Kelly Blair O que Ralph Lauren, Larry Ellison, Julian Robertson, Jay Chiat, Bill Walsh, George Lucas, Bob Noyce, Lorne Michaels e Mary Kay Ash têm em comum? Certamente, todos eles são conhecidos por serem talentosos e bem-sucedidos - até mesmo lendários - em seus respectivos campos. Todos têm a reputação de inovadores que foram pioneiros em novos modelos de negócios, produtos ou serviços que criaram bilhões de dólares em valor. Mas há uma coisa que distingue esses ícones empresariais de seus colegas igualmente famosos: a capacidade de preparar talentos. Eles não apenas criaram organizações; eles identificaram, treinaram e desenvolveram uma futura geração de líderes. Eles pertencem a uma categoria além das superestrelas: os superbosses. Comecei a pesquisar esse grupo de gerentes há uma década, quando notei um padrão curioso: Se o senhor observar as pessoas mais importantes de um determinado setor, verá que metade delas já trabalhou para o mesmo líder conhecido. No futebol americano profissional, 20 dos 32 técnicos principais da NFL foram treinados por Bill Walsh, do San Francisco 49ers, ou por alguém de sua árvore de treinadores. Nos fundos de hedge, dezenas de protegidos de Julian Robertson, o fundador da empresa de investimentos Tiger Management, tornaram-se os principais gestores de fundos. E de 1994 a 2004, nove dos 11 executivos que trabalharam com Larry Ellison na Oracle e deixaram a empresa sem se aposentar se tornaram CEOs, presidentes ou COOs de outras empresas. Ansioso para conhecer os segredos desses criadores de estrelas, analisei milhares de artigos e livros e realizei mais de 200 entrevistas para identificar 18 objetos de estudo primários (superbosses definitivos) e algumas dezenas de secundários (superbosses prováveis). Em seguida, procurei padrões - gostos comuns, propensões, comportamentos - qualquer coisa que pudesse ajudar a explicar por que essas pessoas foram capazes de impulsionar não apenas suas empresas, mas também seus protegidos, a patamares tão elevados. Descobri que os superbosses compartilham vários traços importantes de personalidade. Eles tendem a ser extremamente confiantes, competitivos e imaginativos. Eles também agem com integridade e não têm medo de deixar transparecer seu lado autêntico. Porém, muito mais interessante (e mais importante para fins didáticos) foram as semelhanças que vi nas "estratégias pessoais" que os superbosses empregavam. Seu notável sucesso como geradores de talentos não foi resultado de um gênio inato. Esses líderes seguem práticas específicas de contratação e aprimoramento de talentos - práticas que todos nós podemos estudar e incorporar em nossos próprios repertórios. Contratação não convencional Os superchefes começam buscando pessoas excepcionalmente talentosas - indivíduos que são capazes não apenas de levar uma empresa adiante, mas de reescrever a própria definição de sucesso. Como disse Lorne Michaels, o produtor de longa data do Saturday Night Live : "Se o senhor olhar ao redor da sala e pensar: 'Meu Deus, essas pessoas são incríveis', então provavelmente está na sala certa". Veja como ele e outros fazem isso. Concentre-se na inteligência, criatividade e flexibilidade. Os superchefes valorizam esses três atributos acima de todos os outros. C. Ronald Blankenship e C. Scot Sellers, ambos protegidos do guru do setor imobiliário Bill Sanders antes de se tornarem CEOs de empresas imobiliárias líderes, lembram-se de como Sanders se gabava de ter trazido tantas pessoas que eram "quatro vezes mais inteligentes" do que ele. Ele insistia que, se o senhor não fosse contratar alguém excelente, não deveria contratar ninguém. Os superchefes começam procurando pessoas excepcionalmente talentosas. Os superchefes querem pessoas que possam abordar os problemas de novos ângulos, lidar com surpresas, aprender rapidamente e se destacar em qualquer cargo. Norman Brinker, o inovador do casual-dining que fundou o Steak and Ale, foi um bom exemplo. Como lembra Rick Berman, que trabalhou com ele antes de fundar uma bem-sucedida empresa de lobby, Brinker "não era fã de contratar pessoas para jogar na primeira base; ele só queria contratar um bom jogador de beisebol". Essa ênfase na versatilidade ajudou a dar origem a uma geração de líderes importantes no setor de restaurantes, incluindo os CEOs do Outback Steakhouse, P.F. Chang's e Burger King. Encontre vencedores improváveis. Os superchefes levam em conta as credenciais, é claro, mas também estão dispostos a se arriscar com pessoas que não têm experiência no setor ou até mesmo diplomas universitários. De acordo com Marty Staff, que trabalhou para Ralph Lauren antes de se tornar CEO da Hugo Boss USA, Lauren certa vez nomeou uma modelo de passarela como chefe de design feminino "por nenhuma outra razão além do fato de que ela parecia entender - ela conseguia as roupas". Na HCA, gigante do setor de saúde, Tommy Frist, às vezes, colocava até mesmo fisioterapeutas no caminho para a diretoria, simplesmente porque percebia algo neles. Por rejeitarem noções preconcebidas de como deve ser o talento, os superchefes geralmente demonstram maior abertura para mulheres e minorias. Mary Kay Ash, de fato, projetou expressamente sua empresa para capacitar as mulheres, realizando conferências de vendas em que a mensagem era "Se ela pode fazer isso, eu também posso". Walsh iniciou um programa de bolsas de estudo na NFL para técnicos de minorias, dando aos participantes um caminho rápido para a liga e a ele próprio a chance de explorar uma nova e vasta fonte de talentos. Os superchefes também costumam dispensar o processo de entrevista convencional; em vez disso, fazem perguntas incomuns ou peculiares ou usam a observação como ferramenta. Quando Ralph Lauren se reunia com candidatos a emprego, por exemplo, ele pedia que explicassem o que estavam vestindo e por quê. Sanders convidava os candidatos a caminharem com ele e outros gerentes por um pico de 2.000 metros em seu rancho no Novo México. "Aprendemos muito sobre esses jovens durante as caminhadas", lembra Constance Moore, que trabalhou para Sanders na Security Capital antes de se tornar CEO da BRE Properties. "Depois, todos nós nos sentávamos e conversávamos sobre cada um deles e decidíamos quais queríamos convidar para participar." Adaptar o cargo ou a organização para se adequar ao talento. Os superchefes oportunisticamente adaptam os cargos e, às vezes, até mesmo suas organizações aos novos contratados. Como assistente técnico do Cincinnati Bengals, Walsh teve de inventar um novo ataque para permitir que o quarterback reserva se destacasse depois que uma contusão derrubou o titular da equipe. Como o segundo reserva tinha mais precisão do que força no braço, Walsh projetou uma estratégia incomum em torno de passes curtos - que mais tarde ficou conhecida como West Coast Offense (quando Walsh estava no 49ers). Lorne Michaels permite que as ideias e habilidades de seu grupo moldem e reformulem constantemente suas contribuições para o Saturday Night Live. Os escritores às vezes se tornam artistas, e os artistas ou assistentes de direção às vezes se tornam escritores. Na Industrial Light & Magic, os funcionários de George Lucas nem sequer tinham descrições de cargos. Eles recebiam tarefas em vários projetos de acordo com o que era necessário e quem estava disponível. Todos esses exemplos são contrários às práticas tradicionais de RH, mas refletem uma mentalidade inovadora que os superchefes trazem para praticamente tudo o que fazem. Aceitar a rotatividade. Pessoas inteligentes, criativas e flexíveis tendem a ter carreiras de ritmo acelerado. Algumas podem querer mudar em breve. Isso não é problema para os superbosses. Eles entendem que a qualidade dos talentos em suas equipes é mais importante do que a estabilidade e consideram a movimentação como uma oportunidade de encontrar novas estrelas. Veja como o fundador da descoberta Communications, John Hendricks, reagiu quando, em 1997, seu segundo no comando, Richard Allen, foi convidado a se tornar o chefe do braço com fins lucrativos da National Geographic. Hendricks adoraria ter mantido Allen, mas nunca tentou impedi-lo, pois percebeu que preferia ter um amigo liderando seu rival a qualquer outra pessoa. "TI foi uma indicação real de sua generosidade de espírito", diz Allen. Os três tipos de superchefes BASTARDOS GLORIOSOS Esses superbosses se preocupam com uma coisa: vencer. Eles são os melhores pilotos, mas sabem que, para obter os melhores resultados, precisam desenvolver as melhores pessoas e equipes do mundo. E é isso que eles fazem. EXEMPLOS: Larry Ellison, Michael Milken, Bonnie Fuller, Julian Robertson, Jay Chiat ENFERMEIROS Esses instrutores e professores são os que mais se assemelham aos mentores tradicionais. Eles se orgulham de trazer os outros para junto de si e se preocupam profundamente com o sucesso de seus protegidos. Eles ajudam as pessoas a realizar mais do que jamais imaginaram ser possível. EXEMPLOS: Mary Kay Ash, Bill Walsh, Michael Miles, Norman Brinker, Tommy Frist ICONOCLASTAS Esses executivos geralmente atuam em áreas criativas, onde sua paixão obstinada pelo trabalho inspira seus protegidos. EXEMPLOS: Ralph Lauren, Alice Waters, George Lucas, Jon Stewart, Lorne Michaels, Robert Noyce Esse tipo de atitude tem uma vantagem adicional compensada: Quando se espalha a notícia de que as pessoas que trabalham para o senhor são bem-sucedidas não apenas em sua organização, mas fora dela, o mundo começa a bater à sua porta. Os superchefes quase não precisam recrutar, pois sua reputação traz um fluxo contínuo de talentos para eles. Liderança prática Os superbosses também têm uma maneira distinta de desenvolver os funcionários. Veja o caso de Larry Ellison. Sua maior força, de acordo com um de seus protegidos, é sua capacidade de "fazer com que pessoas excepcionais façam o impossível". Ouvi histórias semelhantes sobre outros superbosses. A partir delas, é possível extrair os seguintes princípios: Estabeleça altas expectativas. Os superbosses são otimistas em relação ao que suas equipes podem realizar. Eles exigem um desempenho extraordinariamente alto; "perfeito é bom o suficiente" é o que caracteriza sua atitude. O lendário Bob Noyce, por exemplo, "podia ser um mestre de tarefas muito, muito duro", lembra seu colega cofundador da Intel, Gordon Moore. "Se o senhor estivesse pronto para o desafio, poderia ter muito sucesso." Mas os superchefes vão além da pressão por resultados e instilam um senso de confiança e excepcionalismo em seus funcionários. Michael Rubin, que era um jovem membro do Grupo de Gráficos da Lucasfilm na década de 1980, lembra como foi transformador ouvir Lucas falar sobre sua visão para a produção de filmes digitais e o papel que todos desempenhariam nela. "Eu o ouvi explicar como seria o futuro, e fui contagiado por isso aos 22 anos. Acreditei nele. E isso mudou minha carreira." Tom Carroll, agora presidente do TBWA Group, tem uma opinião semelhante sobre o ex-chefe Chiat: "Jay deixou algo nas pessoas que torna difícil para o senhor voltar a ser comum. Quando o senhor sente isso, não consegue mudar." Seja um mestre. Os superchefes são delegadores extremamente eficazes. Depois de escolher pessoas inteligentes, ambiciosas e adaptáveis e oferecer-lhes uma visão, eles confiam na equipe para executá-la. "Norman Brinker nos deu uma autonomia incrível", explica Richard Frank, ex-gerente sênior da Steak and Ale, que passou a dirigir a Chuck E. Cheese. "Definitivamente, tínhamos a capacidade de falhar." E, no entanto, os superchefes também permanecem intimamente envolvidos nos detalhes de suas empresas e no trabalho de seus funcionários. Tommy Frist, da HCA, um piloto licenciado, levava seus subordinados em seu avião para eventos da empresa, usando o tempo de voo para se envolver no que era quase um tutorial sobre algum aspecto do trabalho em que essas pessoas estavam trabalhando. TI comparo isso à relação mestre-aprendiz que o senhor encontra em uma oficina de artesanato tradicional. Assim como os artesãos altamente qualificados, os superchefes dão aos seus protegidos uma quantidade incomum de experiência prática, mas também monitoram seu progresso, oferecem instruções e feedback intenso e entram em cena para trabalhar com eles lado a lado quando necessário. Mesmo que as pessoas deixem a organização, os superbosses continuam a lhes dar conselhos. Os ensinamentos dos superbosses também se estendem às lições de liderança e de vida. Frist aconselhava os gerentes sobre tudo, desde a definição de metas diárias até a importância de se exercitar para se manter afiado. Luc Vandevelde, ex-presidente da Marks and Spencer e do Carrefour, foi ensinado pelo ex-CEO da Kraft, Michael Miles, a seguir uma linha tênue entre estabelecer parcerias com os subordinados e microgerenciá-los. Miles aconselhou Vandevelde a trabalhar suficientemente próximo de seu pessoal para "obter habilidades", mas não tão próximo a ponto de "limitar as habilidades". "Nunca me esquecerei dessas palavras", explica Vandevelde. "Elas mudaram profundamente minha abordagem de gestão, criando um ambiente em que as pessoas podem dar o melhor de si." Incentive o crescimento por etapas. Todos os superbosses que estudei ofereciam oportunidades de avanço muito além daquelas encontradas em organizações tradicionais. Em vez de se basearem apenas em "modelos de competência" para orientar as decisões de desenvolvimento e promoção, eles personalizaram os planos de carreira dos protegidos que provaram seu valor, buscando comprimir drasticamente seu aprendizado e crescimento. Chase Coleman, um discípulo de Julian Robertson, diz que seu ex-chefe "era bom em oferecer uma curva de aprendizado acentuada para pessoas que se destacavam em sua primeira tarefa". De fato, apenas três anos depois que Coleman ingressou na Tiger Management como analista de tecnologia, Robertson o enviou com US$ 25 milhões para iniciar seu próprio fundo. Larry Ellison adotou uma abordagem semelhante, diz Gary Bloom, ex-vice-presidente executivo da Oracle que mais tarde se tornou CEO da Veritas. "Uma das coisas em que a Oracle era incrivelmente boa era em lançar continuamente novas responsabilidades sobre as pessoas", observa Bloom. Por exemplo, Safra Catz atuou como CEO em tudo, menos no nome, por uma década antes de ser formalmente elevada a co-CEO (com Mark Hurd) em 2014. Mantenha-se conectado. Para os superbosses, aconselhar os protegidos é um compromisso de longo prazo. Mesmo depois que alguém sai de sua organização, os superbosses continuam a oferecer conselhos, apresentações pessoais e "participação" em suas redes. O ex-diretor de criação Ken Segall diz que, embora tenha trabalhado com Jay Chiat por apenas três anos em meados da década de 1990, ele tinha o hábito de ligar para seu ex-chefe sempre que mudava de emprego. "Normalmente, em duas ou três horas, no máximo, eu recebia uma ligação de volta", lembra Segall. "Ele me consultava e aconselhava. Ele era esse tipo de pessoa." A manutenção de relacionamentos com ex-funcionários prepara os superchefes para todos os tipos de oportunidades posteriores, como o desenvolvimento de parcerias comerciais. Frist ajudou muitos dos gerentes que trabalharam para ele na HCA a abrir empresas no setor de saúde, investindo ou tornando-se clientes. Lorne Michaels também se destacou nesse aspecto, produzindo filmes e programas de TV com os ex-estrelas do SNL Jimmy Fallon, Seth Meyers, Fred Armisen e Tina Fey. Os superchefes empregam práticas que os colocam muito acima até mesmo dos melhores chefes tradicionais. Eles buscam talentos de forma diferente e os contratam de maneiras incomuns. Eles criam altas expectativas e assumem a responsabilidade de servir como "mestres" para os "aprendizes" em ascensão. E aceitam quando seus protegidos partem para coisas maiores e melhores, certificando-se de permanecer conectados. O senhor também pode se aproximar desse ideal. Não sinta que o senhor precisa tentar todas as ações do manual de uma só vez. Experimente uma ou duas. Considere candidatos não ortodoxos para cargos em aberto, procurando pessoas que possam ter habilidades incomuns. Lembre-se de que as pessoas são mais eficazes quando se sentem confiantes e faça com que o senhor as desenvolva. Entre nas trincheiras com mais frequência com os funcionários de linha, para que o senhor possa aprender mais sobre seus talentos e desafios específicos e transmitir sabedoria que os ajudará a crescer. Procure oportunidades de delegar grandes responsabilidades até mesmo para os membros mais jovens da equipe. Seguindo o manual do superboss, todos nós podemos nos tornar melhores em nutrir talentos, criando forças de trabalho com melhor desempenho e, por fim, empresas e setores mais dinâmicos e sustentáveis.

Sydney Finkelstein

O que Ralph Lauren, Larry Ellison, Julian Robertson, Jay Chiat, Bill Walsh, George Lucas, Bob Noyce, Lorne Michaels e Mary Kay Ash têm em comum?

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When you look at the top people in a given industry, you often find that many of them once worked for the same well-known leader. In the NFL, 20 of 32 head coaches trained under Bill Walsh or someone in his coaching tree. Dozens of top hedge fund managers got their start under Julian Robertson of Tiger Management. Nine of Larry Ellison&#8217;s top execs became CEOs, COOs, or chairs of other companies. The list goes on: Jay Chiat, Alice Waters, Bob Noyce, Lorne Michaels, and Mary Kay Ash are all known for grooming extraordinary people who became leaders in their fields.
After conducting deep research into the practices of these superbosses, Tuck professor Finkelstein found similarities in their &#8220;people strategies.&#8221; In hiring, they focus on intelligence, creativity, and flexibility; look for unconventional talent; and adapt roles and even organizations to suit people. In development, they set high expectations, build master-apprentice relationships, and encourage fast, step-change growth. All of us can borrow from their playbook to improve our own ability to identify and hone talent.

Secrets of the Superbosses

Quando os senhores observam as pessoas mais importantes de um determinado setor, geralmente descobrem que muitas delas já trabalharam para o mesmo líder conhecido. Na NFL, 20 dos 32 treinadores principais foram treinados por Bill Walsh ou por alguém de sua árvore de treinadores. Dezenas dos principais gerentes de fundos de hedge começaram a trabalhar com Julian Robertson, da Tiger Management. Nove dos principais executivos de Larry Ellison tornaram-se CEOs, COOs ou presidentes de outras empresas. A lista continua: Jay Chiat, Alice Waters, Bob Noyce, Lorne Michaels e Mary Kay Ash são todos conhecidos por formar pessoas extraordinárias que se tornaram líderes em suas áreas.
Depois de realizar uma pesquisa profunda sobre as práticas desses superchefes, Finkelstein, professor da Tuck, encontrou semelhanças em suas "estratégias de pessoas". Na contratação, eles se concentram em inteligência, criatividade e flexibilidade; procuram talentos não convencionais; e adaptam funções e até mesmo organizações para se adequarem às pessoas. No desenvolvimento, elas estabelecem altas expectativas, constroem relacionamentos mestre-aprendiz e incentivam o crescimento rápido e gradual. Todos nós podemos nos inspirar em seu manual para melhorar nossa própria capacidade de identificar e aprimorar talentos.

Segredos dos superbosses

When you look at the top people in a given industry, you often find that many of them once worked for the same well-known leader. In the NFL, 20 of 32 head coaches trained under Bill Walsh or someone in his coaching tree. Dozens of top hedge fund managers got their start under Julian Robertson of Tiger Management. Nine of Larry Ellison’s top execs became CEOs, COOs, or chairs of other companies. The list goes on: Jay Chiat, Alice Waters, Bob Noyce, Lorne Michaels, and Mary Kay Ash are all known for grooming extraordinary people who became leaders in their fields. After conducting deep research into the practices of these superbosses, Tuck professor Finkelstein found similarities in their “people strategies.” In hiring, they focus on intelligence, creativity, and flexibility; look for unconventional talent; and adapt roles and even organizations to suit people. In development, they set high expectations, build master-apprentice relationships, and encourage fast, step-change growth. All of us can borrow from their playbook to improve our own ability to identify and hone talent.

Segredos dos superbosses

Resumo.

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