El CEO de Rio Tinto sobre la gestión en una industria hipercíclica

Mi nombramiento como director general de Río Tinto, la empresa angloaustraliana de metales y minería, tuvo un claro sabor tropical. Estaba de vacaciones con mi mujer en Singapur en enero de 2013 cuando recibí un correo electrónico del presidente de Rio Tinto, Jan du Plessis, pidiéndome que viajara inmediatamente a Londres para una reunión de emergencia del consejo de administración. El presidente entendió que estaba fuera de casa, así que el correo electrónico me decía que lo dejara todo y "viniera como fuera". Me había incorporado a Rio Tinto en 1991 y había ascendido hasta dirigir la operación de mineral de hierro, el mayor grupo de productos de la empresa. También formaba parte del consejo de administración desde 2009. Así que conocía lo suficiente la cultura de la empresa de 140 años como para entender que si quieres que te tomen en serio, no te presentas a una reunión del consejo con una camisa hawaiana. Pero tenía pocas opciones más en mi maleta. Así que busqué frenéticamente un sastre 24 horas, me hice un traje y me subí a un avión. Aunque me había ganado la reputación de dirigir mi grupo de productos con disciplina y responsabilidad, algunos se sorprendieron cuando la junta me pidió que asumiera el cargo de director ejecutivo. Yo tenía entonces 63 años, un poco más allá del perfil del puesto en términos de edad. Además, Rio Tinto -que es la segunda empresa minera más grande del mundo, con una capitalización bursátil de unos 50.000 millones de dólares- no tenía fama de destituir a los directores ejecutivos. Pero los directivos reconocieron que la empresa había perdido el rumbo. En la década de 2000 había quedado atrapada en uno de los mayores auges de materias primas de la historia, impulsado principalmente por el rápido desarrollo de China. Casi todas las grandes empresas mineras cometieron errores en la loca carrera por el crecimiento; pero en Río Tinto la asignación inteligente del capital había sido tradicionalmente un punto fuerte, por lo que nuestra imprudencia fue especialmente dolorosa. Sufrimos amortizaciones multimillonarias de dos de nuestras adquisiciones de la época de auge, y en 2012 la empresa registró pérdidas netas por primera vez en 25 años. Habíamos estado gastando como si tuviéramos la chequera abierta. Francamente, vivíamos por encima de nuestras posibilidades. Sabía que eso tenía que cambiar. Tres iniciativas Desde una perspectiva macroeconómica, tomé el timón en un momento interesante. En las próximas décadas, cientos de millones de personas de todo el mundo se desplazarán del medio rural al urbano en busca de una vida mejor. Dependerán de los minerales y metales extraídos para sus smartphones, coches, edificios y otras comodidades. El desarrollo internacional no puede avanzar sin la industria minera. Pero creo que nuestro negocio será aún más competitivo en el futuro. Los cambios repentinos de la demanda y las fluctuaciones de los precios serán cada vez más frecuentes. Las industrias serán hipercíclicas. Xi Jinping, el presidente de China, llama a esto "la nueva normalidad", y todo el mundo debería prepararse para ello. Para garantizar el éxito de Rio Tinto en un entorno tan turbulento, necesitaba volver a conectarla con su disciplina básica de balance y situarla de nuevo en una senda de crecimiento medido y sostenible. La disciplina fiscal y la gestión responsable del riesgo son principios empresariales sólidos en cualquier entorno de mercado, pero son absolutamente esenciales en un mercado hipercíclico, donde los precios tienen tendencia a subir y bajar en picado. Mi Director Financiero, Chris Lynch, y yo decidimos centrarnos en tres iniciativas: En primer lugar, endurecería nuestras decisiones de inversión para que sólo los mejores proyectos recibieran financiación. En segundo lugar, gestionaría toda la organización para obtener efectivo -un paso muy poco habitual para una empresa de nuestro tamaño y complejidad- y elevaría el valor para el accionista por encima de todo lo demás. En tercer lugar, impulsaría la eficiencia en toda la organización recortando costes, abandonando negocios y racionalizando nuestra plantilla. Pero también seguiría invirtiendo en innovación, extrayendo las mejores prácticas de otras industrias y aprovechando plenamente las ganancias de eficiencia que posibilitan las nuevas tecnologías. Controles y equilibrios de la inversión No era la primera vez que intervenía para liderar en tiempos de dificultades. Mi padre, antiguo administrador de correos y más tarde director del gobierno de la Commonwealth en Australia, murió cuando yo tenía 15 años, por lo que tuve que gestionar las finanzas familiares desde muy joven. En la década de 1980 dirigí el equipo que revisó la división australiana de General Motors, que en aquel momento luchaba contra una enorme deuda, la pérdida de cuota de mercado y el exceso de capacidad. Aprendí algo más que fortaleza durante mi estancia en la industria del automóvil. (También trabajé para Nissan.) Aprendí a manejar los sistemas con eficacia, a ser verdaderamente competitivo, a cómo funcionan las cadenas de suministro, a fomentar la innovación y a que el cliente (no el producto) debe ser siempre lo primero. Mi primera reunión el día que me nombraron CEO fue con el comité de inversiones, que decidiría si gastar cientos de millones -quizá miles de millones- de dólares y cómo hacerlo. Se suponía que este comité debía evaluar todos los proyectos, y en aquel momento daba el visto bueno a casi todo. Pero los expertos en la materia -la gente de en medio de nuestra organización- eran los que realmente entendían cómo funcionaban las cosas. Sabían de geología e hidrología, geotecnia, marketing, financiación, relaciones con empresas conjuntas, etc. Se estaba pasando por alto a estos directivos vitales. Me di cuenta inmediatamente de que tenía que reforzar el sistema de controles y equilibrios que en su día había sido una de las competencias básicas de Río Tinto. Lo primero que hice fue detener la avalancha ascendente de delegaciones. Quería que las personas que estaban más cerca de los proyectos tomaran más decisiones; el comité de inversiones debía actuar como última salvaguarda, no como la única. Y decidí elevar -dramáticamente- el listón para las nuevas inversiones. Durante los años del boom, casi todos los proyectos con un valor actual neto positivo habían recibido luz verde. Hicimos un anuncio audaz: Sólo los proyectos que alcanzaran o superaran una tasa interna de rentabilidad del 15% saldrían adelante bajo mi dirección. Mi pensamiento era: Los buenos proyectos son siempre buenos proyectos. El problema con los proyectos marginales es que la gente trabaja para llevarlos por encima de la línea. Estiran los supuestos. Los precios altos durante una burbuja pueden ocultar muchos pecados, pero cuando esta burbuja estalló, quedamos expuestos. Chris y yo pensamos que fijando una TIR del 15%, podíamos desechar los proyectos marginales y centrarnos en los buenos. Así que nuestro gasto en nuevos proyectos pasó de 17.600 millones de dólares en nuestro punto álgido a 5.000 millones en 2015. El efectivo no miente A continuación pasé a analizar las prácticas contables de Rio Tinto. Durante años antes de mi nombramiento, la empresa se centró en los beneficios. Creo en el adagio de que el efectivo no miente. O está ahí o no está. Dios bendiga a los contables, pero ha habido tantos cambios en las normas contables que los beneficios ya no reflejan los resultados. Me dijeron que gestionar por dinero en efectivo no era posible para una empresa tan grande y compleja como la nuestra, pero me mantuve firme. Basándome en mi temprana experiencia en la gestión de las finanzas familiares, hice una analogía con la economía doméstica: Si encuentras un agujero en el tejado, mueves el dinero de sitio. No te compras un traje nuevo y utilizas el dinero que no gastaste para arreglar el tejado. En nuestra asamblea anual de 2015, un accionista comentó que el dinero en efectivo se mencionaba en el informe anual 24 veces. ¡Eso es lo que yo llamo éxito! También decidí cambiar la forma en que publicamos las previsiones, de trimestrales a mensuales. Lo que veníamos haciendo hasta entonces equivalía a conducir mirando por el retrovisor. Los mismos detractores afirmaban que había demasiadas variables. Volví a enfrentarme a ellos directamente y repasé línea por línea varios costes de entrada. Ahora hacemos previsiones mensuales con un margen de error del 5%, lo que es suficientemente preciso. Un énfasis renovado en la rendición de cuentas requiere algo más que centrarse en el balance. Requiere que los 60.000 empleados de Rio Tinto adopten una "mentalidad de propietarios" para alinear sus intereses con los de nuestros accionistas. Inculcar esa mentalidad en Rio Tinto resultó más fácil por el hecho de que cerca del 38% de nuestros empleados ya poseen acciones de la empresa. Tengo muy claro con nuestra gente que el rendimiento para los accionistas es el objetivo número uno de Rio Tinto. A veces me preguntan por qué no hago de la seguridad o el medio ambiente el número uno. La seguridad es una prioridad absoluta. Es un hecho ampliamente reconocido que un sólido historial de seguridad y sostenibilidad es esencial para lograr rendimientos. Pero quiero que nuestros empleados sepan que no es vergonzoso decir que estamos aquí para ganar dinero. Ése es nuestro propósito como empresa. Parece un cambio cultural bastante sencillo, pero para una empresa enorme como Rio Tinto requirió un gran cambio de mentalidad. Por supuesto, como todas las empresas mineras, nos vigilan de cerca las ONG, los sindicatos y otras partes interesadas, que a veces plantean inquietudes sobre el impacto medioambiental de Rio Tinto, la seguridad de sus trabajadores, sus relaciones con la comunidad y otras cuestiones. Agradecemos su escrutinio por la misma razón por la que fomentamos una cultura de protección de los denunciantes internos. Podemos -y debemos- hacerlo mejor. Al mismo tiempo, nuestro historial de seguridad es el mejor de nuestros 140 años de historia. Hemos reducido las emisiones de gases de efecto invernadero en un 21% en los últimos cinco años. Apenas hemos reducido nuestros gastos comunitarios en todo el mundo, incluso cuando hemos hecho enormes recortes en el resto de la empresa. Siempre estamos trabajando para que la minería sea más segura, más limpia y más sostenible. Un impulso a la eficiencia A medida que iba instituyendo estos cambios, me reuní con dos de nuestros antiguos presidentes para preguntarles sobre el contexto histórico en el que se había levantado Rio Tinto, para entender cómo y por qué se habían establecido los procedimientos de contabilidad y de gastos de capital de la empresa y para asegurarme de que me mantenía fiel a los principios subyacentes a su trayectoria de éxito. Estos mentores informales me dieron la seguridad de que iba por el buen camino. He tenido que tomar algunas decisiones difíciles en mi afán por la eficiencia. Hemos reducido sustancialmente nuestro número de empleados, incluso en la sede corporativa, donde redujimos la plantilla a más de la mitad, y hemos eliminado costes de todos los aspectos del negocio. Muchas de estas decisiones fueron dolorosas, pero todas eran necesarias. Cuando asumí el cargo, nuestro objetivo era una reducción de costes de 3.000 millones de dólares. Recientemente hemos anunciado que hemos alcanzado los 5.500 millones de dólares de ahorro, y seguimos avanzando. Dado el imperativo de restaurar la disciplina en el negocio, he tenido que tener cuidado de seguir invirtiendo en las innovaciones que mantendrán brillantes nuestras perspectivas a largo plazo. Y no me cierro a las oportunidades de crecimiento inorgánico. Pero lo que más me entusiasma es utilizar la tecnología para aumentar nuestra productividad. "La mina del futuro" Intento que el equipo directivo se centre en el amplio mundo que nos rodea, para asegurarme de que extraemos las mejores prácticas de fuera de la minería. En 2005, cuando dirigía el grupo de productos de mineral de hierro, llevé a mi equipo a un viaje por carretera por Estados Unidos. Deliberadamente no visitamos ni una sola empresa minera. En Stanford vimos programas de I+D para tractores sin conductor en la agricultura. Yo sabía por mi experiencia en la industria automovilística lo que se puede conseguir con la automatización. Río Tinto tiene ahora un programa de "minas del futuro" que incluye 66 camiones sin conductor que han movido unos 400 millones de toneladas de material. Cada camión pesa 350 toneladas y tiene el tamaño de una casa: sólo los neumáticos miden más de dos metros. Estos camiones nos permiten llevar a cabo la operación de forma mucho más eficiente. De hecho, nuestra flota autónoma superó a los camiones tripulados en una media del 12%, principalmente al eliminar las pausas necesarias, el absentismo y los cambios de turno. Mientras van y vienen de nuestras minas, son heraldos inequívocos de lo que nos depara el futuro. En Schlumberger vimos cómo se gestionaban a distancia plataformas de petróleo y gas. Hoy gestionamos 15 minas de mineral de hierro, 1.700 kilómetros de ferrocarril, cuatro puertos, tres centrales eléctricas y varias otras instalaciones en tiempo real desde un centro de operaciones a distancia en Perth, Australia, que se parece a un centro de control de tráfico aéreo (salvo que es mucho más grande). El centro nos ayuda a contratar a personas con talento que quizá no quieran vivir en zonas mineras remotas. Pero lo más importante es que nos ayuda a optimizar las operaciones. Si vemos que una mina se ralentiza debido a las fuertes lluvias, por ejemplo, podemos aumentar la producción en otro lugar, mantener la consistencia de nuestra mezcla de mineral de hierro y mantener todo el espectáculo en marcha. Podemos analizar las variaciones en el rendimiento de la planta y de la mina y hacer los ajustes necesarios. Hemos captado la propiedad intelectual, y nuestros competidores llevan ya una década de retraso. Tres años después de mi nombramiento, estos cambios están empezando a dar sus frutos. Ahora tenemos uno de los balances más sólidos del sector. Crucialmente, redujimos nuestra deuda neta de 22.100 millones de dólares en junio de 2013 a 12.500 millones en diciembre de 2014. La demanda de China y otros países en desarrollo sigue siendo más débil que en el pasado reciente, pero la escala y la eficiencia nos permiten competir como productores de bajo coste, lo que nos ayuda a mantener o incluso ganar cuota de mercado durante los periodos de presión deflacionista. Nuestros beneficios subyacentes fueron los más altos de cualquier empresa minera en los seis meses anteriores al 30 de junio de 2015. Por supuesto, no se puede dar la vuelta a una empresa en sólo tres años. Queda mucho por hacer. Creo que el gran secreto de mi trabajo es lo mucho que el director general confía en su equipo. Yo no paleo en una mina. No produzco aluminio en una fundición. Me siento en mi escritorio, paso tiempo en el negocio y dirijo la empresa. Mi comité ejecutivo está compuesto por personas brillantes que toman decisiones cada día que crean valor para este negocio. Un liderazgo sólido se extiende hasta los equipos sobre el terreno. Rio Tinto proporciona los bloques de construcción para la economía mundial. Los materiales que extraemos de la tierra han ayudado a desencadenar un valor incalculable desde el final del agrarismo, y seguirán haciéndolo. Mi esperanza es que cuando deje Rio Tinto, transmita a mi sucesor una empresa aún más fuerte.

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