Aprender a aprender

Atualmente, as organizações estão em constante fluxo. Os setores estão se consolidando, novos modelos de negócios estão surgindo, novas tecnologias estão sendo desenvolvidas e os comportamentos dos consumidores estão evoluindo. Para os executivos, o ritmo cada vez maior das mudanças pode ser especialmente exigente. A TI os obriga a entender e responder rapidamente às grandes mudanças na forma como as empresas operam e como o trabalho deve ser feito. Nas palavras de Arie de Geus, um teórico de negócios, "A capacidade de aprender mais rápido do que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável". Não estou falando de uma poltrona descontraída ou mesmo de um aprendizado estruturado em sala de aula. Estou falando de resistir ao preconceito de não fazer coisas novas, de examinar o horizonte em busca de oportunidades de crescimento e de se esforçar para adquirir capacidades radicalmente diferentes, sem deixar de realizar seu trabalho. Isso requer disposição para experimentar e se tornar um novato repetidas vezes: uma noção extremamente desconfortável para a maioria de nós. No entanto, ao longo de décadas de coaching e consultoria para milhares de executivos em uma variedade de setores, meus colegas e eu encontramos pessoas que são bem-sucedidas nesse tipo de aprendizado. Identificamos quatro atributos que elas possuem em abundância: aspiração, autoconhecimento, curiosidade e vulnerabilidade. Elas realmente querem entender e dominar novas habilidades; enxergam a si mesmas com muita clareza; pensam e fazem boas perguntas constantemente; e toleram seus próprios erros à medida que avançam na curva de aprendizado. É claro que essas coisas são mais naturais para algumas pessoas do que para outras. No entanto, com base em pesquisas em psicologia e administração, bem como em nosso trabalho com clientes, identificamos algumas ferramentas mentais bastante simples que qualquer pessoa pode desenvolver para impulsionar todos os quatro atributos - mesmo aqueles que geralmente são considerados fixos (aspiração, curiosidade e vulnerabilidade). Aspiração É fácil ver a aspiração como algo que existe ou não: O senhor quer aprender uma nova habilidade ou não quer; o senhor tem ambição e motivação ou não as tem. Mas os grandes alunos podem elevar seu nível de aspiração - e isso é fundamental, pois todos são culpados de, às vezes, resistir ao desenvolvimento que é fundamental para o sucesso. Pense na última vez que sua empresa adotou uma nova abordagem - reformulou um sistema de relatórios, substituiu uma plataforma de CRM, reformulou a cadeia de suprimentos. O senhor estava ansioso para seguir em frente? Duvido. Provavelmente, sua resposta inicial foi justificar o fato de não aprender. (Isso vai levar muito tempo. A maneira antiga funciona muito bem para mim. Aposto que é só um flash na panela). Quando confrontados com um novo aprendizado, esse costuma ser nosso primeiro obstáculo: Concentramo-nos no negativo e, inconscientemente, reforçamos nossa falta de aspiração. Quando queremos aprender algo, nos concentramos no lado positivo - o que ganharemos ao aprender - e imaginamos um futuro feliz no qual estaremos colhendo essas recompensas. Isso nos impulsiona a agir. Os pesquisadores descobriram que mudar o foco dos desafios para os benefícios é uma boa maneira de aumentar a aspiração de fazer coisas inicialmente desagradáveis. Por exemplo, quando Nicole Detling, psicóloga da Universidade de Utah, incentivou aerialistas e patinadores de velocidade a se imaginarem se beneficiando de uma determinada habilidade, eles se sentiram muito mais motivados a praticá-la. Há alguns anos, treinei um CMO que hesitava em aprender sobre Big Data. Embora a maioria de seus colegas estivesse se convertendo, ele se convenceu de que não tinha tempo para se aprofundar no assunto e que ele não seria tão importante para seu setor. Finalmente, percebi que se tratava de um problema de aspiração e o incentivei a pensar em maneiras pelas quais se atualizar em marketing individualizado poderia ajudá-lo pessoalmente. Ele reconheceu que seria útil saber mais sobre como vários segmentos de sua base de clientes estavam respondendo à publicidade on-line e às campanhas de marketing individualizadas de sua equipe. Em seguida, convidei-o a imaginar a situação em que estaria um ano depois se estivesse obtendo esses dados. Ele começou a demonstrar certo entusiasmo, dizendo: "Estaríamos testando diferentes abordagens simultaneamente, tanto na loja quanto on-line; teríamos informações boas e sólidas sobre quais delas estavam funcionando e para quem; e poderíamos economizar muito tempo e dinheiro descartando mais rapidamente as abordagens menos eficazes." Eu quase podia sentir sua aspiração aumentando. Em poucos meses, ele contratou uma especialista em análise de dados, fez questão de aprender com ela diariamente e começou a repensar as principais campanhas à luz de sua nova perspectiva e habilidades. Autoconhecimento Na última década, aproximadamente, a maioria dos líderes se familiarizou com o conceito de autoconsciência. Eles entendem que precisam solicitar feedback e reconhecer como os outros os veem. Mas quando se trata da necessidade de aprendizado, nossas avaliações de nós mesmos - o que sabemos e o que não sabemos, as habilidades que temos e as que não temos - ainda podem ser terrivelmente imprecisas. Em um estudo conduzido por David Dunning, psicólogo da Universidade de Cornell, 94% dos professores universitários relataram que estavam fazendo um "trabalho acima da média". Claramente, quase metade estava errada - muitos extremamente - e seu autoengano certamente diminuiu qualquer apetite por desenvolvimento. Apenas 6% dos entrevistados consideravam que tinham muito a aprender sobre como ser um professor eficaz. Em meu trabalho, descobri que as pessoas que se avaliam com mais precisão iniciam o processo dentro de suas próprias cabeças: Elas aceitam que sua perspectiva muitas vezes é tendenciosa ou falha e, em seguida, se esforçam para obter maior objetividade, o que as deixa muito mais abertas para ouvir e agir de acordo com as opiniões dos outros. O truque é prestar atenção em como o senhor fala consigo mesmo sobre si mesmo e depois questionar a validade dessa "conversa interna". Digamos que seu chefe tenha lhe dito que sua equipe não é forte o suficiente e que o senhor precisa melhorar a avaliação e o desenvolvimento de talentos. Sua reação inicial pode ser algo como O quê? Ela está errada. Minha equipe é forte. A maioria de nós reage de forma defensiva a esse tipo de crítica. Mas assim que reconhecer o que está pensando, pergunte a si mesmo: Isso é correto? Que fatos eu tenho para apoiar essa TI? No processo de reflexão, pode ser que descubra que está errado e que seu chefe está certo, ou que a verdade está em algum ponto intermediário - o senhor cobre alguns de seus relatórios fazendo as coisas sozinho e um deles é inconsistente no cumprimento dos prazos; no entanto, dois outros são craques. Sua voz interior é mais útil quando relata os fatos de uma situação dessa forma equilibrada. A TI deve servir como uma "testemunha justa" para que o senhor esteja aberto a ver as áreas em que pode melhorar e como fazê-lo. Um CEO que conheço estava convencido de que era um ótimo gerente e líder. Ele tinha um tremendo conhecimento do setor e ótimos instintos sobre o crescimento de seus negócios, e sua diretoria reconhecia esses pontos fortes. Mas ele ouvia apenas as pessoas que confirmavam sua visão de si mesmo e ignorava as opiniões sobre suas deficiências; sua equipe não se sentia engajada ou inspirada. Quando ele finalmente começou a questionar suas suposições (todos na minha equipe são focados e produtivos? Se não, há algo que eu poderia estar fazendo de forma diferente?), ele se tornou muito mais consciente de suas necessidades de desenvolvimento e aberto ao feedback. Ele percebeu que não bastava ter insights estratégicos; tinha que compartilhá-los com seus subordinados e convidar à discussão e, em seguida, definir prioridades claras - apoiadas por metas trimestrais individuais e de equipe, verificações regulares de progresso e sessões de solução de problemas. Curiosidade As crianças são incansáveis em seu desejo de aprender e dominar. Como John Medina escreve em Brain Rules (Regras do Cérebro), "essa necessidade de explicação é tão fortemente incorporada em sua experiência que alguns cientistas a descrevem como um impulso, assim como a fome, a sede e o sexo são impulsos". A curiosidade é o que nos faz tentar algo até que consigamos fazê-lo, ou pensar sobre algo até que o entendamos. Os grandes alunos mantêm esse impulso da infância ou o recuperam por meio de outra aplicação da conversa interna. Em vez de se concentrarem e reforçarem o desinteresse inicial em um novo assunto, eles aprendem a fazer a si mesmos "perguntas curiosas" sobre o assunto e a seguir essas perguntas com ações. Carol Sansone, pesquisadora de psicologia, descobriu, por exemplo, que as pessoas podem aumentar sua disposição para realizar tarefas necessárias pensando em como poderiam fazer o trabalho de forma diferente para torná-lo mais interessante. Em outras palavras, elas mudam a conversa interna de Isso é chato para Será que eu poderia...? O senhor pode empregar a mesma estratégia em sua vida profissional, observando a linguagem que usa ao pensar sobre coisas que já o interessam - Como...? Por que...? Eu me pergunto...? - e usando-a quando o senhor precisar ficar curioso. Em seguida, dê apenas um passo para responder a uma pergunta que o senhor fez a si mesmo: Leia um artigo, consulte um especialista, procure um professor, participe de um grupo - o que for mais fácil. Recentemente, trabalhei com uma advogada corporativa cuja empresa havia lhe oferecido um cargo maior que exigia conhecimento de direito trabalhista - uma área que ela considerava "o aspecto mais chato da profissão de advogada". Em vez de tentar persuadi-la do contrário, perguntei-lhe sobre o que ela tinha curiosidade e por quê. "Dança Swing", disse ela. "Sou fascinada pela sua história. Fico imaginando como ela se desenvolveu e se foi uma resposta à Depressão - é uma forma de arte tão alegre. Eu assisto a grandes dançarinos e penso por que eles fazem certas coisas." Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Expliquei que sua "linguagem curiosa" poderia ser aplicada ao direito trabalhista. "Como será que alguém pode achar isso interessante?", disse ela em tom de brincadeira. Eu lhe disse que, na verdade, esse era um bom ponto de partida. Ela começou a pensar em voz alta sobre possíveis respostas ("Talvez alguns advogados vejam isso como uma forma de proteger tanto seus funcionários quanto suas empresas...") e depois propôs algumas outras perguntas curiosas ("Como saber mais sobre isso pode me tornar um advogado melhor?"). Logo ela ficou intrigada o suficiente para entrar em contato com um colega que tinha experiência em direito trabalhista. Ela lhe perguntou o que ele achava interessante sobre o assunto e como havia adquirido seu conhecimento, e as respostas do senhor lhe fizeram outras perguntas. Nos meses seguintes, ela aprendeu o que precisava saber para esse aspecto de sua nova função. Da próxima vez que lhe pedirem para aprender algo no escritório, ou quando sentir que deve aprender porque os colegas estão fazendo isso, incentive-se a fazer e responder algumas perguntas curiosas sobre o assunto - Por queos outros estão tão empolgados com isso? Como isso pode facilitar meu trabalho?- e depois procure as respostas. O senhor precisará encontrar apenas uma coisa sobre um tópico "chato" que desperte sua curiosidade. Vulnerabilidade Quando nos tornamos bons ou até excelentes em algumas coisas, raramente queremos voltar a não ser bons em outras coisas. Sim, agora somos ensinados a aceitar a experimentação e o "fracasso rápido" no trabalho. Mas também somos ensinados a usar nossos pontos fortes. Portanto, a ideia de ser ruim em alguma coisa por semanas ou meses, de se sentir desajeitado e lento, de ter que fazer perguntas "idiotas", "eu não sei do que o senhor está falando" e de precisar de orientação passo a passo repetidas vezes é extremamente assustadora. Os grandes alunos se permitem ser vulneráveis o suficiente para aceitar esse estado de iniciante. Na verdade, eles se tornam razoavelmente confortáveis nesse estado, gerenciando sua conversa interna. Em geral, quando estamos tentando algo novo e nos saímos mal, temos pensamentos terríveis: Odeio isso. Sou um idiota. Nunca vou conseguir fazer isso direito. Isso é tão frustrante! Essa estática em nosso cérebro deixa pouca margem de manobra para o aprendizado. A mentalidade ideal para um iniciante é vulnerável e equilibrada: Para começar, vou ser ruim nisso, porque nunca fiz isso antes. E sei que posso aprender a fazer isso com o tempo. Na verdade, os pesquisadores Robert Wood e Albert Bandura descobriram, no final da década de 1980, que quando as pessoas são incentivadas a esperar erros e aprender com eles no início do processo de aquisição de novas habilidades, o resultado é "maior interesse, persistência e melhor desempenho". Conheço um gerente de vendas sênior dos Estados Unidos que foi recentemente escolhido para dirigir a região Ásia-Pacífico de sua empresa. Ele estava tendo dificuldades para se acostumar a viver no exterior e trabalhar com colegas de outras culturas, e reagiu apoiando-se em sua experiência em vendas em vez de reconhecer seu status de iniciante no novo ambiente. Eu o ajudei a reconhecer sua resistência em ser um novato cultural e ele conseguiu mudar sua conversa interna de Isso é tão desconfortável - vou me concentrar apenas no que já sei - para Tenho muito a aprender sobre as culturas asiáticas. Eu estudo rápido, então vou conseguir aprender. Ele me disse que foi um alívio imediato: O simples fato de reconhecer seu status de novato o fez se sentir menos tolo e mais relaxado. Ele começou a fazer as perguntas necessárias e logo foi visto como aberto, interessado e começando a entender seu novo ambiente. A capacidade de adquirir novas habilidades e conhecimentos de forma rápida e contínua é fundamental para o sucesso em um mundo de mudanças rápidas. Se o senhor ainda não tem a aspiração, a autoconsciência, a curiosidade e a vulnerabilidade para ser um aprendiz eficaz, essas ferramentas simples podem ajudá-lo a chegar lá.

Aprender a aprender

Resumo.

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