Por que as organizações não aprendem

Resumo da ideia O problema Até mesmo as empresas que se dedicam à melhoria contínua têm dificuldades para permanecer no caminho. Pesquisas sugerem que isso se deve a preconceitos profundamente arraigados: Nós nos concentramos demais no sucesso, agimos com muita rapidez, nos esforçamos demais para nos adaptarmos e dependemos demais de especialistas externos. Os impedimentos Esses preconceitos se manifestam em 10 condições que impedem o aprendizado. Entre elas estão o medo do fracasso, a reflexão insuficiente, a crença de que precisamos nos conformar e o envolvimento inadequado da linha de frente na solução de problemas. As soluções Os líderes podem usar uma variedade de estratégias para combater os preconceitos, incluindo enfatizar que os erros são oportunidades de aprendizado, incluir mais pausas nas programações, ajudar os funcionários a identificar e aplicar seus pontos fortes pessoais e incentivar os funcionários a se apropriarem dos problemas que os afetam. Praticamente todos os líderes acreditam que, para se manterem competitivas, suas empresas precisam aprender e melhorar todos os dias. Mas mesmo as empresas reverenciadas por sua dedicação ao aprendizado contínuo têm dificuldade em praticar sempre o que pregam. Veja o caso da Toyota: A melhoria contínua é um dos pilares de sua famosa filosofia de negócios. Depois que sérios problemas no final de 2009 levaram a Toyota a fazer um recall de mais de 9 milhões de veículos em todo o mundo, seus líderes confessaram que sua busca para se tornar a maior produtora de automóveis do mundo havia comprometido sua dedicação ao aprendizado. Por que as empresas lutam para se tornar ou permanecer "organizações de aprendizagem"? Por meio de pesquisas realizadas na última década em uma ampla gama de setores, chegamos a esta conclusão: Os vieses fazem com que as pessoas se concentrem demais no sucesso, tomem medidas muito rapidamente, se esforcem demais para se encaixar e dependam demais dos especialistas. Neste artigo, discutiremos como essas tendências humanas profundamente arraigadas interferem no aprendizado - e como elas podem ser combatidas. Preconceito em relação ao sucesso Os líderes de todas as organizações podem dizer que o aprendizado vem do fracasso, mas suas ações demonstram uma preocupação com o sucesso. Esse enfoque não é surpreendente, mas muitas vezes é excessivo e impede a aprendizagem, levantando quatro desafios. Desafio nº 1: Medo do fracasso. O fracasso pode desencadear uma torrente de emoções dolorosas - mágoa, raiva, vergonha e até depressão. Como resultado, a maioria de nós tenta evitar erros; quando eles acontecem, tentamos varrê-los para debaixo do tapete. Essa tendência natural é acentuada em empresas cujos líderes institucionalizaram, muitas vezes inconscientemente, o medo do fracasso. Eles estruturam projetos de forma que não haja tempo ou dinheiro disponível para experimentação e concedem bônus e promoções àqueles que cumprem o planejado. Mas as organizações não desenvolvem novas capacidades - ou assumem os riscos adequados - a menos que os gerentes tolerem o fracasso e insistam que ele seja discutido abertamente. Desafio nº 2: mentalidade fixa. A psicóloga Carol Dweck identificou duas mentalidades básicas com as quais as pessoas abordam suas vidas: "fixa" e "de crescimento". As pessoas que têm uma mentalidade fixa acreditam que a inteligência e os talentos são, em grande parte, uma questão de genética; ou o senhor os tem ou não os tem. Elas buscam parecer inteligentes a todo custo e veem o fracasso como algo a ser evitado, temendo que isso as faça parecer incompetentes. Uma mentalidade fixa limita a capacidade de aprender porque faz com que os indivíduos se concentrem demais no bom desempenho. Por outro lado, as pessoas que têm uma mentalidade de crescimento buscam desafios e oportunidades de aprendizado. Elas acreditam que, independentemente de quão bom o senhor seja, sempre pode melhorar com esforço e prática. Elas não veem o fracasso como um sinal de inadequação e ficam felizes em assumir riscos. As implicações neurais de diferentes mentalidades O que acontece em nosso cérebro quando cometemos erros? Isso depende de nossas ideias sobre aprendizado e inteligência. As pessoas com mentalidade de crescimento, que acreditam que a inteligência e os talentos podem ser aprimorados por meio do esforço, consideram os erros como oportunidades de aprender e melhorar. Por outro lado, os indivíduos com mentalidade fixa, que acreditam que a inteligência e os talentos são inatos e imutáveis, acham que os erros indicam falta de habilidade. Jason S. Moser e seus colegas da Michigan State University examinaram os mecanismos neurais subjacentes a essas diferentes reações aos erros. A imagem abaixo ilustra a atividade neural de pessoas que realizam uma tarefa e cometem erros. As pessoas com mentalidade fixa apresentam uma atividade cerebral consideravelmente menor do que aquelas com mentalidade de crescimento, que processam ativamente os erros para aprender com eles. Fonte: "Mind Your Errors: Evidence for a Neural Mechanism Linking Growth Mind-Set to Adaptive Posterror Adjustments", Jason S. Moser et al., Psychological Science, outubro de 2011 Desafio nº 3: Confiança excessiva no desempenho anterior. Ao tomar decisões de contratação e promoção, os líderes geralmente dão muita ênfase ao desempenho e pouca ao potencial de aprendizado. Com o passar do tempo, a Egon Zehnder, uma empresa global de busca de executivos, desenvolveu um meio sofisticado de avaliar candidatos que considerava não apenas suas realizações passadas, mas também suas competências. No entanto, a TI descobriu que, em vários casos, candidatos que pareciam igualmente bons no papel tinham um desempenho diferente no trabalho. Por quê? Uma sócia da empresa, Karena Strella, e sua equipe acreditavam que a resposta era o potencial de melhoria dos indivíduos. Após um projeto de dois anos que se baseou em pesquisas acadêmicas e entrevistas, eles identificaram quatro elementos que compõem o potencial: curiosidade, percepção, envolvimento e determinação. Eles desenvolveram perguntas de entrevistas para chegar a esses elementos, juntamente com medidas psicométricas aplicadas por meio de questionários. Esse novo modelo agora desempenha um papel fundamental nas avaliações que a empresa de pesquisa faz dos candidatos a emprego. A Egon Zehnder descobriu que os candidatos de alto potencial têm um desempenho melhor do que seus colegas com menos potencial, graças à sua abertura para adquirir novas habilidades e à sua sede de aprendizado. Desafio nº 4: O viés de atribuição. É comum as pessoas atribuírem seus sucessos ao trabalho árduo, ao brilhantismo e à habilidade, em vez de à sorte; no entanto, elas atribuem seus fracassos à má sorte. Esse fenômeno, conhecido como viés de atribuição, dificulta o aprendizado (consulte "Why Leaders Don't Learn from Success", HBR, abril de 2011). De fato, a menos que as pessoas reconheçam que o fracasso resultou de suas próprias ações, elas não aprendem com seus erros. Em um estudo que realizamos com Chris Myers, pedimos aos participantes que trabalhassem em duas tarefas diferentes de tomada de decisão com uma semana de intervalo. Cada tarefa tinha uma solução correta, mas apenas algumas pessoas foram capazes de identificá-la. Descobrimos que os participantes que assumiram a responsabilidade por não terem se saído bem na primeira atividade tinham quase três vezes mais chances de serem bem-sucedidos na segunda. Eles aprenderam com o fracasso e, como resultado, tomaram decisões melhores. Os líderes podem usar os seguintes métodos para incentivar os outros a encontrar o lado bom dos fracassos, adotar uma mentalidade de crescimento, concentrar-se no potencial e superar o viés de atribuição. Desestigmatizar o fracasso. Os líderes devem enfatizar constantemente que os erros são oportunidades de aprendizado e não motivo de constrangimento ou punição, e devem agir de forma a reforçar essa mensagem. Ashley Good, fundadora da Fail Forward, uma empresa de consultoria sediada em Toronto que ajuda as empresas a aprender como se beneficiar dos erros, geralmente começa fazendo perguntas aos funcionários de um cliente, tais como: "O senhor assume riscos no decorrer do seu trabalho?" e "O aprendizado com o fracasso é formalmente apoiado?" As respostas ajudam os líderes a entender se a empresa tem uma cultura em que o fracasso é discutido e aceito abertamente e quais medidas devem ser tomadas caso contrário. Adotar e ensinar uma mentalidade de crescimento. Os líderes precisam desafiar seu próprio pensamento sobre se as pessoas podem melhorar. Uma pesquisa realizada por Peter Heslin e colegas descobriu que os gerentes com uma mentalidade de crescimento percebem melhorias em seus funcionários, enquanto aqueles com uma mentalidade fixa não percebem porque estão presos em suas impressões iniciais. Leitura adicional Líderes como arquitetos de decisões Artigo da revista Decision Making John Beshears Francesca Gino Estruture o trabalho de sua organização para incentivar escolhas inteligentes. Salvar Compartilhe Quando as pessoas aprendem a ter uma mentalidade de crescimento, elas se tornam mais conscientes das oportunidades de autoaperfeiçoamento, mais dispostas a aceitar desafios e mais propensas a persistir quando enfrentam obstáculos. Portanto, diga aos funcionários que o senhor acredita que eles podem expandir seus talentos se se dedicarem. Reforce essa mensagem informando-os sobre a pesquisa sobre mentalidade de crescimento e contando histórias sobre funcionários de alto desempenho que se dedicaram ao trabalho e desenvolveram habilidades ao longo do tempo. Por fim, nas avaliações de desempenho formais e informais, elogie os esforços deles para aprender. Considere o potencial ao contratar e promover. Fazer isso - e deixar claro para os funcionários que isso está sendo feito - ajudará a combater as primeiras impressões incorretas dos gerentes, juntamente com sua inclinação natural de contratar e promover pessoas como eles mesmos. A TI também incentivará os funcionários a experimentar coisas novas e a buscar apoio para desenvolver suas competências. Considerar o potencial de melhoria de alguém quase certamente trará à tona candidatos que, de outra forma, seriam ignorados para empregos e promoções. Quando a Egon Zehnder começou a incluir o potencial na avaliação de possíveis candidatos a cargos gerenciais, os grupos de candidatos resultantes eram mais diversificados em termos de raça e gênero. Use uma abordagem orientada por dados para identificar o que causou o sucesso ou o fracasso. A maioria dos líderes sabe que os dados são essenciais para descobrir as verdadeiras causas do desempenho bem-sucedido, mas nem sempre insistem em coletar e analisar as informações necessárias. Uma exceção é Ed Catmull, presidente da Pixar e da Disney Animation Studios. Ele acredita muito na realização de postmortems de projetos baseados em dados - inclusive os bem-sucedidos - e enfatiza que até mesmo empreendimentos criativos como a produção de filmes envolvem atividades e resultados que podem ser medidos. "Os dados podem mostrar as coisas de uma forma neutra, o que pode estimular a discussão e desafiar as suposições decorrentes de impressões pessoais", diz ele (consulte "How Pixar Fosters Collective Creativity", HBR, setembro de 2008). As pessoas que aprendem a ter uma mentalidade de crescimento veem mais oportunidades de melhoria. É claro que coletar os dados é uma coisa; aceitar o que os dados nos dizem é outra. Nós dois já trabalhamos com muitas organizações em que a "tomada de decisão orientada por dados" é um código para distorcer os fatos até que eles revelem o que a gerência sênior espera ver. É papel dos líderes garantir que eles e outros executivos sejam sensíveis a essa tendência e não sucumbam a ela. Preconceito em relação à ação Como o senhor costuma reagir quando se depara com um problema em sua organização? Se o senhor for como a maioria dos gerentes, opta por tomar algum tipo de atitude. O senhor trabalha mais, trabalha ainda mais horas e se estressa ainda mais. O senhor se sente mais confortável fazendo alguma coisa, mesmo que seja contraproducente e que não fazer nada seja o melhor curso de ação. Considere os goleiros de futebol profissional e suas estratégias de defesa contra cobranças de pênaltis. De acordo com um estudo realizado por Michael Bar-Eli e colegas, aqueles que permanecem no centro do gol, em vez de pular para a direita ou para a esquerda, têm o melhor desempenho: Eles têm 33,3% de chance de parar a bola. No entanto, os goleiros ficam no centro apenas 6,3% do tempo. Por quê? Porque parece e se sente melhor ter perdido a bola mergulhando, mesmo que tenha sido na direção errada, do que ficar parado e ver a bola passar. A mesma aversão à inação é verdadeira no mundo dos negócios. Quando pesquisamos os participantes de nossas aulas de educação executiva, descobrimos que os gerentes se sentem mais produtivos executando tarefas do que planejando-as. Especialmente quando estão sob pressão de tempo, eles consideram o planejamento um esforço desperdiçado. Essa tendência à ação é prejudicial ao aprimoramento por dois motivos. Desafio nº 1: exaustão. Não é de surpreender que trabalhadores exaustos estejam cansados demais para aprender coisas novas ou aplicar o que já sabem. Por exemplo, uma pesquisa conduzida por um de nós (Brad) com Hengchen Dai, Katherine Milkman e David Hofmann constatou que o cumprimento da lavagem das mãos por parte do pessoal do hospital - amplamente conhecido por ser fundamental para a prevenção de infecções hospitalares - caiu nove pontos percentuais, em média, em um turno típico de 12 horas. A queda foi ainda maior quando os profissionais de saúde tiveram um turno particularmente movimentado. No entanto, a conformidade aumentou quando os funcionários tiveram mais tempo livre entre os turnos. Desafio nº 2: Falta de reflexão. Estar "sempre ligado" não dá aos funcionários tempo para refletir sobre o que fizeram bem e o que fizeram mal. Uma pesquisa que realizamos em um call center de suporte técnico da Wipro, uma empresa global de TI, consultoria e terceirização sediada na Índia, ilustra isso. Estudamos os funcionários durante suas primeiras semanas de treinamento. Todos passaram pelo mesmo treinamento técnico, com uma diferença fundamental. Do sexto ao 16º dia do programa, alguns funcionários passaram os últimos 15 minutos de cada dia refletindo e escrevendo sobre as lições que haviam aprendido naquele dia. Os outros, o grupo de controle, continuaram trabalhando por mais 15 minutos. No teste de treinamento final, no fim de um mês, os funcionários que tiveram tempo para refletir tiveram um desempenho 20% melhor, em média, do que os do grupo de controle. Vários estudos de laboratório que realizamos com estudantes universitários e pessoas empregadas em diversas organizações produziram resultados semelhantes. Leitura adicional A armadilha da transparência Artigo da Transparency Magazine Ethan Bernstein O excesso de abertura pode ser contraproducente. A privacidade é igualmente importante para o desempenho. Salvar Compartilhe Os seguintes antídotos para o viés da ação podem parecer óbvios, mas são aplicados com pouca frequência. Inclua intervalos na programação. Certifique-se de que os funcionários tenham tempo suficiente para rejuvenescer e refletir durante o dia de trabalho e entre os turnos. Em muitas organizações, os trabalhadores horistas têm direito ou são obrigados a fazer pausas periódicas. Entretanto, nossa pesquisa sugere que as empresas deveriam proporcionar ainda mais tempo de descanso do que fazem. Na Morning Star, uma empresa de processamento de tomates verticalmente integrada, os trabalhadores nos campos não só têm intervalos obrigatórios, mas também, às vezes, precisam suspender o trabalho por períodos que podem durar quase uma hora, em decorrência de falhas em outras partes do sistema (como o não comparecimento de um reboque de tomates). Os dados da empresa que examinamos revelaram que os trabalhadores eram, na verdade, mais produtivos em um turno de 12 horas se o dia incluísse essas pausas inesperadas. A mensagem: Os líderes devem realizar experimentos para determinar o número e a duração ideais das pausas. Para muitos cargos de gerência e de trabalhadores do conhecimento, é claro, não há pausas obrigatórias. Os indivíduos têm de decidir por si mesmos se querem fazer uma pausa e recarregar as baterias. Praticamente todas as pessoas que ocupam esses cargos reconhecem os benefícios das conversas no bebedouro para o aprendizado e a troca de ideias. As pessoas também concordam que é importante dormir o suficiente e tirar férias. No entanto, muitos de nós não praticam o que pregam. Uma pesquisa recente realizada pela Staples mostra bem isso. Quando a Staples perguntou a mais de 200 funcionários de escritório nos Estados Unidos e no Canadá sobre seus hábitos de trabalho, mais de um quarto relatou que não fazia nenhum intervalo além do almoço. A grande maioria deles citou a culpa como o principal motivo. No entanto, 90% dos chefes pesquisados disseram que incentivavam as pausas, e 86% dos funcionários concordaram que breves pausas no trabalho os tornam mais produtivos. Certifique-se de que os funcionários tenham tempo para rejuvenescer e refletir. Portanto, incentive os funcionários a fazer intervalos e tirar férias e dê o exemplo. Pesquisas mostram que os benefícios restauradores são maiores quando o senhor sai do escritório ou dá uma caminhada. Então, não almoce em sua mesa; em vez disso, saia para dar um passeio, especialmente em um parque. A TI o deixará de bom humor e o revigorará, permitindo que o senhor realize e aprenda mais. Tire um tempo para pensar. Da mesma forma que você reserva um tempo em sua agenda para planejar uma iniciativa ou uma apresentação, deve reservar um curto período de tempo todos os dias - mesmo que seja de 20 a 30 minutos - para planejar sua agenda (no início da manhã) ou pensar sobre como foi o dia (no final da tarde). Se o tempo for realmente escasso, tente refletir no caminho para o trabalho ou ao sair dele. Um estudo realizado no Reino Unido com Julia Lee e Jon Jachimowicz sobre passageiros que se deslocam para o trabalho mostrou que aqueles que foram incentivados (por meio de mensagens de texto) a planejar o dia seguinte durante o trajeto eram mais felizes, menos esgotados e mais produtivos do que as pessoas de um grupo de controle. Os líderes podem ajudar estruturando cuidadosamente a semana de trabalho - por exemplo, insistindo para que nenhuma reunião seja realizada às sextas-feiras, como fizeram a Tommy Hilfiger e outras empresas. Incentivar a reflexão depois de fazer. Por meio da reflexão, podemos entender melhor as ações que estamos considerando e a probabilidade de elas nos manterem produtivos. "Não evite pensar estando ocupado", disse certa vez um sábio mentor a um de nós. Algumas organizações estão encontrando maneiras de incorporar a reflexão em suas atividades regulares. Uma abordagem poderosa trata a reflexão como uma ferramenta analítica post hoc para entender os fatores determinantes do sucesso e do fracasso. O Exército dos EUA é bem conhecido por suas revisões pós-ação (AARs). Para garantir que um processo rigoroso seja seguido, as AARs são conduzidas por um facilitador e não pelo líder do projeto. Uma AAR eficaz envolve comparar o que realmente aconteceu com o que deveria ou poderia ter acontecido e, em seguida, diagnosticar cuidadosamente a lacuna, seja ela positiva ou negativa. Seja refletindo com um grupo ou sozinho, tenha em mente algumas coisas. Primeiro, lembre-se de que o objetivo é aprender. Isso significa ser honesto consigo mesmo - algo que um facilitador externo pode ajudar a garantir em ambientes de grupo. Segundo, tente obter uma visão completa e precisa do que ocorreu. Isso requer considerar várias perspectivas (porque todos temos opiniões incompletas e, muitas vezes, tendenciosas) e usar dados. Em terceiro lugar, procure chegar à raiz do motivo pelo qual as coisas aconteceram da maneira que aconteceram. Por fim, pense em como o trabalho pode ser aprimorado. Além das correções óbvias do processo existente, reserve um tempo para imaginar como o senhor faria as coisas de forma completamente diferente se pudesse. Ferramentas relacionadas Ferramentas da HBR: Revisão pós-ação Livro de Desenvolvimento Organizacional Harvard Business Review 29.29 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhe Preconceito para se adaptar Quando entramos em uma organização, é natural querermos nos adaptar. Mas essa tendência leva a dois desafios para o aprendizado. Desafio nº 1: acreditar que precisamos nos conformar. Desde cedo, percebemos que há benefícios tangíveis a serem obtidos ao seguir as normas e regras sociais e organizacionais. Como resultado, fazemos um esforço significativo para aprender e aderir a códigos de comportamento escritos e não escritos no trabalho. Mas aqui está o problema: Fazer isso limita o que trazemos para a organização. Como disse Steve Jobs, "Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e dizer a elas o que fazer; contratamos pessoas inteligentes para que elas possam nos dizer o que fazer". De fato, não ter medo de se destacar pode, na verdade, gerar respeito, apesar das crenças em contrário. Uma pesquisa conduzida por uma de nós (Francesca) com Silvia Bellezza e Anat Keinan descobriu que comportamentos não conformes (como se vestir bem em uma reunião de negócios ou usar o próprio tema do PowerPoint em vez do tema da organização) aumentam a avaliação dos outros sobre a competência e o status de uma pessoa. Desafio nº 2: Não usar os pontos fortes. Quando os funcionários se conformam com o que acham que a organização quer, é menos provável que sejam eles mesmos e utilizem seus pontos fortes. Uma pesquisa da Gallup com milhares de pessoas em todo o mundo mostra que uma resposta afirmativa à pergunta "No trabalho, o(a) senhor(a) tem a oportunidade de fazer o que faz de melhor todos os dias?" é um indicador significativo de engajamento e alto desempenho operacional. Quando as pessoas se sentem livres para se destacar da multidão, elas podem exercitar seus pontos fortes característicos (como curiosidade, amor pelo aprendizado e perseverança), identificar oportunidades de melhoria e sugerir maneiras de explorá-las. No entanto, com muita frequência, as pessoas têm medo de balançar o barco. Os líderes podem usar vários métodos para combater a tendência de se encaixar. Incentivar as pessoas a cultivar seus pontos fortes. Para motivar e apoiar os funcionários, algumas empresas permitem que eles passem uma determinada parte do tempo fazendo um trabalho de sua própria escolha. Embora essa seja uma prática válida, as empresas devem se esforçar para ajudar as pessoas a aplicar seus pontos fortes todos os dias como parte normal de seu trabalho. Seguir as normas do local de trabalho pode limitar o que trazemos para a organização. Com esse objetivo, os gerentes devem ajudar as pessoas a identificar e desenvolver seus pontos fortes - e não apenas discutindo-os nas avaliações anuais de desempenho. Um método eficaz é dar a alguém uma "sacudida de apreciação" na forma de feedback positivo. A TI é particularmente potente quando amigos, familiares, mentores e colegas de trabalho compartilham histórias sobre como a pessoa se destaca. Essas histórias, conforme demonstram nossas pesquisas, desencadeiam emoções positivas, fazem com que percebamos o impacto que temos sobre os outros e nos tornam mais propensos a continuar a capitalizar nossos pontos fortes característicos em vez de apenas tentar nos encaixar. Essa abordagem ajudou uma grande empresa de consultoria global a resolver um problema: seus funcionários tendiam a ver seus empregos como contratos de trabalho em troca de dinheiro e, muitas vezes, faziam o mínimo necessário em vez de procurar criar resultados vantajosos para si mesmos e para a empresa. Descobrimos que as sacudidas - dadas durante o processo de integração ou orientação - proporcionavam aos novos contratados um relacionamento mais pessoal e menos transacional com a organização e estavam correlacionadas com a redução do esgotamento, menor movimentação um ano após a intervenção e melhor desempenho. Um trabalho anterior que realizamos em um call center indiano gerou resultados semelhantes: O foco nos indivíduos e em seus pontos fortes durante o processo de integração foi associado a uma movimentação significativamente menor e a uma maior satisfação do cliente. Para entender se sua organização está ajudando as pessoas a identificar e aproveitar seus pontos fortes, os gerentes devem se fazer as seguintes perguntas: Eu sei quais são os talentos e as paixões dos meus funcionários? Estou conversando com eles sobre o que eles fazem bem e onde podem melhorar? Nossas metas e objetivos incluem o uso máximo dos pontos fortes dos funcionários? Yuko Shimizu Aumente a conscientização e envolva os funcionários. Se as pessoas não percebem um problema, o senhor não pode esperar que elas se manifestem a respeito. A Lowe's, a rede de varejo de melhorias domésticas, orgulha-se de seu compromisso com a segurança dos funcionários, e a maioria dos funcionários relata em pesquisas anônimas que se sente segura no trabalho. No entanto, para Hank Jones, diretor de segurança e materiais perigosos da empresa, até mesmo um lapso de segurança é demais. Sua equipe adota uma abordagem multifacetada para fazer com que os funcionários falem sobre os possíveis riscos de segurança nas lojas. Durante as reuniões com os funcionários de toda a organização, os membros da equipe aumentam a conscientização sobre problemas específicos fazendo perguntas como: "O senhor sabe quantas pessoas ferimos no ano passado e sabe onde essas lesões ocorreram?" A empresa também começou a publicar dados de resultados de segurança em seu relatório anual de responsabilidade social. Além disso, Jones mudou a forma como os gerentes conduzem as reuniões de segurança: Em vez de ler as políticas ou regras de segurança mais recentes, eles fazem perguntas ou apresentam problemas e dão tempo ao grupo para resolvê-los. As reuniões passam a ter menos a ver com o aprendizado passivo de materiais e mais com a melhoria ativa dos processos. Ser modelo de bom comportamento. Durante as caminhadas pelas lojas, os executivos da Lowe's procuram oportunidades para destacar a importância da segurança e chegar à causa raiz do comportamento inseguro, inclusive o deles próprios. Quando um executivo sênior subiu em um palete - um perigo evidente - um funcionário da loja pediu que ele se abaixasse. O executivo obedeceu, abraçou o funcionário e o agradeceu na frente dos outros, enviando a mensagem de que a organização valoriza os funcionários que se manifestam. Preconceito em relação aos especialistas A partir do início do século XX, o movimento da administração científica introduziu uma abordagem rigorosa para examinar como as organizações operam. No entanto, nesse processo, solidificou a noção de que os especialistas são a melhor fonte de ideias para melhorias. Hoje em dia, as empresas continuam a recorrer a consultores, engenheiros industriais, equipes Six Sigma e similares quando é necessário fazer melhorias. O preconceito em relação aos especialistas cria dois desafios. Desafio nº 1: uma visão excessivamente restrita da especialização. As organizações tendem a definir "especialista" de forma muito restrita, baseando-se em indicadores como títulos, diplomas e anos de experiência. Entretanto, a experiência é uma construção multidimensional. Diferentes tipos de experiência - inclusive o tempo gasto na linha de frente, com um cliente ou trabalhando com pessoas específicas - contribuem para a compreensão detalhada de um problema e para a criação de uma solução. O preconceito em relação aos especialistas também pode levar as pessoas a não entenderem as possíveis desvantagens que surgem com o aumento do tempo e da prática no trabalho. Embora a experiência melhore a eficiência e a eficácia, ela também pode tornar as pessoas mais resistentes a mudanças e mais propensas a rejeitar informações que entrem em conflito com seus pontos de vista. Cego pela experiência Para examinar como a experiência pode aumentar a resistência a mudanças, analisamos as maneiras como cardiologistas e investidores com diferentes níveis de experiência reagiram a más notícias que exigiam algum julgamento profissional. Um procedimento cardiológico padrão é a colocação de stents coronarianos em artérias contraídas para manter o fluxo sanguíneo adequado. No início dos anos 2000, foi lançado no mercado um novo tipo de stent, com um revestimento eluidor de medicamentos. Como as taxas de reembolso eram comparáveis para os dispositivos novos e tradicionais, os cardiologistas podiam considerar principalmente os méritos médicos ao decidir qual deles usar. Em reação às evidências de que os stents farmacológicos poderiam ser perigosos em determinadas situações, um painel consultivo da U.S. Food and Drug Administration recomendou, no final de 2006, que eles não fossem usados em aplicações off-label. Mas os médicos não eram obrigados a seguir essa recomendação. Nossa análise empírica dos dados de antes e depois desse "choque" revelou que os cardiologistas experientes tinham menos probabilidade do que os médicos mais novos de responder à recomendação interrompendo o uso geral de stents farmacológicos. Como os dados não eram claros quanto ao fato de os stents com ou sem drogas serem melhores para os resultados dos pacientes, realizamos estudos laboratoriais de acompanhamento com pessoas que tomavam decisões de investimento e recebiam notícias inequivocamente negativas. Encontramos os mesmos resultados: Os tomadores de decisão que tinham experiência significativa não estavam tão dispostos a dar atenção às informações negativas quanto seus colegas menos experientes. A mensagem: Se o senhor não tomar cuidado, sua experiência pode atrapalhar seu aprendizado. Desafio nº 2: envolvimento inadequado da linha de frente. Os funcionários da linha de frente - as pessoas diretamente envolvidas na criação, venda, entrega e atendimento de ofertas e na interação com os clientes - estão frequentemente na melhor posição para identificar e resolver problemas. Porém, com muita frequência, eles não são capacitados para isso. Mesmo em organizações que adotam o "pensamento enxuto" - uma abordagem de melhoria de processos que pretende envolver todos os funcionários - as práticas de trabalho padrão raramente mudam, e apenas as recomendações de especialistas são implementadas. As táticas a seguir podem ajudar as organizações a superar a tendência de recorrer a especialistas. Incentivar os funcionários a se apropriarem dos problemas que os afetam. Certifique-se de que sua organização esteja aderindo ao princípio de que a pessoa que enfrenta um problema deve resolvê-lo quando e onde ele ocorrer. Isso evita que os funcionários confiem demais em especialistas e os ajuda a não cometer os mesmos erros novamente. A abordagem imediata do problema, quando as informações relevantes ainda são recentes, aumenta as chances de que ele seja resolvido com sucesso. Por exemplo, nas instalações de processamento de tomate da Morning Star, espera-se que os indivíduos não apenas atinjam metas específicas para si mesmos, mas também procurem maneiras de melhorar seu trabalho e o desempenho geral da operação. Quando algo dá errado durante o trabalho de um funcionário, ele é responsável por consertar o problema. Isso pode envolver a contratação de outras pessoas para ajudar ou até mesmo a compra de novos equipamentos (embora existam limites bem definidos para o que os funcionários podem gastar sem autorização). A empresa incentiva o comportamento de resolução de problemas não apenas por meio de sua cultura, mas também por meio de suas práticas de remuneração: O pagamento é baseado tanto no cumprimento de metas quanto na melhoria ao longo do tempo. Proporcionar aos funcionários diferentes tipos de experiência. Em nossa pesquisa em um banco japonês, analisamos o desempenho dos funcionários de entrada de dados quando realizavam a mesma tarefa repetidamente ("experiência especializada") e quando alternavam entre diferentes tarefas ("experiência variada"). Descobrimos que, ao longo de um único dia, uma abordagem especializada era a mais rápida. Mas, com o passar do tempo, a alternância de atividades ao longo dos dias promoveu o aprendizado e manteve os trabalhadores mais engajados. Tanto a especialização quanto a variedade foram importantes para o aprendizado. Além disso, é importante oferecer aos funcionários novos tipos de experiência e maior profundidade em cada uma delas. Um de nós (Brad), juntamente com Jonathan Clark e Robert Huckman, estudou o desempenho operacional de radiologistas que leem imagens digitais (raios X ou tomografias computadorizadas) remotamente para hospitais. Embora a experiência total do médico fosse importante, outro indicador importante do desempenho ao longo do tempo era a frequência com que esse indivíduo trabalhava em um determinado hospital. À medida que o radiologista ganhava experiência com um determinado hospital, ele podia responder mais rapidamente às suas solicitações e ajudá-lo a melhorar seus processos. Outro fator que afeta a melhoria é a familiaridade dos membros da equipe uns com os outros. Em estudos realizados em diversos ambientes - incluindo empresas de desenvolvimento de software, consultorias, organizações de saúde e laboratórios - descobrimos que trabalhar repetidamente com as mesmas pessoas pode melhorar a coordenação, otimizar o uso de valiosos conhecimentos especializados que residem em um grupo, acelerar a resposta a novas circunstâncias e melhorar a forma como as pessoas combinam seus conhecimentos para resolver problemas de forma eficaz. À luz de pesquisas que demonstraram que as equipes de software tinham maior probabilidade de entregar projetos dentro do orçamento e com maior qualidade quando seus membros tinham experiência anterior de trabalho em conjunto do que quando não tinham, a Wipro começou a organizar seus projetos de acordo com isso. Com base nessas descobertas, os líderes devem se esforçar para aprofundar sua compreensão dos tipos de experiências do setor, do cliente e da equipe que afetam seus ambientes operacionais. Em seguida, devem usar essas informações para desenvolver os funcionários, acompanhar seus portfólios de experiência e implantá-los estrategicamente. É possível que as empresas tenham que mudar seus sistemas empresariais, recursos analíticos e modelos de equipe. Mas o investimento as ajudará a construir uma compreensão mais rica de como melhorar o aprendizado e o desempenho ao longo do tempo. Capacite os funcionários a usar sua experiência. As organizações devem buscar agressivamente identificar e remover as barreiras que impedem as pessoas de usar seus conhecimentos. Resolver os problemas do cliente de forma inovadora e que crie valor - e não navegar pelos impedimentos organizacionais - deve ser a parte desafiadora do trabalho de cada um. Ethan Bernstein descobriu que os funcionários de um importante fabricante global estavam trabalhando de forma menos produtiva quando os gerentes os observavam (consulte "The Transparency Trap", HBR, outubro de 2014). A empresa alegava estar no "campo enxuto", mas suas práticas sugeriam o contrário: Por exemplo, os funcionários não compartilhavam suas ideias para melhorar os processos com os outros. A solução inovadora de Bernstein foi colocar cortinas ao redor da linha de produção de uma fábrica para que os funcionários pudessem trabalhar com privacidade. O resultado: A produtividade aumentou significativamente. Os líderes devem identificar maneiras de realmente capacitar os funcionários - seja dando-lhes mais privacidade, reconhecendo publicamente suas contribuições ou oferecendo recompensas monetárias. No curto prazo, pode ser mais barato e mais fácil ignorar as falhas, programar o trabalho de modo que não haja tempo para reflexão, exigir a conformidade com as normas organizacionais e recorrer a especialistas para obter soluções rápidas. Mas essas abordagens de curto prazo limitarão a capacidade de aprendizado da organização. Se os líderes instituírem maneiras de combater os quatro preconceitos que identificamos, eles liberarão o poder do aprendizado em todas as suas operações. Somente assim suas empresas poderão realmente melhorar continuamente.

Por que as organizações não aprendem

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