La otra disrupción

El problema El libro de jugadas defensivo para afrontar El problema El libro de jugadas defensivo para hacer frente a las innovaciones disruptivas pide a las empresas que creen unidades separadas para desarrollar tecnologías competidoras. En la práctica, sin embargo, las empresas luchan por transferir las nuevas innovaciones y capacidades a sus operaciones principales. Por qué ocurre Muchas disrupciones requieren cambios en la arquitectura básica de un producto, es decir, en la forma en que está construido. Adaptarse a esto requiere una profunda integración organizativa entre tareas y funciones, pero la mayoría de las grandes empresas organizan la I+D y las operaciones en torno a los componentes del producto. La solución Las empresas que sobreviven a los cambios en la arquitectura de los productos suelen deber su éxito a uno o más de tres factores clave: un modelo organizativo integrado, la propiedad de una característica importante para el cliente final y un fuerte sentido de la identidad corporativa. Desde que Clayton Christensen publicó El dilema del innovador, en 1997, los estudiosos de la gestión se han centrado en las innovaciones que generan disrupción en los patrones de demanda de los clientes. La historia suele desarrollarse así. Un nuevo competidor desarrolla un producto innovador que inicialmente sólo resulta atractivo para un segmento nicho de clientes y que puede tener un rendimiento inferior al de los productos convencionales según las medidas tradicionales. Al principio, los clientes rechazan la innovación, pero a medida que mejora rápidamente en las dimensiones de rendimiento que les importan, empiezan a adoptarla y el nuevo participante se convierte en una amenaza real para los operadores tradicionales. Durante las dos últimas décadas, los directivos han desarrollado un libro de jugadas defensivo para enfrentarse a este tipo de innovación disruptiva "del lado de la demanda". Lo más habitual es que adquieran nuevos competidores o que se "desestabilicen a sí mismos" creando unidades autónomas encargadas de explorar innovaciones potencialmente disruptivas. La idea es que una vez que la innovación disruptiva empiece a dominar el sector, la empresa estará preparada para implantar su nueva tecnología en sus operaciones principales, transformándose a sí misma en el proceso. Pero conseguirlo resulta ser más difícil en la práctica de lo que parece en teoría: en muchos casos, los operadores tradicionales que han sufrido la disrupción se ven incapaces de transferir las nuevas tecnologías a sus operaciones principales porque hacerlo les exige cambiar fundamentalmente la forma en que fabrican y distribuyen sus productos. En esencia, la arquitectura básica del producto -cómo se ensambla- cambia junto con las expectativas y preferencias de los clientes, generando una disrupción en el "lado de la oferta". Consideremos el desafío que el iPhone planteó a la BlackBerry en 2007. Según todos los indicios, el iPhone tuvo inicialmente un rendimiento deficiente en términos de calidad de las llamadas, duración de la batería y uso de la red en comparación con la BlackBerry, y no incluía el teclado que los usuarios de BlackBerry adoraban. Pero el diseño fundamentalmente nuevo del producto del iPhone, como sabemos en retrospectiva, representaba el futuro, y los clientes empezaron a adoptarlo. BlackBerry y sus homólogos se apresuraron a incluir características similares a las del iPhone -como una pantalla táctil y un mejor navegador web-, pero no pudieron competir eficazmente porque la innovación les exigía rediseñar el proceso de fabricación de teléfonos desde cero. Sólo los recién llegados, como Samsung, que no estaban atrapados en un modelo de producción existente y podían orientar más fácilmente la organización en torno a la nueva arquitectura del producto, fueron capaces de desafiar realmente al iPhone. Aunque menos comúnmente comprendida, la disrupción del lado de la oferta es posiblemente más peligrosa que el tipo que describe Christensen; de hecho, la disrupción de la arquitectura de un producto amenaza la propia supervivencia de una empresa de un modo que no lo hacen los cambios en las demandas de los clientes. La buena noticia es que la desaparición no es necesariamente inevitable cuando se trastocan las arquitecturas de los productos y, por tanto, las estructuras organizativas. Las empresas ya establecidas pueden sobrevivir, y algunas incluso prosperar, a las repetidas disrupciones de las arquitecturas. Basándome en las investigaciones de Rebecca Henderson, Mary Tripsas y otros, y en mi propio estudio de las empresas que se enfrentan a disrupciones, he identificado tres recetas para la supervivencia a largo plazo: un modelo organizativo integrado, la propiedad de una característica importante para el cliente final y un fuerte sentido de la identidad corporativa. Veamos cada una de ellas por separado. La virtud de la integración La primera regla para sobrevivir a la disrupción arquitectónica -desarrollar un modelo organizativo integrado- hunde sus raíces en el trabajo de la estudiosa de la gestión Rebecca Henderson. Entre 1987 y 1988, recopiló datos y realizó entrevistas sobre el impacto de la innovación en la industria de la alineación fotolitográfica. La fotolitografía es el método estándar de fabricación de placas de circuitos impresos (PCB) y microprocesadores. Henderson descubrió que, si bien el sector experimentó una innovación incremental continua en la tecnología de alineación, también sufrió cuatro oleadas distintas de innovación disruptiva. Las cuatro oleadas no afectaron a los precios, que se mantuvieron estables, un patrón que difiere de los ejemplos de Christensen, en los que los disruptores entran en el extremo inferior del mercado y ejercen una presión a la baja en toda la industria. Más bien, cambiaron la forma en que se ensamblaban y fabricaban los alineadores, lo que representa un ejemplo relativamente puro de disrupción arquitectónica, o del lado de la oferta. Lecturas complementarias Para más información sobre los fundamentos teóricos de las ideas de este artículo, consulte lo siguiente: "Innovación arquitectónica: La reconfiguración de las tecnologías de productos existentes y el fracaso de las empresas establecidas" de Rebecca M. Henderson y Kim B. Clark (Administrative Science Quarterly, 1990 ) "La capacidad de desarrollo de productos como arma estratégica: la experiencia de Canon en la industria de equipos de alineación fotolitográfica" de Rebecca M. Henderson (Managing Product Development, 1996 ) "Sobrevivir al cambio tecnológico radical mediante la capacidad dinámica: Evidence from the Typesetter Industry" de Mary Tripsas (Industrial and Corporate Change, 1997 ) "La gestión en la era de la modularidad" por Carliss Y. Baldwin y Kim B. Clark (HBR, septiembre-octubre de 1997) "Tecnologías disruptivas: Coger la ola" de Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen (HBR, enero-febrero de 1995 ) Con cada oleada disruptiva, la cuota de mercado se desplazaba drásticamente a favor de los nuevos competidores. Por término medio, captaron más de la mitad del mercado en su primer año. Cuando un incumbente fue el primero con una nueva arquitectura, sólo ganó el 7% del mercado, por término medio. A los operadores tradicionales también les fue peor en términos de cuota de mercado ganada por dólar de I+D invertido en las innovaciones arquitectónicas. Sin embargo, una empresa tradicional, Canon, fue a contracorriente de la tendencia y mantuvo su cuota de mercado a lo largo de las oleadas disruptivas. Henderson descubrió que lo que principalmente distinguía a Canon de sus competidores era su organización más integrada, que soportaba inversiones en diferentes generaciones de tecnología al mismo tiempo. Canon cultivó equipos muy unidos que tenían una amplia gama de capacidades y experiencia en todas las generaciones tecnológicas. Esta estructura organizativa le permitió imaginar y responder a nuevas arquitecturas de producto. Por el contrario, los competidores de Canon se organizaron en gran medida en torno a la arquitectura de producto tradicional. Sus equipos se centraban en construir un conocimiento especializado de los componentes y en generar una innovación rápida pero incremental, con las consiguientes mejoras en eficiencia y rendimiento. Aunque Canon solía ir unos años por detrás de sus competidores con productos de última generación, cediendo la ventaja de ser el primero, su estructura organizativa le permitió aprovechar otro tipo de ventajas. En particular, los ingenieros de Canon tuvieron la ventaja de aprender de las innovaciones de sus competidores y utilizaron esos conocimientos para reinventar no sólo sus componentes, sino también la arquitectura de sus productos. De hecho, dos de las oleadas disruptivas -la impresora de proximidad y la proyección de escaneado- se basaron en tecnología y procesos que Canon había desarrollado internamente. Aunque otros operadores tradicionales también reconocieron el valor de las tecnologías emergentes, sus modelos organizativos parecían resistirse a las innovaciones. He aquí un ejemplo típico. En 1965, Kasper Instruments, un proveedor de componentes de la industria fotolitográfica, introdujo un alineador de contactos; sólo cinco años más tarde, se había hecho con la mitad del mercado. Pero cuando se dio cuenta, en 1973, de que la capacidad de "proximidad" podía mejorar aún más su producto y lanzó la nueva tecnología, los fabricantes de microprocesadores rechazaron la innovación. La nueva tecnología sólo despegó después de que Canon introdujera un alineador de proximidad mejorado a finales de la década de 1970. La incapacidad de Kasper para sacar provecho de su visión inicial se debió a que no comprendió que la introducción de la capacidad requería cambiar la relación entre los componentes del alineador. La importancia de los activos únicos El gran riesgo de adoptar un enfoque como el de Canon es perder la ventaja de ser el primero. Este riesgo, sin embargo, se elimina si la empresa posee un elemento central del producto cuya arquitectura se está generando disrupción, algo que el cliente valora. En ningún lugar se ilustra esto más claramente que en la industria de la composición tipográfica impresa. La composición tipográfica se remonta a la década de 1400 y a la invención de Gutenberg de los tipos móviles. No fue hasta 1886 cuando Ottmar Mergenthaler inventó el enfoque moderno de utilizar un teclado como dispositivo de entrada principal. Su máquina Linotype, que utilizaba metal líquido para crear el tipo, reinó durante unos 60 años como único método de composición tipográfica. Mergenthaler Linotype, junto con otras dos firmas -Intertype y Monotype- dominaron la industria. En 1949, la tecnología cambió y la fundición de metal en caliente dio paso a un proceso fotográfico que utilizaba un flash de xenón. Una década más tarde, el proceso pasó a ser digital y el flash de xenón fue sustituido por un tubo de rayos catódicos. Finalmente, en 1976, la tecnología actual de composición tipográfica por láser se convirtió en el estándar. Cabría esperar, basándose en la investigación de Henderson, que con cada oleada de innovación un nuevo participante se hubiera convertido en el líder del mercado. Sin embargo, Mergenthaler se mantuvo durante mucho tiempo como empresa dominante del sector. Cuando surgió la tecnología de fotocomposición con flash de xenón, los tres titulares tuvieron tiempo de elaborar sus estrategias, y fueron las decisiones que tomaron en ese momento las que decidieron su futuro. Las tres desarrollaron máquinas que incorporaban la nueva tecnología. Intertype fue la primera en comercializarla. Aliándose con socios externos como Kodak, trató de injertar las tecnologías en sus máquinas existentes, dejando inalteradas en lo fundamental las interfaces de sus componentes y sus procesos de producción. Mergenthaler adoptó un enfoque muy diferente, como demuestra la investigación de Mary Tripsas, de la Carroll School of Management del Boston College. Tras un primer intento fallido de construir una nueva máquina, volvió a la mesa de dibujo, contrató a personas expertas en la nueva tecnología y las integró estrechamente con un equipo ya existente para diseñar no sólo una nueva máquina, sino un modelo completamente nuevo para producirla. Como en el caso de Canon, este proceso retrasó a Mergenthaler: Tardó 10 años en sacar su primera máquina de fotocomposición. Entonces, ¿cómo sobrevivió Mergenthaler al retraso para cosechar los beneficios de su arquitectura superior? La respuesta es sencilla. Poseía tipos de letra. Los principales clientes de las máquinas tipográficas eran los periódicos y las editoriales. Cada uno de ellos daba un aspecto a sus productos que dependía crucialmente del tipo de letra que utilizaba. Y resultó que esos tipos de letra estaban patentados y eran propiedad de las empresas tipográficas en caliente. Así que si un cliente quería Helvética (quizá el tipo de letra más popular de todos los tiempos), tenía que comprar el tipo de letra a Mergenthaler. La empresa no poseía ninguna propiedad intelectual específica aparte de la marca registrada del nombre, pero eso resultó ser suficiente para darle ventaja. Aunque la tecnología dominante de las máquinas pudo haber cambiado a lo largo de los años, la demanda de los clientes de los tipos de letra nunca disminuyó. Por supuesto, las tres empresas poseían fuentes. Entonces, ¿por qué Mergenthaler se benefició más que las demás? Porque aprovechó el respiro que le proporcionaba la propiedad de los tipos de letra para explorar la disrupción arquitectónica que suponía la nueva tecnología y, finalmente, ofreció una máquina de escribir demostrablemente mejor. Podría haber optado por desagregar sus fuentes y abandonar por completo la composición tipográfica, pero hasta que apareció la composición tipográfica digital, no era fácil separar el precio de una fuente del coste de componer con ella, por lo que el suministro de la máquina siguió siendo una parte integral del negocio. Sólo desde la llegada de la composición tipográfica totalmente digital, Mergenthaler ha abandonado la parte física del negocio para centrarse en el marketing y la concesión de licencias de sus fuentes. El poder de la identidad Tanto Mergenthaler como Canon demuestran que las empresas pueden superar las disrupciones arquitectónicas en los casos en que los productos finales (periódicos e impresoras) siguen siendo funcionalmente los mismos aunque la tecnología subyacente para producirlos haya cambiado radicalmente. Pero algunas disrupciones arquitectónicas desencadenan también cambios fundamentales en la propuesta de valor, haciendo necesaria una reinvención de la estrategia corporativa junto con una reconfiguración de la forma en que las empresas desarrollan y fabrican sus productos. Un buen ejemplo de disrupción a esta escala es la industria fotográfica. Todos conocemos la historia de cómo los principales titulares, Polaroid y Kodak, fracasaron en la transición de la película a la fotografía digital. Aunque ambas habían previsto el cambio, las prioridades organizativas y los conflictos internos dificultaron la adopción de un modelo de negocio radicalmente nuevo que no incluía los altos márgenes de la película como fuente de ingresos. Una empresa, sin embargo, fue capaz de hacer el cambio: Fujifilm. Mary Tripsas ofrece una explicación - una que toma una hoja del artículo seminal de Ted Levitt en HBR "Marketing Myopia": Cuando una empresa establece una identidad orientada hacia el exterior y construida en torno a las necesidades y deseos de los clientes y las tecnologías y mercados emergentes que los apoyan, puede gestionar los inevitables conflictos por el capital y los recursos sin tener que sacrificar los puntos fuertes. Cómo se fabrica importa Al principio de la evolución de un producto complejo basado en la tecnología, los ingenieros experimentan con diferentes formas de unir los componentes. Con el tiempo, surge una arquitectura de producto dominante, una que establece normas para los componentes y la forma en que se relacionan entre sí. En esta fase, los ingenieros que trabajan en los productos son conscientes de los fundamentos del diseño dominante. Tienen los conocimientos de arquitectura necesarios para comprender cómo un cambio en un componente afecta al rendimiento de los demás y para gestionar las compensaciones a medida que los componentes evolucionan. A partir de ese momento, la mayoría de las empresas empiezan a organizarse en torno a los componentes del producto. Los equipos especializados en un teléfono inteligente, por ejemplo, trabajan en la batería, la carcasa, la pantalla de entrada, etcétera. Tiene sentido tener a estos equipos de componentes trabajando furiosamente en la mejora de sus partes del producto: Es maravillosamente eficaz y conduce a una empresa que funciona sin problemas. El inconveniente es que los ingenieros y los diseñadores se vuelven menos conscientes de la arquitectura general del producto y de las compensaciones y relaciones que conlleva; el conocimiento de la arquitectura se vuelve tácito y forma parte del papel pintado. Cuando los avances tecnológicos conducen a una nueva arquitectura de producto, las empresas con organizaciones modulares suelen tambalearse. Debido a su especialización, los equipos de componentes pierden de vista los avances tecnológicos fuera de su área de enfoque, así como el panorama más amplio de cómo se ensamblan los componentes. (En este punto, es muy posible que nadie en la empresa se centre en el diseño arquitectónico general). Cuando surge una nueva arquitectura, los directivos tienden a infravalorarla, porque normalmente no ofrece al principio un rendimiento tan bueno como lo hace la arquitectura establecida, en continua mejora. Por el contrario, las empresas cuyas operaciones permanecen más estrechamente integradas a través de los límites de tareas y funciones se adaptan mejor al cambio arquitectónico (al menos en principio). Su conocimiento de la arquitectura es consciente y está ampliamente distribuido; están más atentas al potencial de una nueva arquitectura para ofrecer una mejora muy rápida del rendimiento en la producción y dar lugar a productos que desplacen a los de las empresas establecidas. Fujifilm, al igual que sus competidores, se dio cuenta pronto del potencial de la fotografía digital. Comenzó a investigar nuevas tecnologías en 1975 y fabricó prototipos de productos a principios de la década de 1980. En aquella época, el grueso de sus ventas procedía de las películas, el papel fotográfico y los productos químicos fotográficos, pero la empresa también tenía negocios en películas y procesadores de rayos X, microfilmes, películas para artes gráficas, cintas magnéticas y papel autocopiativo para copias. Esta amplitud de capacidades y alcance permitió a Fujifilm definirse como algo más que un fabricante de películas o una empresa de fotografía como Kodak y otros competidores. En 1978 empezó a describirse en su lugar como una "empresa de grabación de información audiovisual". Éste fue el primer paso de un proceso estratégico más largo que alejó la identidad de la empresa del dominio más bien específico de la fotografía hacia los dominios más amplios de "imagen e información". Esta orientación tuvo claras implicaciones estratégicas para Fujifilm. Por ejemplo, podía plantearse lanzar un producto de hardware de alto precio para la radiografía electrónica sin preocuparse por violar el modelo de negocio tradicional de "cuchillas y cuchillas" por el que las empresas de fotografía vendían su hardware barato para conseguir que los clientes se engancharan a la película. La identidad más integradora de Fujifilm facilitó a los directivos la concepción y aplicación de nuevos modelos de negocio adaptados al mundo digital. Fujifilm también tomó un camino muy diferente al de sus competidores en la forma de enfocar la investigación y el desarrollo. Por ejemplo, sus unidades de imagen digital estaban integradas en la división principal de I+D, mientras que las de Polaroid eran distintas. Esto dio legitimidad a las unidades digitales de Fujifilm y minimizó los conflictos internos durante la transición para abandonar la película. La empresa también fue capaz de encontrar nuevas aplicaciones de imagen para las capacidades químicas existentes que había acumulado a través del negocio de las películas, especialmente la aplicación de productos químicos en pantallas de visualización de imágenes generadas digitalmente. Por lo tanto, al convertirse en una empresa de "información e imagen", Fujifilm pudo prosperar en el ámbito digital de un modo que sus competidores no lograron. El verdadero dilema Enfrentarse a la amenaza de la disrupción arquitectónica tiene un coste. La integración organizativa requiere que los directivos se muevan con fluidez entre los equipos o desarrollen equipos interfuncionales responsables de múltiples tecnologías -antiguas y nuevas- simultáneamente, de modo que el conocimiento arquitectónico incorporado se lleve a la cima. Este modelo es diametralmente opuesto a las prescripciones tradicionales de alto rendimiento, que exigen estructuras modulares y equipos independientes de desarrollo de productos de "nueva generación". Por lo tanto, las empresas se enfrentan a un dilema: organizarse en torno a una estructura modular es extremadamente eficaz para desarrollar la innovación de los componentes; sin embargo, las divisiones separadas crean barreras organizativas, cerrando caminos por los que los nuevos conocimientos arquitectónicos pueden integrarse en el negocio principal. Una nueva narrativa La mayoría de los directivos están muy familiarizados con la narrativa de la innovación disruptiva descrita por Clay Christensen: los agentes disruptivos entran en un mercado y compiten ferozmente con los titulares, engullendo cuota de mercado a medida que sus innovaciones ganan tracción. Por eso puede sorprender saber que, con mayor frecuencia, la competencia entre los innovadores disruptivos y los operadores tradicionales se transforma en cooperación. En un estudio reciente de más de 50 años de estrategias de start-up en el sector del reconocimiento automático del habla, Matt Marx, David Hsu y yo examinamos las innovaciones del sector que se ajustaban a la definición de Christensen de disruptivo: tecnologías que entraron en el extremo inferior del mercado y mejoraron de forma constante con el paso del tiempo según las métricas tradicionales. Los nuevos participantes introdujeron la mayoría de estas innovaciones, pero normalmente acabaron siendo adquiridos por los titulares o cooperando con ellos. Un ejemplo de ello es Vlingo, que en 2010 desarrolló una aplicación móvil de reconocimiento de voz. A diferencia del software existente, la nueva tecnología no limitaba a los usuarios a un conjunto predefinido de frases reconocibles, sino que les permitía hablar con naturalidad. Como era de esperar, al principio era menos precisa que las tecnologías anteriores. El objetivo a largo plazo de Vlingo era integrar su tecnología en los dispositivos móviles y en las aplicaciones de otras empresas bajo licencia, pero debido a su pobre rendimiento inicial, necesitaba demostrar a los proveedores de telefonía móvil que los consumidores aceptarían la tecnología. Así que salió al mercado con su propia aplicación, compitiendo directamente con las empresas con las que esperaba conseguir finalmente acuerdos de licencia. Esta estrategia funcionó: Los clientes empezaron a adoptar la tecnología y Vlingo pudo pasar de competir contra las empresas establecidas a cooperar con ellas. Vlingo no estaba sola: Descubrimos (controlando otros factores) que entre los nuevos participantes que empezaron compitiendo con los operadores tradicionales, aquellos con tecnologías disruptivas tenían cuatro veces más probabilidades de pasar a la cooperación que aquellos con innovaciones no disruptivas. Esto sugiere que para los operadores tradicionales, esperar hasta que se haya probado una tecnología disruptiva y luego cooperar con el entrante más prometedor es una estrategia exitosa para hacer frente a la disrupción del lado de la demanda. Entonces, ¿cuál es la estrategia más coherente para sobrevivir? Las perturbaciones de la demanda pueden gestionarse a menudo de forma reactiva mediante la adquisición o incluso la cooperación con los nuevos agentes disruptivos. En muchos sectores, según muestra mi investigación, los disruptores y los operadores tradicionales cooperan de hecho con mucho éxito, lo que sugiere que la narrativa convencional de la disrupción -en la que el valiente disruptor desplaza al operador tradicional- no es la trama estándar. Es mucho más frecuente que los incumbentes adquieran al disruptor o se licencien de él. Esto no quiere decir que los directivos que se enfrentan a la disrupción de la demanda deban quedarse de brazos cruzados. Incluso la gestión reactiva requiere el desarrollo de capacidades internas y, como demuestran rotundamente las pruebas empíricas, pocas empresas son buenas adquiriendo o integrando otras empresas o gestionando las relaciones con empresas emprendedoras. Dicho esto, las empresas deberían centrar la mayor parte de su atención en la gestión proactiva de las disrupciones arquitectónicas, porque es más probable que sean acontecimientos que acaben con la empresa. Los directivos deben organizar la empresa hacia una integración más profunda y construir una identidad más inclusiva para que las innovaciones arquitectónicas puedan ser absorbidas y explotadas, al tiempo que se aseguran de mantener el control o la propiedad de los aspectos clave de la experiencia del cliente final que permanecerán relativamente constantes a través de la disrupción. Esto representará un cambio sustancial en el enfoque de gestión y en los supuestos de mejores prácticas, lo que no es de extrañar si se tiene en cuenta la falta general de atención prestada a la disrupción arquitectónica. Cuando se trata de disrupción, las empresas que mejor sobreviven generalmente no son las que obtienen mejores resultados. Pueden ser sólidas competidoras, pero es poco probable que sean las líderes. Del mismo modo, las empresas que obtienen mejores resultados pueden estar condenadas al fracaso: tarde o temprano se encontrarán con una disrupción que las dejará obsoletas. Hasta cierto punto, éste es también el modelo de la naturaleza. Los animales grandes y especializados, como los pandas y los osos polares, luchan por sobrevivir a las depredaciones de la humanidad. Por el contrario, los mamíferos adaptables, normalmente más pequeños -pensemos en los zorros y los monos- parecen hacerse un hueco con éxito en las ciudades. La diferencia es que los animales no pueden elegir ser adaptables o no. Las empresas y sus directivos sí pueden.

La otra disrupción

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