Aprender a aprender

Las organizaciones de hoy en día están en constante cambio. Las industrias se consolidan, surgen nuevos modelos de negocio, se desarrollan nuevas tecnologías y los comportamientos de los consumidores evolucionan. Para los ejecutivos, el ritmo siempre creciente del cambio puede ser especialmente exigente. Les obliga a comprender y responder rápidamente a los grandes cambios en la forma en que operan las empresas y en cómo debe realizarse el trabajo. En palabras de Arie de Geus, teórico empresarial, "La capacidad de aprender más rápido que sus competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible". No estoy hablando de un aprendizaje relajado en el sillón o incluso estructurado en el aula. Hablo de resistirse al prejuicio de hacer cosas nuevas, otear el horizonte en busca de oportunidades de crecimiento y empujarse a sí mismo para adquirir capacidades radicalmente diferentes... sin dejar de desempeñar su trabajo. Eso requiere la voluntad de experimentar y convertirse en un novato una y otra vez: una noción extremadamente incómoda para la mayoría de nosotros. Sin embargo, a lo largo de décadas de asesoramiento y consultoría a miles de ejecutivos de diversos sectores, mis colegas y yo nos hemos encontrado con personas que tienen éxito en este tipo de aprendizaje. Hemos identificado cuatro atributos que tienen a raudales: aspiración, autoconciencia, curiosidad y vulnerabilidad. Desean de verdad comprender y dominar nuevas habilidades; se ven a sí mismos con mucha claridad; piensan y hacen buenas preguntas constantemente; y toleran sus propios errores a medida que avanzan en la curva de aprendizaje. Por supuesto, estas cosas son más naturales para unas personas que para otras. Pero, basándonos en la investigación en psicología y gestión, así como en nuestro trabajo con clientes, hemos identificado algunas herramientas mentales bastante sencillas que cualquiera puede desarrollar para potenciar los cuatro atributos, incluso los que a menudo se consideran fijos (aspiración, curiosidad y vulnerabilidad). Aspiración Es fácil considerar que la aspiración existe o no: Quieres aprender una nueva habilidad o no; tienes ambición y motivación o careces de ellas. Pero los grandes aprendices pueden elevar su nivel de aspiración, y eso es clave, porque todo el mundo es culpable de resistirse a veces a un desarrollo que es fundamental para el éxito. Piense en la última vez que su empresa adoptó un nuevo enfoque: revisó un sistema de informes, sustituyó una plataforma CRM, renovó la cadena de suministro. ¿Estaba usted ansioso por seguir la corriente? Lo dudo. Probablemente su respuesta inicial fue justificar el no aprender. (Llevará demasiado tiempo. La forma antigua me funciona muy bien. Seguro que es sólo un destello en la sartén). Cuando nos enfrentamos a un nuevo aprendizaje, éste suele ser nuestro primer obstáculo: Nos centramos en lo negativo y reforzamos inconscientemente nuestra falta de aspiraciones. Cuando sí queremos aprender algo, nos centramos en lo positivo -lo que ganaremos aprendiéndolo- e imaginamos un futuro feliz en el que cosechamos esas recompensas. Eso nos impulsa a la acción. Los investigadores han descubierto que cambiar su enfoque de los retos a los beneficios es una buena forma de aumentar su aspiración a hacer cosas inicialmente poco atractivas. Por ejemplo, cuando Nicole Detling, psicóloga de la Universidad de Utah, animó a aerialistas y patinadores de velocidad a imaginarse a sí mismos beneficiándose de una habilidad concreta, se sintieron mucho más motivados para practicarla. Hace unos años entrené a un CMO que dudaba en aprender sobre Big Data. A pesar de que la mayoría de sus compañeros se estaban convirtiendo, él se había convencido a sí mismo de que no tenía tiempo para dedicarse a ello y de que no sería tan importante para su sector. Finalmente me di cuenta de que se trataba de un problema de aspiraciones y le animé a pensar en las formas en que ponerse al día en el marketing basado en datos podría ayudarle personalmente. Reconoció que sería útil saber más sobre cómo respondían los distintos segmentos de su base de clientes a las campañas de publicidad en línea y de marketing en tienda de su equipo. Entonces le invité a imaginar la situación en la que se encontraría un año más tarde si dispusiera de esos datos. Empezó a mostrar cierto entusiasmo, diciendo: "Estaríamos probando diferentes enfoques simultáneamente, tanto en la tienda como en línea; tendríamos información buena y sólida sobre cuáles estaban funcionando y para quién; y podríamos ahorrar mucho tiempo y dinero desechando más rápidamente los enfoques menos eficaces." Casi podía sentir cómo aumentaba su aspiración. En pocos meses había contratado a una experta en análisis de datos, se había propuesto aprender de ella a diario y había empezado a replantearse campañas clave a la luz de su nueva perspectiva y sus nuevas habilidades. Autoconciencia Durante la última década aproximadamente, la mayoría de los líderes se han familiarizado con el concepto de autoconciencia. Entienden que necesitan solicitar comentarios y reconocer cómo les ven los demás. Pero cuando se trata de la necesidad de aprender, nuestras evaluaciones de nosotros mismos -lo que sabemos y lo que no sabemos, las habilidades que tenemos y las que no tenemos- pueden seguir siendo lamentablemente inexactas. En un estudio realizado por David Dunning, psicólogo de la Universidad de Cornell, el 94% de los profesores universitarios informaron de que realizaban "un trabajo superior a la media". Evidentemente, casi la mitad estaban equivocados -muchos en extremo- y su autoengaño seguramente disminuyó cualquier apetito de desarrollo. Sólo el 6% de los encuestados consideraban que tenían mucho que aprender sobre cómo ser un profesor eficaz. En mi trabajo he descubierto que las personas que se evalúan a sí mismas con mayor precisión inician el proceso dentro de sus propias cabezas: Aceptan que su perspectiva es a menudo sesgada o defectuosa y luego se esfuerzan por lograr una mayor objetividad, lo que les deja mucho más abiertos a escuchar las opiniones de los demás y a actuar en consecuencia. El truco está en prestar atención a cómo se habla a sí mismo sobre sí mismo y luego cuestionar la validez de ese "diálogo consigo mismo". Supongamos que su jefe le ha dicho que su equipo no es lo suficientemente fuerte y que tiene que mejorar en la evaluación y el desarrollo del talento. Su reacción inicial podría ser algo así como ¿Qué? Se equivoca. Mi equipo es fuerte. La mayoría de nosotros respondemos a la defensiva a ese tipo de críticas. Pero en cuanto reconozca lo que está pensando, pregúntese: ¿Es exacto? ¿Qué hechos tengo para apoyarlo? En el proceso de reflexión puede que descubra que usted está equivocado y su jefe tiene razón, o que la verdad se encuentra en algún punto intermedio: usted cubre a algunos de sus informes haciendo las cosas usted mismo, y uno de ellos es incoherente en el cumplimiento de los plazos; sin embargo, otros dos son estrellas. Su voz interior es más útil cuando informa de los hechos de una situación de esta forma equilibrada. Debe servirle de "testigo imparcial" para que esté abierto a ver las áreas en las que podría mejorar y cómo hacerlo. Un CEO que conozco estaba convencido de que era un gran gestor y líder. Tenía un enorme conocimiento del sector y grandes instintos para hacer crecer su negocio, y su junta directiva reconocía esos puntos fuertes. Pero sólo escuchaba a las personas que afirmaban su visión de sí mismo y desestimaba las aportaciones sobre los defectos; su equipo no se sentía comprometido ni inspirado. Cuando por fin empezó a cuestionar sus suposiciones (¿Todo el mundo en mi equipo está centrado y es productivo? Si no es así, ¿hay algo que podría estar haciendo de manera diferente?), se hizo mucho más consciente de sus necesidades de desarrollo y se abrió a la retroalimentación. Se dio cuenta de que no bastaba con tener ideas estratégicas; tenía que compartirlas con sus informes e invitar al debate, y luego establecer prioridades claras, respaldadas por objetivos trimestrales de equipo e individuales, comprobaciones periódicas de los progresos y sesiones de resolución de problemas. Curiosidad Los niños son implacables en su afán por aprender y dominar. Como escribe John Medina en Brain Rules, "Esta necesidad de explicación está tan poderosamente cosida a su experiencia que algunos científicos la describen como un impulso, igual que el hambre, la sed y el sexo son impulsos." La curiosidad es lo que nos hace probar algo hasta que podemos hacerlo, o pensar en algo hasta que lo entendemos. Los grandes aprendices conservan este impulso de la infancia, o lo recuperan mediante otra aplicación de la autoconciencia. En lugar de centrarse en el desinterés inicial por un tema nuevo y reforzarlo, aprenden a hacerse "preguntas curiosas" al respecto y a seguir esas preguntas con acciones. Carol Sansone, investigadora en psicología, ha descubierto, por ejemplo, que las personas pueden aumentar su disposición a abordar tareas necesarias pensando en cómo podrían hacer el trabajo de forma diferente para hacerlo más interesante. En otras palabras, cambian su autoconversación de Esto es aburrido a ¿Me pregunto si podría...? Puede emplear la misma estrategia en su vida laboral fijándose en el lenguaje que utiliza al pensar en cosas que ya le interesan: ¿Cómo...? ¿Por qué...? ¿Me pregunto...?-y recurriendo a él cuando necesite despertar su curiosidad. A continuación, dé un solo paso para responder a una pregunta que se haya planteado: Lea un artículo, consulte a un experto, busque un profesor, únase a un grupo... lo que le resulte más fácil. Hace poco trabajé con una abogada de empresa a la que su bufete le había ofrecido un puesto más importante que requería conocimientos de derecho laboral, un área que ella consideraba "el aspecto más aburrido de la profesión jurídica". En lugar de intentar persuadirla de lo contrario, le pregunté qué le despertaba curiosidad y por qué. "El baile swing", dijo. "Me fascina su historia. Me pregunto cómo se desarrolló y si fue una respuesta a la Depresión; es una forma de arte tan alegre. Observo a los grandes bailarines y pienso por qué hacen ciertas cosas". Vea más gráficos de HBR en Data & Visuals Le expliqué que su "curioso lenguaje" podría aplicarse a la legislación laboral. "Me pregunto cómo alguien podría encontrarlo interesante", dijo bromeando. Le dije que en realidad era un buen punto de partida. Empezó a pensar en voz alta en posibles respuestas ("Quizá algunos abogados lo vean como una forma de proteger tanto a sus empleados como a sus empresas...") y luego propuso algunas otras preguntas curiosas ("¿Cómo podría hacerme mejor abogado saber más sobre esto?"). Pronto se sintió lo suficientemente intrigada como para ponerse en contacto con un colega con experiencia en derecho laboral. Le preguntó qué le parecía interesante al respecto y cómo había adquirido sus conocimientos, y sus respuestas le suscitaron otras preguntas. En los meses siguientes aprendió lo que necesitaba saber para ese aspecto de su nueva función. La próxima vez que le pidan que aprenda algo en la oficina, o intuya que debería hacerlo porque sus compañeros lo están haciendo, anímese a plantear y responder algunas preguntas curiosas al respecto: ¿Por quélos demás están tan entusiasmados con esto? ¿Cómo puede facilitar mi trabajo?y luego busque las respuestas. Tendrá que encontrar una sola cosa sobre un tema "aburrido" que despierte su curiosidad. Vulnerabilidad Una vez que llegamos a ser buenos o incluso excelentes en algunas cosas, rara vez queremos volver a no ser buenos en otras. Sí, ahora nos enseñan a abrazar la experimentación y el "fracaso rápido" en el trabajo. Pero también se nos enseña a jugar con nuestros puntos fuertes. Así que la idea de ser malos en algo durante semanas o meses; de sentirnos torpes y lentos; de tener que hacer preguntas "tontas", del tipo "no-sé-de-qué-me-estás-hablando"; y de necesitar orientación paso a paso una y otra vez es extremadamente aterradora. Los grandes aprendices se permiten ser lo suficientemente vulnerables como para aceptar ese estado de principiante. De hecho, llegan a sentirse razonablemente cómodos en él gestionando su autoconversación. Generalmente, cuando estamos intentando algo nuevo y nos va mal en ello, tenemos pensamientos terribles: Odio esto. Soy un idiota. Nunca lo haré bien. Esto es tan frustrante. Esa estática en nuestro cerebro deja poca capacidad para el aprendizaje. La mentalidad ideal para un principiante es a la vez vulnerable y equilibrada: Voy a ser malo en esto para empezar, porque nunca lo he hecho antes. Y sé que puedo aprender a hacerlo con el tiempo. De hecho, los investigadores Robert Wood y Albert Bandura descubrieron a finales de los 80 que cuando se anima a la gente a esperar errores y a aprender de ellos al principio del proceso de adquisición de nuevas habilidades, el resultado es "un mayor interés, persistencia y mejor rendimiento." Conozco a un alto directivo de ventas de Estados Unidos al que acaban de nombrar para dirigir la región Asia-Pacífico de su empresa. Le estaba costando aclimatarse a vivir en el extranjero y a trabajar con colegas de otras culturas, y respondió apoyándose en su experiencia en ventas en lugar de reconocer su condición de principiante en el nuevo entorno. Le ayudé a reconocer su resistencia a ser un novato cultural, y pudo cambiar su autoconversación de Esto es tan incómodo - me centraré en lo que ya sé a Tengo mucho que aprender sobre las culturas asiáticas. Estudio rápido, así que seré capaz de asimilarlo. Me dijo que fue un alivio inmediato: El simple hecho de reconocer su condición de novato le hizo sentirse menos tonto y más relajado. Empezó a hacer las preguntas necesarias y pronto se le vio abierto, interesado y empezando a comprender su nuevo entorno. La capacidad de adquirir nuevas habilidades y conocimientos de forma rápida y continua es crucial para tener éxito en un mundo de cambios rápidos. Si actualmente no tiene la aspiración, la autoconciencia, la curiosidad y la vulnerabilidad necesarias para ser un aprendiz eficaz, estas sencillas herramientas pueden ayudarle a conseguirlo.

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