesarios para aplicar su estrategia. Por ejemplo, si su empresa pretende superar a sus competidores a través de un servicio al cliente superior, ¿se refleja esto en el comportamiento diario del personal y en sus interacciones con los clientes? Si la innovación es una prioridad estratégica clave, ¿permite su estructura organizativa la colaboración creativa, la asunción de riesgos y el intercambio de conocimientos? Para mantener la alineación estratégica, el personal, la cultura, la estructura y los procesos de una empresa tienen que flexibilizarse y cambiar a medida que lo hace la propia estrategia. Los síntomas de una alineación deficiente suelen ser evidentes, especialmente para quienes trabajan en la empresa, pero también para los clientes que no experimentan el servicio que esperan de la marca y la publicidad de una empresa. Utilizando la misma escala de 1 a 100 pregúntese: ¿En qué medida apoya nuestra organización la consecución de nuestra estrategia? Si su organización es incapaz de cumplir su estrategia, ésta carecerá efectivamente de valor y el propósito de su empresa quedará más o menos incumplido. Sus respuestas a ambas preguntas pueden trazarse en la matriz anterior. Cada estado plantea un reto de liderazgo diferente. (En los cuatro, sin embargo, estamos asumiendo que el propósito en sí mismo es viable y tiene potencial para tener éxito). Lamejor oportunidad de ganar: Las empresas que puntúan alto en ambas escalas tienen las mejores posibilidades de ganar en su campo competitivo. Pero la alineación se manifiesta en algo más que un rendimiento financiero superior. También conduce a un clima de trabajo más positivo, a un compromiso del personal superior a la media, a un fuerte compromiso con los valores y a pocas guerras territoriales y luchas internas que resten energía. Hay un zumbido, sea cual sea el tipo de empresa, porque la gente valora formar parte de una empresa que está ganando. ARM es posiblemente una de las empresas con mejores resultados de las que nunca ha oído hablar. Sus microprocesadores se utilizan en más del 95% de los dispositivos inteligentes del mundo, incluidos los smartphones y tabletas iOS y Android. La innovación técnica superior está en el centro de su estrategia y de su diseño organizativo. ARM se organiza decididamente para la innovación maximizando las oportunidades de intercambio de conocimientos y colaboración en todo su ecosistema, que comprende miles de socios externos. Su núcleo de personal de tan sólo 3.500 personas con sede principalmente en Cambridge (Reino Unido) comparte un propósito singular y un conjunto de valores que superan funciones, ocupaciones y roles. Existen pocas barreras a la colaboración espontánea entre los equipos técnicos. Mejores intenciones, pero incapaces: Las empresas que puntúan alto en la escala de alineación de propósitos y estrategias, pero bajo en la escala de estrategia y organización, son más o menos incapaces de aplicar su estrategia según lo previsto. La penalización del rendimiento puede manifestarse en una escasa atracción y retención de clientes, costes superiores a los previstos, disfunciones organizativas o simples resultados financieros insuficientes. Al igual que muchos de los principales bancos internacionales en los últimos años, Barclays ha sido objeto de fuertes críticas por su cultura, gobernanza y comportamiento arriesgado que contribuyeron a la crisis financiera de 2008. Una serie de escándalos, como el amaño de divisas, ha hecho que reciba multas récord, el escrutinio de las autoridades reguladoras y una publicidad muy negativa. Un informe encargado por Barclays en 2013 reveló una cultura corporativa que no era adecuada para su propósito, tendiendo a "favorecer las transacciones por encima de las relaciones, el corto plazo por encima de la sostenibilidad, y los fines financieros por encima de otros fines empresariales." Reveló además una organización compleja y dividida en silos, con supuestos, valores y prácticas de funcionamiento contrapuestos en todo el grupo. El resultado fue un entorno fértil para un comportamiento imprudente y arriesgado de los empleados, contrario a la visión y los valores generales de la empresa. Ir audazmente a ninguna parte: Las empresas que tienen una fuerte alineación entre su estrategia y la organización, pero una alineación débil entre la estrategia y el propósito se clasifican como "audazmente hacia ninguna parte". Según nuestra experiencia, hay muchas empresas capaces con grandes personas que carecen de un propósito coherente y global que ayude a guiar los cambios de estrategia. El resultado es una empresa cada vez menos capaz con el paso del tiempo, a medida que los clientes se marchan y los empleados con talento parten hacia nuevos pastos. Kodak es un ejemplo famoso de una empresa de primer orden tremendamente capaz hundida por la confusión sobre la mejor manera de cumplir su propósito en el mundo digital. Aunque desarrollaron la tecnología fotográfica digital, demasiada gente de la empresa se centró en la competencia organizativa básica de la película. En lugar de ver las cámaras digitales como una nueva forma de ejecutar el propósito organizativo de capturar "momentos Kodak", se aferraron a su estrategia existente, centrada en la película. Eso les dejó fuera de sincronía con las preferencias cambiantes de los consumidores por los medios digitales y el intercambio instantáneo. No mucho para este mundo: Las empresas que puntúan bajo en ambas escalas están en crisis, aunque no resulte evidente a primera vista. Sus estrategias no cumplen -no pueden cumplir- su propósito más amplio, porque no abordan con eficacia las preferencias de los clientes, las condiciones del mercado y la capacidad de la competencia. Igualmente significativo es que su organización es incapaz de cumplir las prioridades estratégicas. La caída puede producirse rápidamente. El Royal Bank of Scotland (RBS) era un banco emblemático, aclamado por sus resultados financieros estelares. Creció rápidamente a finales de los noventa y principios de la década de 2000, transformándose de un banco regional escocés en un banco nacional británico con la adquisición del National Westminster Bank en 2000 y, finalmente y de forma fugaz, convirtiéndose en un banco universal global con la adquisición del ABN Amro en 2007. En su punto álgido, el RBS empleaba a 170.000 personas y operaba en más de 50 países, con unos beneficios anuales de 10.300 millones de libras esterlinas. En 2008, sin embargo, el RBS fracasó estrepitosamente y fue nacionalizado por el gobierno británico para evitar su colapso. Muchos han especulado desde entonces sobre los fallos de su liderazgo bajo su alcista ex CEO, Fred Goodwin. Goodwin era notoriamente combativo, con un estilo de gestión autocrático del tipo "Fred dice". El RBS también era famoso por su "estrategia de no tener estrategia", siendo en gran medida oportunista y basándose en jugadas agresivas, agilidad y audacia para superar a sus homólogos. El crecimiento inorgánico sobrealimentado -especialmente la adquisición de ABN Amro- hizo que el RBS creciera mucho, muy deprisa, con múltiples estructuras operativas y subculturas diferentes. RBS superó la capacidad de su estructura de liderazgo de mando y control para gobernar eficazmente las actividades complejas y diversificadas a través de las operaciones internacionales. Muchas decisiones empresariales erróneas dieron lugar a una acumulación de deuda tóxica insostenible. Casi una década después de su nacionalización, el RBS sigue con respiración asistida proporcionada por los contribuyentes británicos y aún no ha vuelto a obtener beneficios sostenibles, registrando en 2015 una nueva pérdida que más o menos ha aniquilado el equivalente a todo el dinero público invertido desde su caída. ¿Cuál es la puntuación de su empresa? ¿Qué le dice sobre cómo percibe la eficacia de su estrategia, o de su organización? Considere además: ¿por qué ha calificado a su empresa de la forma en que lo ha hecho y, si es acertada, cuáles son las consecuencias para el rendimiento en el futuro?

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