Cómo las normas laborales pueden ser buenas para el crecimiento

El pasado mes de mayo, el presidente Obama eligió la sede de Nike en Oregón para pronunciar un importante discurso sobre el acuerdo comercial de la Asociación Transpacífica -en el que hizo hincapié en sus "disposiciones firmes y aplicables" sobre las normas laborales- y fue duramente criticado. Por un lado, muchos señalaron que en la década de 1990, tras los escándalos en Indonesia y Vietnam, el nombre del gigante del calzado se había convertido, en palabras del cofundador y ex CEO de la empresa Phil Knight, en "sinónimo de salarios de esclavos, horas extraordinarias forzadas y abusos arbitrarios." Por otro, los críticos argumentaban que las normas laborales de los acuerdos comerciales son una forma de proteccionismo encubierto, que favorece a los trabajadores estadounidenses en detrimento de los de los países más pobres. Pero en un estudio reciente, mis colegas y yo tropezamos con pruebas de que tanto la elección del lugar como el mensaje eran sorprendentemente acertados. Nike es un ejemplo destacado de cómo tanto las campañas antiexplotación como las normas laborales en los acuerdos comerciales pueden ser buenas para la innovación y el crecimiento en los países en desarrollo. La historia comienza en 2011, cuando nuestro equipo de investigación -David Atkin, del MIT, Azam Chaudhry y Shamyla Chaudry, de la Escuela de Economía de Lahore, y Amit Khandelwal y yo, de Columbia- se propuso examinar cómo se propagan las nuevas tecnologías en un grupo de fábricas de Sialkot (Pakistán), una de las principales fuentes de balones de fútbol del mundo, incluidos los utilizados en el Mundial de 2014. El diseño estándar del balón combina hexágonos y pentágonos, cortados a partir de láminas rectangulares de cuero artificial llamado rexine, que es con diferencia el material más caro del proceso. Curioseando por Internet, encontré un diseño de pentágono en una fábrica china más eficiente que el que se utilizaba en Sialkot. Inspirados por este patrón, mi mujer, Annalisa Guzzini, arquitecta, y yo desarrollamos un nuevo troquel de corte que reduce los costes totales en un 1%, una reducción modesta, pero nada desdeñable en una industria con tasas medias de beneficio del 8%. (Para entender mejor cómo se fabrican las bolas, vea este vídeo). En mayo de 2012, como parte de nuestra investigación, repartimos los nuevos troqueles al azar a 35 de los 135 productores de Sialkot y nos sentamos a observar. La primera sorpresa fue que pocas empresas adoptaron el nuevo troquel, a pesar de los indicios de que producía más pentágonos por hoja. Preguntamos a los propietarios por qué no. Su respuesta número uno: la resistencia de los empleados. A la gran mayoría de los cortadores de Sialkot se les paga a destajo (normalmente por bola), y nuestro nuevo troquel les estaba frenando, al menos al principio. Sin cambios en este esquema, los cortadores soportaban el aumento del coste laboral y no veían ninguno de los beneficios, mucho mayores, de la reducción del desperdicio de material. Imaginando que sus ganancias disminuirían, los cortadores intentaban bloquear la adopción, en parte desinformando a los propietarios sobre los beneficios de la tecnología. La segunda sorpresa fue una excepción a esta regla general. Una gran empresa adoptó el troquel muy pronto, aunque no estaba en el grupo inicial de receptores. Silver Star, la segunda mayor empresa de producción de balones de fútbol de la ciudad, con más de 2.000 empleados, conoció el troquel casi de inmediato, y en marzo de 2014 ya lo utilizaba para todo su corte de pentágonos. ¿Qué tiene de inusual esta empresa? Es una de las pocas de la ciudad que no paga un precio a destajo puro, y la única que encontramos que garantiza a los trabajadores al menos el salario mínimo nacional, independientemente de cuánto produzcan al día. (La aplicación de la ley del salario mínimo en Sialkot no es sólida). El inusual esquema de pagos de Silver Star tiene su origen directo en la campaña antiexplotación de su principal cliente, Nike. En 2005, tras años de publicidad negativa, Nike publicó su lista de proveedores y endureció su política de cumplimiento, exigiendo a los subcontratistas que cumplieran el Acuerdo de Atlanta sobre trabajo infantil, los convenios internacionales sobre libertad sindical y las leyes laborales locales. A finales de 2006, Nike rompió las relaciones con su proveedor actual en Sialkot en medio de la preocupación por los problemas laborales. Para atraer el negocio de Nike, Silver Star creó un nuevo conjunto de políticas de recursos humanos, que incluían la garantía del salario mínimo, prestaciones sanitarias y de vejez, y la promesa implícita de seguir empleando a los trabajadores despedidos a causa de los cambios tecnológicos. La empresa trasladó la costura a sus propias instalaciones para poder supervisar las condiciones de trabajo. Según los cálculos de la propia empresa, los costes laborales totales aumentaron entre un 20% y un 30%. Nike empezó a contratar a Silver Star en 2007. La dirección de Silver Star afirma que las nuevas políticas son clave para ganarse la cooperación de los trabajadores. "Con lo que les estamos pagando, estamos obteniendo también su opinión y sus comentarios", dijo Belal Jahangir, director de marketing global e hijo (y heredero aparente) del CEO. Con la garantía del salario mínimo, los trabajadores tenían pocas razones para temer los nuevos troqueles y ayudaron en el proceso de aplicación de los mismos. Intrigados por este giro inesperado en nuestra investigación, realizamos un experimento de seguimiento. En la mitad de nuestro grupo de tratamiento original, ofrecimos a los cortadores una garantía de un mes típico de salario, compensándoles por los ingresos que habrían perdido durante la fase inicial de aprendizaje, con la condición de que nos demostraran (y a sus empleadores) que podían cortar más pentágonos por hoja, a velocidad, con los nuevos troqueles. Aproximadamente la mitad de las empresas que aceptaron esta oferta adoptaron la tecnología en los seis meses siguientes. Entre las empresas en las que no hicimos la oferta, no hubo nuevos adoptantes en el mismo periodo. El mensaje es que los trabajadores tienen que esperar participar en las ganancias de las nuevas tecnologías -o al menos no sufrir pérdidas- para que la adopción tenga éxito. Llegados a este punto, el instinto de un economista es preguntarse: ¿Por qué es necesaria la intervención exterior? Si prácticas como las de Silver Star son realmente buenas para la productividad y la innovación, ¿no las adoptarán las empresas por sí mismas? No necesariamente. Parece claro que sin la campaña antiexplotación Nike no habría insistido tanto en las reformas laborales de Sialkot. Y si no fuera por el incentivo de obtener negocios de Nike, no está claro que Silver Star hubiera tenido una razón suficiente para adoptar las nuevas prácticas más productivas. (Nuestros nuevos troqueles, aunque ahorran más en material de lo que requieren en tiempo de mano de obra de los cortadores, no son suficientes por sí solos para compensar el aumento del 20-30% de los costes totales de mano de obra que Silver Star implementó para atraer el negocio de Nike). Al mismo tiempo, Silver Star está generando beneficios para otras empresas de Sialkot que no aparecen en la cuenta de resultados de la propia empresa: lo que los economistas llamarían una externalidad positiva. Varias otras empresas ya han adoptado los nuevos troqueles porque vieron que se utilizaban en Silver Star. En estos casos, existe una clara justificación económica para intervenir con el fin de fomentar la actividad que genera las externalidades positivas. La campaña antiexplotación de Nike parece haber desempeñado ese papel, aunque nunca fue ésa su intención. Cabría esperar que las normas laborales de los acuerdos comerciales - si se hacen cumplir - tuvieran un efecto similar, en un conjunto más amplio de empresas. En teoría, la presión antiexplotación también puede tener otras consecuencias imprevistas más negativas. Por ejemplo, podría disuadir a las empresas de subcontratar en lugares como Sialkot. Pero una investigación reciente realizada en Indonesia por Ann Harrison y Jason Scorse encuentra pocas pruebas de tales efectos. Y en Sialkot, las consecuencias positivas no intencionadas parecen ser al menos igual de importantes. Se necesita más investigación para ver si la experiencia de Silver Star es típica de otras empresas, en otras industrias y países. Pero llama la atención que los efectos positivos de la presión antiexplotación aparecieran en el único caso en el que por casualidad estábamos observando atentamente. El día del discurso del presidente Obama, Nike emitió una declaración en la que afirmaba que "apoya plenamente la inclusión de sólidas disposiciones laborales" en el TPP porque "crean un crecimiento económico que beneficia a todos". Esta no es una opinión común entre los economistas especializados en comercio o los responsables políticos. Pero las noticias de Sialkot demuestran que el argumento tiene mucho sentido desde el punto de vista económico.

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