Caso práctico: Cuando la tragedia golpea su cadena de suministro

Laura Cronenberg, CEO de Tots & Teens, sorbía su té negro en la sala VIP del aeropuerto internacional Shahjalal y se tomó un tiempo para serenarse antes de la salida de su vuelo. Los últimos días habían sido un torbellino y aún intentaba encontrarle sentido a cómo su vida laboral había pasado tan bruscamente de la celebración a la crisis. El lunes había estado agasajando a los empleados de T&T en reconocimiento a los resultados del ejercicio fiscal de la empresa. El minorista de ropa infantil con sede en Nueva Jersey había aumentado sus beneficios un 5%, y Laura había reunido a todos en la sede para un brindis con champán. Pero entonces el director de operaciones de T&T, Jim Zappa, la había llevado aparte para comunicarle la impactante noticia: Una fábrica de confección en Bangladesh que producía y empaquetaba mercancía para T&T y otros minoristas se había derrumbado en plena jornada laboral. Ella y Jim reservaron vuelos de inmediato, aterrizaron en Dhaka a la mañana siguiente y se dirigieron en coche al lugar del desastre. Era una escena horrible. Las excavadoras retiraban grandes escombros, los equipos de rescate buscaban supervivientes y un grupo de madres sollozaba y sostenía las fotos de sus hijos e hijas desaparecidos. La zona parecía las secuelas de un terremoto. Según las noticias, el edificio se había construido de forma rápida y barata con materiales de calidad inferior sobre un estanque relleno. Más de 2.000 trabajadores habían perecido y muchos más estaban heridos. Al observar los restos, Laura se sintió mareada. La pérdida humana era devastadora y, como madre que era, no quería imaginar por lo que estarían pasando los padres de los trabajadores muertos y heridos. Pero tenía que mantenerse fuerte; tenía un trabajo que hacer. La empresa tendría que encontrar la manera de apoyar a las víctimas y a sus familias y de reforzar la supervisión de su cadena de suministro. Y lo que era aún más urgente, tenía que encontrar una instalación de sustitución. La línea de otoño, que normalmente representaba el 80% de los ingresos de T&T, debía entrar en producción en dos semanas. Laura tuvo que decidir rápidamente si otro contratista de Bangladesh podía hacer el trabajo o si debía cambiar a una fábrica que ya utilizaban en China. Pros y contras Ella y Jim pasaron el resto del día recorriendo otras instalaciones, y a la mañana siguiente regresaron a Shahjalal, camino de Shenzen, donde visitarían a uno de sus contratistas chinos. Ahora Jim se unió a Laura en el salón llevando dos aguas embotelladas y un café extragrande. Parecía tan demacrado como ella se sentía. "Lo de ayer fue duro", dijo Laura. "No puedo dejar de pensar en los escombros... y en los sollozos". "Sí", respondió Jim, asintiendo. Tejano y ex marine, a veces podía ser taciturno. "¿Cuál es su opinión sobre mantener las operaciones en Bangladesh? ¿Podemos estar seguros de que esto no volverá a ocurrir?" "No estoy seguro", dijo. "Por supuesto, hay pros y contras. Hace unos años, cuando decidimos dejar de llevar otras marcas y crear la nuestra propia, optamos por fabricar en Bangladesh por el coste y la comodidad. La mano de obra y el transporte son baratos, la calidad es relativamente buena y todas las fábricas están agrupadas en una zona pequeña. El otro pro es que Bangladesh tiene acceso libre de impuestos a la Unión Europea, cosa que China y los países africanos no tienen". Laura asintió. El plan estratégico quinquenal de T&T preveía la expansión al Reino Unido, Francia y España, y las exenciones fiscales serían de gran ayuda. "¿Cuáles son los contras?" "Bueno, obviamente, aunque Bangladesh ha establecido leyes, normas y reglamentos de seguridad para los trabajadores, a menudo se eluden o se ignoran. No teníamos ni idea de que esta fábrica estuviera en tan malas condiciones, pero está claro que a los propietarios no les importaba y los inspectores miraron hacia otro lado durante demasiado tiempo. Las instalaciones que hemos visto hoy parecen estar en condiciones. Pero no hay garantías, sobre todo cuando nosotros y otros minoristas ejercemos tanta presión para que haya una rotación rápida. También hay mucha corrupción y caos". "¿Podemos cambiar las cosas a mejor? ¿Qué hay del esfuerzo que está en marcha para reunir una coalición de la industria para la seguridad de los trabajadores?" "Eso no será fácil ni rápido", dijo Jim. "Trasladar todo a China sería más expeditivo y menos arriesgado. Pero me preocupa lo que pueda pasar si simplemente hacemos las maletas y nos vamos. Creo que..." Interrumpido por el anuncio de embarque, se interrumpió. "Somos nosotros", dijo, recogiendo su maleta. Pero Laura sabía exactamente a qué se refería. Si T&T salía, y otros le seguían, ¿dónde dejaría eso a Bangladesh y a sus trabajadores? Ella había visto las estadísticas. El trabajo de la industria de la moda había contribuido a reducir la pobreza en el país en un tercio y ahora representaba un tercio de su PIB. Un éxodo masivo sería devastador para su economía. Pero, ¿y si T&T se quedaba y no cambiaba nada sustancial? Podrían tener que enfrentarse a otro desastre. Cuando Laura había decidido que T&T debía lanzar sus propias líneas de ropa y comprometerse más directamente con la cadena de suministro, nunca había imaginado que algo así pudiera ocurrir. Ahora, mientras ella y Jim caminaban por el túnel hacia su avión, se sentía perdida. En sus cinco años como CEO, había gestionado con éxito caídas de la bolsa, despidos, una recesión, huelgas, reducciones de plantilla... pero nada la había preparado para esto. Costes y riesgos "Podemos ampliar las operaciones, no hay problema", les dijo Kevin Chen, el propietario de la fábrica de Shenzen. Graduado en Wharton y con un inglés fluido, era un anfitrión amable y gregario. Y había sido un gran socio. Tots & Teens producía actualmente el 36% de su mercancía en China y nunca había tenido ningún problema allí. La fábrica, parecida a un hangar -llena de máquinas de coser zumbando y trabajadores con mascarillas- era prístina y eficiente. Aun así, Laura se preguntaba si Kevin podría cumplir las promesas que estaba haciendo. Mientras ella y Jim eran conducidos a su hotel en el centro de Shenzhen, volvió a sonsacarle a Jim. "Kevin dice que pueden aumentar sus operaciones, pero ¿crees realmente que pueden hacerlo tan rápido como él dice?". "No tengo motivos para creer lo contrario", respondió Jim. "Pero supongo que no hay garantías". Laura no estaba satisfecha. "Necesito más que eso". "Ya utilizamos China para un gran porcentaje de nuestra fabricación, y hasta ahora hemos estado contentos", dijo Jim. "Llevan mucho tiempo haciéndolo y se les da bien". "Pero con un aumento de la carga de producción, ¿serán capaces de manejar entregas rápidas?". Este era un gran problema para T&T. Antes, la empresa tardaba unos seis meses en diseñar una prenda, enviarla a producción y ponerla en las tiendas. Pero ahora, debido a la competencia de los minoristas de moda rápida y a las caprichosas exigencias de los compradores, muchas líneas de T&T se rediseñaban cada cuatro semanas. La fábrica de Dhaka había fabricado esos productos. "Creo que sí", dijo Jim, pero sin su confianza habitual. El teléfono de Laura sonó con nuevos correos electrónicos. Vio una nota del abogado jefe de T&T, que estaba redactando el lenguaje para la coalición de seguridad de los trabajadores, y otra del jefe de comunicaciones de la empresa para alertar a la dirección de que un grupo de protesta había anunciado planes para reunirse frente a la sede de T&T la tarde siguiente. Laura suspiró. Podía contestar a esos cuando llegara a su habitación del hotel. Se volvió hacia Jim. "¿Qué más tenemos que tener en cuenta?" "El coste de la mano de obra en China es significativamente más alto y va en aumento. Pero mi principal preocupación es el riesgo. Ahora mismo estamos repartidos entre China, Bangladesh y, en menor medida, Vietnam, Camboya y algunos otros países. Si trasladamos una mayor parte de nuestra fabricación a China, tendremos allí el 50% de nuestra producción y estaremos..." Laura terminó su frase: "Expuestos". Jim asintió. "Me preocupa lo que ocurrirá si los costes se disparan aún más. No podemos permitirnos que bajen los márgenes de la mitad de nuestra mercancía. Peor aún, podría haber una huelga de trabajadores -o un desastre natural- lo que significaría que la mitad de nuestra mercancía se retrasaría o se destruiría." A Laura ya se le habían ocurrido los mismos escenarios. El coche se detuvo en la entrada del hotel. Después de registrarse, separarse de Jim, encontrar su habitación y responder a los correos electrónicos, Laura llamó al servicio de habitaciones para pedir una hamburguesa. Pero para cuando llegó, se dio cuenta de que había perdido el apetito. Lo único que quería era tumbarse y cerrar los ojos. La pregunta de un hijo Laura nunca se había alegrado tanto de ver el aeropuerto de Newark. Un trayecto de 15 minutos en taxi más tarde, estaba en su casa de Summit y se sorprendió al ver a su hijo, Devon, estudiante de segundo año en Columbia, sentado a la mesa de la cocina comiendo patatas fritas y guacamole. "He bajado en tren", dijo. "Papá me dijo que te vendría bien animarte un poco. Y estaba harto del comedor y de la comida para llevar". Sonrió. Notas para la enseñanza del caso Ram Subramanian enseña el caso en el que se basa esta historia en su curso Estrategia empresarial. ¿Qué le atrajo de esta historia? Para la mayoría de mis alumnos estadounidenses, los acontecimientos de Bangladesh parecen remotos y ajenos a su vida cotidiana. Pensé que aprender sobre el desastre del Rana Plaza ayudaría a salvar esta desconexión. El caso también fomenta una conversación sobre la ética empresarial, la estrategia de la cadena de suministro y el coste humano de una camiseta de 5 dólares. ¿Cómo suelen responder los estudiantes? La mayoría argumenta que la empresa debería dejar de abastecerse en Bangladesh. Unos pocos recomiendan que se quede allí y ayude a mejorar la situación. ¿Qué espera que aprendan de la discusión? Quiero que aprendan sobre las amplias implicaciones de una decisión estratégica y que vean que la "carrera a la baja" -un sello distintivo de muchas industrias globales- afecta a la vida de personas reales. Los estrategas que ignoran ese coste lo hacen por su cuenta y riesgo. Laura le preguntó por sus clases; Devon estudiaba ciencias políticas con especialización en relaciones internacionales. Pronto la conversación giró en torno al desastre de Bangladesh. "Todo es un desastre", dijo Devon. "Mi profesor dice que las empresas estadounidenses son explotadoras y que sólo se preocupan de sí mismas. Dice que intentan eludir sus responsabilidades. ¿Es eso cierto? No puedo creer que T&T esté implicada en esto". Sus palabras escocían, pero Laura lo entendía. Devon le recordaba a ella misma cuando era estudiante universitaria: apasionada, idealista, segura de sí misma y, bueno, ingenua. Si la vida fuera tan sencilla... "Lo siento, mamá", dijo Devon rápidamente. "No pretendía asustarme. Sé que esto no es fácil para ti. Si te sirve de consuelo, estoy segura de que tomarás la decisión correcta. Siempre lo haces". Laura sonrió. Por desgracia, la "decisión correcta" nunca había parecido tan esquiva. ¿Qué sería lo mejor para la empresa? ¿Para los empleados y clientes de T&T? ¿Para las personas que confeccionaban sus vestidos, camisas y jerséis en todo el mundo? La pregunta: ¿Debería T&T trasladar su producción de Bangladesh a China? Los expertos responden John Manners-Bell es el CEO de Transport Intelligence, una organización global de investigación de mercados; asesor del Foro Económico Mundial; y profesor visitante en la Universidad Metropolitana de Londres. Laura debería mantener Tots & Teens en Bangladesh. La empresa tiene la responsabilidad moral de apoyar a los trabajadores de la fábrica, ofrecerles lugares de trabajo más seguros y contribuir a la comunidad. No sería ético retirarse tras el derrumbe del edificio. La cuestión es por dónde empezar. Formar una alianza con otras empresas es un buen primer paso. Eso es exactamente lo que hicieron los minoristas estadounidenses y europeos tras el desastre del Rana Plaza de 2013, en el que se basa vagamente este caso. Formaron dos grupos para ayudar a las víctimas y mejorar las condiciones de seguridad. Pero si T&T quiere hacer cambios reales en Bangladesh, tiene que hacer mucho más, empezando por garantizar que los trabajadores ganen un salario decente. Un salario más alto elevará el nivel de vida y, como consecuencia, el PIB crecerá. Una vez que eso ocurra, el gobierno debería disponer de los fondos necesarios para mejorar las infraestructuras del país, algo beneficioso tanto para Bangladesh como para las empresas que hacen negocios allí. T&T también debería mejorar las relaciones con sus contratistas. La mejor manera de hacerlo es dejar de saltar de uno a otro, en un esfuerzo por reducir costes y gestionar la demanda, y en su lugar trabajar para establecer asociaciones significativas y duraderas. Eso conducirá a una mejor comunicación y disuadirá a las fábricas de utilizar subcontratistas que operan fuera del ámbito de T&T. Ninguna de estas cosas será fácil. Pero muchas empresas, como Marks and Spencer, Tesco y Walmart, podrían ser modelos para T&T. Y Switcher, un minorista de ropa con sede en Suiza, inició un experimento en 2014 en el que donaba el 1% de todas sus compras a un proveedor chino directamente a los trabajadores de la fábrica. Tots & Teens podría hacer algo similar en Bangladesh. Laura podría enfrentarse a una ardua batalla. Para la junta directiva de T&T, China probablemente parezca una opción atractiva, sobre todo porque la empresa necesita resolver su problema lo antes posible. Por lo tanto, Laura debe esgrimir un argumento tanto económico como moral. Permaneciendo en Bangladesh, siendo socialmente responsable y gestionando una cadena de suministro ética, T&T podría desarrollar una ventaja competitiva sobre otros minoristas. Estaría mejor posicionada para identificar y evitar riesgos, ahorrándose incertidumbres, sorpresas y costes inesperados. Y aumentaría el valor de su marca entre los consumidores con conciencia social, impulsando las ventas. Incluso podría empezar a vender su ropa con sobreprecio y utilizar parte de los beneficios para seguir mejorando su cadena de suministro, creando un círculo virtuoso. Conclusión: T&T debería volver a comprometerse con Bangladesh. Es lo ético y lo mejor para la empresa. Adam M. Kanzer es director gerente y director de compromiso corporativo y política pública de Domini Social Investments. ¿Debe permanecer Tots & Teens en Bangladesh o marcharse? La respuesta es extremadamente complicada. Pero una cosa es cierta. Hacer negocios en cualquier mercado emergente está plagado de dificultades, así que, decida lo que decida T&T, necesita hacer un trabajo mucho mejor en la gestión de su cadena de suministro. La opción más controvertida es abandonar Bangladesh. Pero hay precedentes. En 2013 Disney decidió retirarse de varios países de alto riesgo, entre ellos Bangladesh, tras una serie de incendios y fallos de seguridad. Al salir tan públicamente y recomendar la aplicación del programa Better Work de la Organización Internacional del Trabajo, Disney envió una señal clara de que los funcionarios del gobierno debían limpiar sus actos. Después de haber colaborado con Disney sobre su cadena de suministro durante muchos años en mi función en Domini, pensé que la decisión de salir era acertada. T&T podría utilizar a Disney como modelo. Sin embargo, T&T no debería tomar esta decisión a la ligera. Su presencia en Bangladesh es más importante de lo que era la de Disney y, por lo tanto, tiene una responsabilidad mucho mayor ante la comunidad. Como mínimo, debería aportar dinero y ayuda a las víctimas del derrumbe del edificio. Cortar por lo sano no es una opción. Pero si los propietarios de las fábricas de Bangladesh no se toman en serio los cambios, y si los funcionarios del gobierno no promulgan y luego hacen cumplir protecciones más estrictas para los trabajadores, entonces T&T estaría en su derecho de marcharse. Hay que trazar líneas, y una empresa sólo puede hacer hasta cierto punto. Si, en última instancia, T&T duda de que pueda operar en Bangladesh sin someter a los trabajadores a riesgos inaceptables, no debería hacer negocios allí. La opción más creíble es permanecer en Bangladesh. Pero si T&T decide seguir este camino, debe llevar a cabo una revisión de arriba abajo de su cadena de suministro y seleccionar fábricas que sean seguras, conformes y responsables. También debe defender a los trabajadores de las fábricas. Este es un punto crucial. Tras el desastre del Rana Plaza, yo y mis colegas del Centro Interreligioso de Responsabilidad Corporativa trabajamos para reunir una coalición de inversores que representaba 3 billones de dólares, que instó a las empresas de la confección a firmar el Acuerdo sobre Seguridad en Incendios y Construcción en Bangladesh, un acuerdo jurídicamente vinculante que responsabilizaba a las empresas de mejorar las condiciones de seguridad y, lo que es más importante, de reforzar los sindicatos. En Rana Plaza, los trabajadores de la fábrica vieron grietas en el muro pero no se negaron a trabajar por miedo a perder su empleo. Un sindicato fuerte podría haber cambiado esa dinámica. Desgraciadamente, muchas empresas con sede en Estados Unidos, a diferencia de sus homólogas europeas, se mostraron reacias a firmar el acuerdo por temor a posibles responsabilidades y por una incomodidad general a trabajar codo con codo con los sindicatos. T&T debe reformar también sus prácticas de moda rápida, aunque eso será extremadamente difícil. Las preferencias de los clientes no pueden cambiarse de la noche a la mañana. Sin embargo, las empresas de la confección deben analizar detenidamente cómo afectan sus decisiones empresariales y de diseño a los trabajadores de a pie. No es ningún secreto que los precios baratos y las entregas rápidas ejercen mucha presión sobre las fábricas, que exigen horas extras a los trabajadores o utilizan subcontratistas para ayudar a cumplir los pedidos. Los incentivos para recortar gastos en salud y seguridad de los trabajadores suelen empezar en la cima. Eso tiene que cambiar. Es importante señalar que las prioridades que he esbozado no son exclusivas de un solo país. No importa dónde haga negocios T&T, debe trabajar para aplicar estos cambios. Los desastres del nivel del Rana Plaza son inaceptables. Las empresas ya no pueden pasar por alto los problemas de seguridad en busca de mano de obra barata. Tienen que defender normas más estrictas. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de caso de la Escuela de Negocios Ivey "The Children's Place, Inc: Challenges in a Post-Rana Plaza World" (caso nº W15231), de Ram Subramanian.

Caso práctico: Cuando la tragedia golpea su cadena de suministro

Partner Center