A outra disrupção

O problema O manual defensivo para enfrentar o problema O problema O manual de defesa para enfrentar inovações disruptivas exige que as empresas criem unidades separadas para desenvolver tecnologias concorrentes. Na prática, porém, as empresas lutam para transferir novas inovações e capacidades para suas operações principais. Por que isso acontece Muitas disrupções exigem mudanças na arquitetura básica de um produto - a maneira como ele é montado. A adaptação a isso exige uma profunda integração organizacional entre tarefas e funções, mas a maioria das grandes empresas organiza P&D e operações em torno dos componentes do produto. A solução As empresas estabelecidas que sobrevivem às mudanças na arquitetura do produto geralmente devem seu sucesso a um ou mais de três fatores principais: um modelo organizacional integrado, a propriedade de um recurso importante para o cliente final e um forte senso de identidade corporativa. Desde que Clayton Christensen publicou The Innovator's Dilemma (O dilema do inovador), em 1997, os acadêmicos de administração têm se concentrado em inovações que geram disrupção nos padrões de demanda dos clientes. A história geralmente se desenrola da seguinte forma. Um novo entrante desenvolve um produto inovador que, no início, é atraente apenas para um segmento de nicho de clientes e pode ter um desempenho inferior ao dos produtos convencionais de acordo com as medidas tradicionais. No início, os clientes rejeitam a inovação, mas à medida que ela melhora rapidamente nas dimensões de desempenho que lhes interessam, eles começam a adotá-la, e a nova entrante se torna uma ameaça real para as empresas estabelecidas. Nas últimas duas décadas, os gerentes desenvolveram um manual defensivo para enfrentar esse tipo de inovação disruptiva do "lado da demanda". O mais comum é que eles adquiram novos entrantes ou "gerem disrupção" criando unidades autônomas encarregadas de explorar inovações potencialmente disruptivas. A ideia é que, assim que a inovação disruptiva começar a dominar o setor, a empresa estará pronta para implementar sua nova tecnologia em suas operações principais, transformando-se no processo. Mas isso acaba sendo mais difícil na prática do que parece na teoria: em muitos casos, as empresas estabelecidas geradoras de disrupção se veem incapazes de transferir as novas tecnologias para suas operações principais porque isso exige que elas mudem fundamentalmente a forma como fabricam e distribuem seus produtos. Em essência, a arquitetura básica do produto - como ele é montado - muda junto com as expectativas e preferências do cliente, gerando disrupção no "lado da oferta". Considere o desafio que o iPhone representou para o BlackBerry em 2007. De acordo com todos os relatos, o iPhone inicialmente tinha um desempenho ruim em termos de qualidade de chamadas, duração da bateria e uso da rede em comparação com o BlackBerry, e não incluía o teclado que os usuários do BlackBerry adoravam. Mas o design fundamentalmente novo do produto do iPhone, como sabemos em retrospectiva, representava o futuro, e os clientes começaram a adotá-lo. A BlackBerry e seus pares agiram rapidamente para incluir recursos semelhantes aos do iPhone - como uma tela sensível ao toque e um navegador da Web melhor - mas não conseguiram competir efetivamente porque a inovação exigia que eles redesenhassem o processo de fabricação de telefones desde o início. Somente os novos participantes, como a Samsung, que não estavam presos a um modelo de produção existente e podiam orientar mais facilmente a organização em torno da nova arquitetura do produto, conseguiram realmente desafiar o iPhone. Embora menos comumente compreendida, a disrupção do lado da oferta é indiscutivelmente mais perigosa do que o tipo descrito por Christensen; na verdade, gerar disrupção na arquitetura de um produto ameaça a própria sobrevivência da empresa de uma forma que as mudanças nas demandas dos clientes não ameaçam. A boa notícia é que o fim não é necessariamente inevitável quando as arquiteturas de produtos e, portanto, as estruturas organizacionais são alteradas. As empresas estabelecidas podem sobreviver, e algumas até mesmo prosperar, com repetidas disrupções arquitetônicas. Com base na pesquisa de Rebecca Henderson, Mary Tripsas e outros, e em meu próprio estudo de empresas que geram disrupção, identifiquei três receitas para a sobrevivência a longo prazo: um modelo organizacional integrado, a propriedade de um recurso importante para o cliente final e um forte senso de identidade corporativa. Vamos analisar cada uma delas. A virtude da integração A primeira regra para sobreviver à disrupção arquitetônica - desenvolver um modelo organizacional integrado - tem suas raízes no trabalho da acadêmica de administração Rebecca Henderson. De 1987 a 1988, ela coletou dados e realizou entrevistas sobre o impacto da inovação no setor de alinhamento fotolitográfico. A fotolitografia é o método padrão de fabricação de placas de circuito impresso (PCB) e microprocessadores. Henderson descobriu que, embora o setor tenha experimentado uma inovação incremental contínua na tecnologia de alinhadores, ele também passou por quatro ondas separadas de inovação disruptiva. As quatro ondas não afetaram os preços, que permaneceram estáveis - um padrão que difere dos exemplos de Christensen, em que os agentes de disrupção entram na extremidade inferior do mercado e aplicam pressão de baixa em todo o setor. Em vez disso, elas mudaram a forma como os alinhadores eram montados e fabricados, representando um exemplo relativamente puro de disrupção arquitetônica, ou do lado da oferta. Leitura adicional Para saber mais sobre os fundamentos teóricos das ideias deste artigo, consulte o seguinte: "Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms" (Inovação arquitetônica: a reconfiguração de tecnologias de produtos existentes e o fracasso de empresas estabelecidas) de Rebecca M. Henderson e Kim MBA Clark (Administrative Science Quarterly, 1990 ) "Product Development Capability as a Strategic Weapon: Canon's Experience in the Photolithographic Alignment Equipment Industry" (Capacidade de desenvolvimento de produtos como uma arma estratégica: a experiência da Canon no setor de equipamentos de alinhamento fotolitográfico) por Rebecca M. Henderson (Managing Product Development, 1996 ) "Surviving Radical Technological Change Through Dynamic Capability: Evidence from the Typesetter Industry" (Evidências do setor de impressoras tipográficas) por Mary Tripsas (Industrial and Corporate Change, 1997 ) "Managing in an Age of Modularity" (Gerenciando em uma Era de Modularidade) por Carliss Y. Baldwin e Kim B. Clark (HBR, setembro-outubro de 1997 ) "Disruptive Technologies: Catching the Wave" (Tecnologias disruptivas: pegando a onda) por Joseph L. Bower e Clayton M. Christensen (HBR, janeiro-fevereiro de 1995 ) A cada onda de disrupção, a participação no mercado mudou drasticamente em favor dos novos entrantes. Em média, eles conquistaram mais da metade do mercado em seu primeiro ano. Quando um operador histórico foi o primeiro com uma nova arquitetura, ele conquistou apenas 7% do mercado, em média. As empresas estabelecidas também se saíram pior em termos de participação de mercado obtida por dólar de P&D gasto nas inovações arquitetônicas. No entanto, uma empresa estabelecida, a Canon, contrariou a tendência e manteve sua participação no mercado durante as ondas de disrupção. Henderson descobriu que o que mais diferenciava a Canon de seus concorrentes era sua organização mais integrada, que suportava investimentos em diferentes gerações de tecnologia ao mesmo tempo. A Canon cultivou equipes bem unidas que tinham uma ampla gama de capacidades e experiência em todas as gerações de tecnologia. Essa estrutura organizacional significava que a TI era capaz de imaginar e responder a novas arquiteturas de produtos. Por outro lado, os concorrentes da Canon estavam amplamente organizados em torno da arquitetura tradicional do produto. Suas equipes se concentravam na construção de conhecimento especializado de componentes e na geração de inovações rápidas, mas incrementais, com consequentes melhorias na eficiência e no desempenho. Embora a Canon estivesse rotineiramente alguns anos atrás dos concorrentes com produtos de última geração, perdendo a vantagem de ser a primeira a chegar, sua estrutura organizacional permitiu que ela aproveitasse outros tipos de vantagem. Em particular, os engenheiros da Canon tiveram o benefício de aprender com as inovações de seus concorrentes e usaram essas percepções para reinventar não apenas seus componentes, mas também a arquitetura de seus produtos. De fato, duas das ondas geradoras de disrupção - a impressora de proximidade e a projeção de digitalização - foram baseadas em tecnologia e processos que a Canon havia desenvolvido internamente. Embora outras empresas estabelecidas também tenham reconhecido o valor das tecnologias emergentes, seus modelos organizacionais pareciam resistir às inovações. Aqui está um exemplo típico. Em 1965, a Kasper Instruments, fornecedora de componentes para o setor de fotolitografia, lançou um alinhador de contatos e, apenas cinco anos depois, conquistou metade do mercado. Mas quando a TI percebeu, em 1973, que a capacidade de "proximidade" poderia melhorar ainda mais seu produto e lançou a nova tecnologia, os fabricantes de microprocessadores rejeitaram a inovação. A nova tecnologia só decolou depois que a Canon lançou um alinhador de proximidade aprimorado no final da década de 1970. A incapacidade da Kasper de lucrar com seu insight inicial se deveu ao fato de não ter entendido que a introdução do recurso exigia a alteração da relação entre os componentes do alinhador. A importância dos ativos exclusivos O grande risco de adotar uma abordagem como a da Canon é perder a vantagem de ser o primeiro a se mover. Esse risco, no entanto, é eliminado se a empresa possuir um elemento central do produto cuja arquitetura está sendo gerada disrupção - algo que o cliente valoriza. Em nenhum outro lugar isso é mais claramente ilustrado do que no setor de composição tipográfica. A composição tipográfica remonta a 1400 e à invenção do tipo móvel por Gutenberg. Somente em 1886, Ottmar Mergenthaler inventou a abordagem moderna de usar um teclado como o principal dispositivo de entrada. Sua máquina Linotype, que usava metal líquido para criar o tipo, reinou por cerca de 60 anos como o único método de composição tipográfica. A Mergenthaler Linotype, juntamente com duas outras empresas - Intertype e Monotype -, dominou o setor. Em 1949, a tecnologia mudou, e o vazamento de metal quente deu lugar a um processo fotográfico usando um flash de xenônio. Uma década depois, o processo tornou-se digital e o flash de xenônio foi substituído por um tubo de raios catódicos. Finalmente, em 1976, a atual tecnologia de composição a laser tornou-se o padrão. O senhor poderia esperar, com base na pesquisa de Henderson, que a cada onda de inovação um novo participante se tornasse líder de mercado. No entanto, a Mergenthaler permaneceu por muito tempo como uma empresa dominante no setor. Quando surgiu a tecnologia de fotocomposição com flash de xenônio, as três empresas estabelecidas tiveram tempo para elaborar suas estratégias, e foram as escolhas que fizeram nesse momento que decidiram seus futuros. Todas as três desenvolveram máquinas que incorporavam a nova tecnologia. A Intertype foi a primeira a chegar ao mercado. Ao se aliar a parceiros externos, como a Kodak, a TI procurou incorporar as tecnologias em suas máquinas existentes, deixando suas interfaces de componentes e processos de produção inalterados de forma fundamental. A Mergenthaler adotou uma abordagem muito diferente, como mostra a pesquisa de Mary Tripsas, da Carroll School of Management do Boston College. Depois de uma tentativa inicial fracassada de construir uma nova máquina, a TI voltou à prancheta de desenho, recrutou pessoas com experiência na nova tecnologia e as integrou estreitamente a uma equipe existente para projetar não apenas uma nova máquina, mas um modelo completamente novo para produzi-la. Como no caso da Canon, esse processo atrasou a Mergenthaler: A TI levou 10 anos para lançar sua primeira máquina de composição de fotos. Como, então, a Mergenthaler sobreviveu ao atraso para colher os benefícios de sua arquitetura superior? A resposta é simples. A TI possuía fontes. Os principais clientes das máquinas tipográficas eram jornais e editoras. Cada um deles tinha uma aparência e uma sensação de seus produtos que dependiam fundamentalmente da fonte que usavam. E, como se viu, essas fontes eram proprietárias e pertencentes aos tipógrafos de metal quente estabelecidos. Portanto, se um cliente quisesse a Helvetica (talvez a fonte mais popular de todos os tempos), teria de comprar a fonte da Mergenthaler. A empresa não possuía nenhuma propriedade intelectual específica além da marca registrada do nome, mas isso foi suficiente para lhe dar uma vantagem. Embora a tecnologia dominante das máquinas possa ter mudado ao longo dos anos, a demanda dos clientes pelas fontes nunca diminuiu. É claro que todas as três empresas possuíam fontes. Então, por que a Mergenthaler se beneficiou mais do que as outras? Porque ela explorou o espaço de respiro proporcionado pela propriedade das fontes para explorar a disrupção arquitetônica gerada pela nova tecnologia e, por fim, ofereceu uma máquina de composição comprovadamente melhor. A TI poderia ter optado por separar suas fontes e abandonar completamente a composição tipográfica, mas até o surgimento da composição digital, não era fácil separar o preço de uma fonte do custo da composição tipográfica com ela, de modo que o fornecimento da máquina continuou sendo parte integrante do negócio. Foi somente após o advento da composição totalmente digital que a Mergenthaler saiu da parte física do negócio para se concentrar no marketing e no licenciamento de suas fontes. O poder da identidade Tanto a Mergenthaler quanto a Canon demonstram que as empresas podem superar as disrupções arquitetônicas nos casos em que os produtos finais (jornais e impressoras) permanecem funcionalmente os mesmos, embora a tecnologia subjacente para produzi-los tenha mudado radicalmente. Mas algumas disrupções arquitetônicas também geram mudanças fundamentais na proposta de valor, exigindo uma reinvenção da estratégia corporativa juntamente com uma reconfiguração da forma como as empresas desenvolvem e fabricam seus produtos. Um bom exemplo de disrupção nessa escala é o setor de fotografia. Todos nós conhecemos a história de como as principais empresas estabelecidas, Polaroid e Kodak, não conseguiram fazer a transição do filme para a fotografia digital. Embora ambas tenham previsto a mudança, as prioridades organizacionais e os conflitos internos dificultaram a adoção de um modelo de negócios radicalmente novo que não incluía as altas margens do filme como fonte de receita. Uma empresa, no entanto, conseguiu fazer a mudança: A Fujifilm. Mary Tripsas oferece uma explicação - uma folha retirada do artigo seminal da HBR "Marketing Myopia", de Ted Levitt : Quando uma empresa estabelece uma identidade orientada externamente, construída em torno das necessidades e dos desejos dos clientes e das tecnologias e mercados emergentes que os apóiam, ela pode administrar os inevitáveis conflitos sobre capital e recursos sem ter de sacrificar os pontos fortes. Como a TI é feita é importante No início da evolução de um produto complexo e baseado em tecnologia, os engenheiros experimentam diferentes maneiras de juntar os componentes. Por fim, surge uma arquitetura de produto dominante, que estabelece padrões para os componentes e como eles se relacionam entre si. Nesse estágio, os engenheiros que trabalham nos produtos estão conscientemente cientes da lógica por trás do design dominante. Eles têm o conhecimento arquitetônico para entender como uma mudança em um componente afeta o desempenho dos outros e para gerenciar as compensações à medida que os componentes evoluem. A partir desse ponto, a maioria das empresas começa a se organizar em torno dos componentes do produto. Equipes especializadas em um smartphone, por exemplo, trabalham na bateria, na caixa, na tela de entrada e assim por diante. Faz sentido ter essas equipes de componentes trabalhando furiosamente para melhorar suas partes do produto: A TI é extremamente eficiente e leva a uma empresa que opera sem problemas. A desvantagem é que os engenheiros e designers se tornam menos conscientes da arquitetura geral do produto e das compensações e relações incorporadas a ela; o conhecimento arquitetônico torna-se tácito e parte do papel de parede. Quando os avanços tecnológicos levam a uma nova arquitetura de produto, as empresas com organizações modulares geralmente fracassam. Devido à sua especialização, as equipes de componentes perdem de vista os avanços tecnológicos fora de sua área de foco, bem como o panorama mais amplo de como os componentes são montados. (Nesse ponto, é bem possível que ninguém na empresa esteja concentrado no projeto arquitetônico geral). Quando surge uma nova arquitetura, os gerentes tendem a desvalorizá-la, pois, em geral, ela não apresenta inicialmente um desempenho tão bom quanto a arquitetura estabelecida, que está em constante aprimoramento. Por outro lado, as empresas cujas operações permanecem mais estreitamente integradas entre os limites de tarefas e funções se adaptam melhor às mudanças arquitetônicas (pelo menos em princípio). Seu conhecimento arquitetônico é consciente e amplamente distribuído; elas estão mais atentas ao potencial de uma nova arquitetura para proporcionar uma melhoria de desempenho muito rápida na produção e para dar origem a produtos que substituam os das empresas estabelecidas. A Fujifilm, assim como seus concorrentes, percebeu o potencial da fotografia digital logo no início. A TI começou a pesquisar novas tecnologias em 1975 e produziu protótipos de produtos no início da década de 1980. Naquela época, a maior parte de suas vendas vinha de filmes, papel fotográfico e produtos químicos fotográficos, mas a empresa também tinha negócios em filmes e processadores de raios X, microfilme, filmes para artes gráficas, fita magnética e papel de cópia sem carbono. Essa amplitude de recursos e escopo permitiu que a Fujifilm se definisse como algo mais do que um fabricante de filmes ou uma empresa de fotografia, como a Kodak e outros concorrentes. Em 1978, a TI começou a se descrever como uma "empresa de gravação de informações audiovisuais". Essa foi a primeira etapa de um processo estratégico mais longo que afastou a identidade da empresa do domínio bastante específico da fotografia para os domínios mais amplos de "imagem e informação". Essa orientação teve implicações estratégicas claras para a Fujifilm. Por exemplo, a empresa poderia considerar o lançamento de um produto de hardware de alto preço para radiografia eletrônica sem se preocupar em violar o modelo de negócios tradicional de "lâminas e barbeares", em que as empresas de fotografia vendiam seu hardware barato para que os clientes ficassem viciados em filmes. A identidade mais inclusiva da Fujifilm tornou mais fácil para os gerentes imaginarem e implementarem novos modelos de negócios adequados ao mundo digital. A Fujifilm também seguiu um caminho muito diferente dos concorrentes na forma como abordou a pesquisa e o desenvolvimento. Por exemplo, suas unidades de imagem digital foram integradas à divisão principal de P&D, enquanto as da Polaroid eram distintas. Isso deu legitimidade às unidades digitais da Fujifilm e minimizou os conflitos internos durante a transição do filme. A empresa também foi capaz de encontrar novas aplicações de imagem para os recursos químicos existentes que havia desenvolvido por meio do negócio de filmes, principalmente a aplicação de produtos químicos em telas de exibição para imagens geradas digitalmente. Portanto, ao se tornar uma empresa de "informações e imagens", a Fujifilm conseguiu prosperar no mundo digital de uma forma que seus concorrentes não conseguiram. O verdadeiro dilema Enfrentar a ameaça de gerar disrupção arquitetônica tem um custo. A integração organizacional exige que os gerentes se desloquem com fluidez entre as equipes ou desenvolvam equipes multifuncionais responsáveis por várias tecnologias - antigas e novas - simultaneamente, para que o conhecimento arquitetônico incorporado seja levado ao topo. Esse modelo é diametralmente oposto às prescrições tradicionais de alto desempenho, que exigem estruturas modulares e equipes autônomas de desenvolvimento de produtos de "próxima geração". Portanto, as empresas enfrentam um dilema: a organização em torno de uma estrutura modular é extremamente eficiente no desenvolvimento da inovação de componentes; no entanto, as divisões separadas criam barreiras organizacionais, fechando os caminhos pelos quais o novo conhecimento arquitetônico pode ser integrado ao negócio principal. Uma nova narrativa A maioria dos gerentes está bastante familiarizada com a narrativa da inovação disruptiva descrita por Clay Christensen: os agentes de disrupção entram em um mercado e competem ferozmente com os operadores estabelecidos, abocanhando a participação de mercado à medida que suas inovações ganham força. Portanto, pode ser uma surpresa saber que, na maioria das vezes, a concorrência entre os inovadores disruptivos e os estabelecidos se transforma em cooperação. Em um estudo recente de mais de 50 anos de estratégias de start-up no setor de reconhecimento automático de fala, Matt Marx, David Hsu e eu examinamos inovações no setor que se enquadram na definição de Christensen de inovações disruptivas: tecnologias que entraram no segmento inferior do mercado e melhoraram constantemente ao longo do tempo com base em métricas tradicionais. A maioria dessas inovações foi introduzida por novos entrantes, mas, em geral, eles acabaram sendo adquiridos ou cooperando com os operadores históricos. Um exemplo disso é a Vlingo, que em 2010 desenvolveu um aplicativo móvel de reconhecimento de voz. Diferentemente do software existente, a nova tecnologia não limitava os usuários a um conjunto predefinido de frases reconhecíveis, mas permitia que eles falassem naturalmente. Não é de surpreender que, no início, ela fosse menos precisa do que as tecnologias anteriores. A meta de longo prazo da Vlingo era incorporar sua tecnologia em dispositivos móveis e aplicativos de outras empresas sob licença, mas, devido ao seu fraco desempenho no início, ela precisava provar aos provedores de serviços móveis que os consumidores aceitariam a tecnologia. Por isso, a TI entrou no mercado com seu próprio aplicativo, competindo diretamente com as empresas com as quais esperava eventualmente obter acordos de licenciamento. Essa estratégia funcionou: Os clientes começaram a adotar a tecnologia, e a Vlingo conseguiu passar da concorrência com as empresas estabelecidas para a cooperação com elas. A Vlingo não estava sozinha: Descobrimos (controlando outros fatores) que, entre os novos entrantes que começaram competindo com as empresas estabelecidas, aqueles com tecnologias disruptivas tinham quatro vezes mais probabilidade de mudar para a cooperação do que aqueles com inovações não disruptivas. Isso sugere que, para as empresas estabelecidas, esperar até que uma tecnologia disruptiva seja comprovada e depois cooperar com o entrante mais promissor é uma estratégia bem-sucedida para lidar com a disrupção do lado da demanda. Então, qual é a estratégia mais coerente para a sobrevivência? As disrupções do lado da demanda geralmente podem ser gerenciadas de forma reativa por meio de aquisições ou até mesmo de cooperação com os agentes de disrupção emergentes. Em muitos setores, minha pesquisa mostra que os agentes de disrupção e as empresas estabelecidas de fato cooperam com muito sucesso, o que sugere que a narrativa convencional de disrupção - em que o agente de disrupção corajoso desloca a empresa estabelecida - não é o enredo padrão. Com muito mais frequência, as empresas estabelecidas adquirem o agente de disrupção ou se licenciam dele. Isso não quer dizer que os gerentes que enfrentam a disrupção do lado da demanda devam ficar parados. Até mesmo o gerenciamento reativo requer o desenvolvimento de capacidades internas e, como as evidências empíricas mostram enfaticamente, poucas empresas são boas em adquirir ou integrar outras empresas ou em gerenciar relacionamentos com empresas empreendedoras. Dito isso, as empresas devem se concentrar principalmente em gerenciar proativamente as disrupções arquitetônicas, porque é mais provável que sejam eventos que acabem com a empresa. Os gerentes devem organizar a empresa para uma integração mais profunda e construir uma identidade mais inclusiva, de modo que as inovações arquitetônicas possam ser absorvidas e exploradas, garantindo, ao mesmo tempo, que eles mantenham o controle ou a propriedade dos principais aspectos da experiência do cliente final que permanecerão relativamente constantes durante a disrupção. Isso representará uma mudança substancial no foco gerencial e nas suposições de práticas recomendadas - o que não é surpreendente, considerando a falta de atenção geral dada à disrupção arquitetônica. Quando se trata de disrupção, as empresas que sobrevivem melhor geralmente não têm o melhor desempenho. Elas podem ser concorrentes sólidas, mas é improvável que sejam as líderes. Da mesma forma, as empresas com o melhor desempenho podem estar condenadas - mais cedo ou mais tarde, elas encontrarão uma disrupção que as tornará obsoletas. Até certo ponto, esse também é o modelo da natureza. Animais grandes e especializados, como os pandas e os ursos polares, lutam para sobreviver às depredações da humanidade. Em contrapartida, mamíferos adaptáveis e geralmente menores - como raposas e macacos - parecem estar criando um nicho de sucesso para si mesmos nas cidades. A diferença é que os animais não podem escolher se querem ser adaptáveis ou não. As empresas e seus gerentes podem.

A outra disrupção

Resumo.

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