Estudio de caso: ¿Debería esta start-up aceptar dinero de capital riesgo o intentar obtener beneficios?

Incapaces de resolver su problema imposible, VV y Reza salieron a dar una vuelta. A kilómetros de la costa de California, aparcaron sus bicicletas bajo los eucaliptos frente al centro de conferencias de una bodega. No era una parada al azar. Sabían que FundersPlatform, una empresa rival de su start-up, AndFound, celebraba allí un evento para establecer contactos, y sentían curiosidad por saber qué tipo de público había atraído. Pronto lo descubrieron. "¡VV! ¡Reza! ¿Qué estáis haciendo aquí?" Era su vieja amiga Cynthia Finlay, una conocida inversora ángel de Silicon Valley. "¿Qué hacéis aquí?", preguntó VV. Había supuesto que FundersPlatform no podría atraer a grandes inversores como Cynthia. Reza también pareció sorprendido. Bajó la mirada y se ocupó de su bicicleta. "Que te quiera a ti y a tu página no significa que ignore lo demás", replicó. "Estos tipos hacen un buen trabajo emparejándonos a los ángeles con prometedoras start-ups. Es como una cita rápida. Hoy habré hablado con 20 empresarios. Pero no se preocupe", añadió. "No son una amenaza para usted. Sus honorarios son matadores: miles para las empresas, 500 dólares por operación para los inversores. Nunca podrán competir con lo gratuito". Gratis. Esa era la gran ventaja de AndFound, una plataforma en línea que conectaba a los inversores con una cuidada selección de start-ups. Por eso el servicio, lanzado en 2012, se había hecho tan popular entre los usuarios. Pero también era potencialmente una debilidad del modelo de negocio: era el problema imposible que había promptado la polémica discusión en la oficina y que luego había llevado a VV y Reza a subirse a sus bicicletas. VV volvió a ponerse el casco. "Tienes razón", dijo. "No hay nada mejor que un servicio gratuito, siempre que sobreviva". Una dura bofetada a los VC Amigos desde sus tiempos de ingenieros en Stanford, VV Tikekar y Reza Rastegar habían participado cada uno en varias start-ups antes de unir sus fuerzas en AndFound. Al principio era sólo algo que hacer entre un trabajo y otro, una forma de "devolver" a las comunidades de emprendedores y de ángeles, al tiempo que se daba una buena bofetada a la cultura competitiva, exclusiva y acaparadora de información del capital riesgo de Silicon Valley. Reza, especialmente, disfrutaba con ello, tras haber experimentado en primera persona -y odiado- el mundo del capital riesgo como asociado y socio en un par de firmas. Era un negocio feo, creían. Las empresas de capital riesgo sabían mucho más sobre financiación que los empresarios, pero rara vez ofrecían orientación y tendían a respaldar sólo a las personas que ya conocían. ¿Dónde estaba el asesoramiento objetivo y útil y el acceso al dinero basado en los méritos? AndFound había empezado como un blog sobre temas como la forma de encontrar financiación, elegir un equipo y hacer una tabla de capitalización. Cuando VV y Reza empezaron a recibir consultas de empresarios que les pedían referencias de inversores ángeles, decidieron crear una base de datos exhaustiva de perfiles de financiadores, utilizando información recopilada de los propios inversores: qué estaban interesados en financiar, niveles anteriores de inversión, etc. Pronto VV y Reza hicieron de intermediarios, poniendo en contacto a fundadores con personas de su base de datos. El siguiente paso fue contratar a ingenieros para desarrollar una tecnología que permitiera a las start-ups crear perfiles en línea, como las páginas de Facebook, y a los inversores filtrar los resultados; por ejemplo, permitiéndoles buscar sólo a fundadores que hubieran trabajado anteriormente en Google o se hubieran graduado en Harvard o el MIT. De hecho, optaron deliberadamente por no cobrar comisiones porque intuían que hacerlo ahuyentaría a los mejores empresarios e inversores, y que una vez perdieran a los participantes de mayor calibre, todo el asunto podría muy bien venirse abajo. Supusieron que, con el tiempo, a medida que el sitio se volviera cada vez más valioso para la comunidad de start-ups, surgiría alguna forma de monetizar el negocio. Al poco tiempo, AndFound contaba con información sobre 10.000 inversores y 100.000 empresas, desde peluquerías hasta start-ups tecnológicas. Los algoritmos de selección destacaban las mejores empresas de nueva creación para que pudieran ser revisadas individualmente y destacadas. Era un auténtico centro de redes sociales, en el que los participantes "seguían" a personas y empresas, comentaban las publicaciones y daban "me gusta" a las actualizaciones de otros usuarios. Como resultado, todos los miembros de la comunidad de start-ups lo utilizaban, incluso las sociedades de capital riesgo. Sin embargo, VV y Reza no eran los únicos actores en el espacio. Numerosas aceleradoras del Valle y de otros lugares ofrecían formación a los empresarios y oportunidades de presentar ideas a los inversores. Una de ellas era FundersPlatform, competidora de AndFound. En cierto sentido, estaba muy por detrás de AndFound -sólo contaba con unos pocos miles de inversores en su sitio web-, pero en otro estaba muy por delante: Había recaudado 10 millones de dólares en financiación desde su fase semilla. AndFound había optado por no recaudar ni un céntimo más allá de su primera ronda. Nunca digas nunca Pedaleando de vuelta hacia Mountain View, Reza gritó algo por encima del hombro que se perdió en el viento. VV pedaleó con fuerza, le alcanzó y gritó: "¿Qué?". "¡He dicho que nunca vamos a cobrar a nuestros usuarios por conocerse!". le gritó Reza. VV bombeó las piernas con más fuerza para ponerse delante de su compañero y se mantuvo así durante el resto del trayecto. La rotunda oposición de Reza a cobrar comisiones era lo que había estancado la conversación sobre el modelo de negocio al principio del día. VV sabía que necesitaban continuar esa discusión, pero no iban a hacerlo en sus bicicletas. Pensó en una reunión el mes anterior con Hap Berger, un inversor aún más rico y con más contactos que Cynthia. Había trasladado a VV y a Reza a Los Ángeles en su jet privado, había enviado un coche para llevarlos a un puerto deportivo de Newport Beach y los había llevado en su barco, que era tan grande que VV llegó a perderse en él. El supuesto objetivo era buscar los enormes peces luna de aspecto extraño que a veces se balanceaban justo bajo la superficie del agua, pero VV y Reza sabían que la verdadera intención de Hap era tantear el terreno de AndFound y decidir si invertir. Hablaba de manera muy informal, pero se trataba de dinero real -al menos 10 millones de dólares, quizá hasta 25 millones- que VV pensaba que la empresa necesitaba desesperadamente para contratar personal, mejorar su infraestructura tecnológica y mantener el tipo de crecimiento que había experimentado hasta el momento. El problema era que Hap buscaba un crecimiento explosivo de los ingresos. VV explicó por qué él y Reza se preocupaban tanto por "mejor" y "gratis", y por qué AndFound aún no perseguía ingresos. Entonces Reza utilizó la palabra "nunca" y eso fue todo. Hap, con un humor repentinamente agrio, dijo que probablemente era demasiado tarde para ver peces luna y se volvió hacia la orilla. Notas para la enseñanza del caso Ramana Nanda enseña el caso en el que se basa esta historia en el curso Finanzas emprendedoras. ¿Qué le interesó de esta historia? El panorama de la financiación inicial ha cambiado rápidamente en la última década, y las plataformas en línea están transformando el sector. ¿Cuáles son las lecciones de su caso didáctico original ?Construir una plataforma con dos lados es difícil, porque los fundadores necesitan atraer a participantes de alta calidad en ambos lados, en este caso, empresarios e inversores. Si un lado disminuye en calidad, el otro también lo hará. Por eso, en sus primeros años, las plataformas dan prioridad a la experiencia del usuario y a la expansión de la base de usuarios por encima de los ingresos. Pero los inversores quieren ver el potencial de flujo de caja. Las decisiones sobre el momento oportuno y el modelo de negocio a elegir pueden tener un gran impacto en el éxito. ¿Cómo responden los estudiantes? Suelen mostrarse escépticos ante la start-up, hasta que hacen números. Entonces se dan cuenta de que podría alcanzar fácilmente una valoración de 1.000 millones de dólares. VV comprendió por qué Reza era tan inflexible en cuanto a no cobrar cuotas a los usuarios. Él también veía AndFound como un servicio vital para todos los emprendedores e inversores de gran talento pero desconectados que sufrían las consecuencias de un sistema de financiación maltrecho. Pero, en opinión de VV, el sitio no podría sobrevivir mucho más tiempo -y mucho menos seguir el ritmo de sus competidores- sin una afluencia de dinero en efectivo. Había alternativas al cobro de cuotas de usuario, y VV y Reza las habían discutido de camino a casa tras su visita a Hap. En primer lugar, estaba el nuevo portal de talentos de la empresa. Conscientes de lo difícil que podía resultar encontrar talentos emprendedores, VV y Reza habían creado una sección del sitio AndFound para poner en contacto a las start-ups con los demandantes de empleo en los centros tecnológicos de todo el país, permitiéndoles aplicar filtros, al igual que los inversores podían hacerlo con las empresas. Ahora estaban haciendo 2.000 presentaciones a la semana en nombre de 30.000 candidatos, y calculaban que el servicio podía ahorrar a una empresa típica 25.000 dólares o más en gastos de contratación por candidato. Actualmente el servicio era gratuito, pero sin duda era una fuente potencial de dinero que no entraría en conflicto con la misión principal de AndFound de poner en contacto a los mejores inversores con las mejores start-ups. Las herramientas y documentos que VV y Reza habían desarrollado para ayudar a facilitar el proceso de financiación eran otra fuente potencial de ingresos. Muchos ya se habían puesto a disposición de forma gratuita, en forma de entradas de blog, pero tal vez AndFound podría establecer un juego de membresía o suscripción de pago para acceder a ellos. Pero ninguna de estas opciones de modelo de ingresos parecía ser una bala de plata; así que, como había ocurrido tantas veces antes, VV y Reza aplazaron la decisión. Punto de contención Era tan tarde cuando regresaron a las oficinas de AndFound tras su paseo en bicicleta que todos los demás se habían ido a casa. Físicamente agotados, VV y Reza se sentaron en las sillas y se limitaron a mirarse. "Tenemos que hacer una ronda de financiación", dijo VV. Reza no contestó. "Necesitamos el doble del personal que tenemos ahora", continuó VV. "Y estamos mucho más allá de recurrir a ángeles o fundaciones". "Personalmente, creo que podemos arreglárnoslas durante bastante tiempo tal y como estamos", dijo finalmente Reza. "Pero vale, me apunto a una ronda de financiación". "Para eso, necesitamos un modelo de ingresos. Si nuestro objetivo es recaudar entre 10 y 25 millones de dólares con una valoración previa al dinero de entre 100 y 150 millones de dólares, los inversores de alta calidad necesitarán ver cómo, exactamente, vamos a llegar a una valoración de mil millones de dólares en unos pocos años para que puedan obtener su rentabilidad requerida." "Todas esas cosas de las que hemos estado hablando -el portal Talent, las herramientas, la comisión de corretaje compartida, el interés transportado", dijo Reza. "Pongámonos serios a investigarlas como estrategias de monetización". "Pero, ¿nos llevarán realmente adonde tenemos que ir?". preguntó VV. "Probablemente sean capaces de generar algo de dinero decente, pero incluso en combinación, probablemente no van a generar nada parecido al crecimiento que necesitamos". "Creo que en eso se equivoca. No lo sabremos hasta que lo intentemos. Pero incluso si tienes razón, tendremos que idear otras opciones, algo más que aproveche el interés de terceros en lo que estamos haciendo", dijo Reza. "Pero no podemos depender sólo de pequeñas porciones de nuestra oferta y de nuestra comunidad. Necesitamos una fuente de ingresos que surja de nuestra actividad principal y de nuestro punto fuerte: conectar buenas start-ups con buenos financiadores." "De acuerdo, pospongamos la ronda de financiación", dijo Reza, sonando frustrado. "En nuestro negocio, seis meses es un siglo. Nuestro tráfico podría aumentar un 200% en ese tiempo, lo que podría mejorar drásticamente el valor potencial de todas las fuentes de ingresos de las que hemos hablado. Cambiaría nuestra valoración y nos dejaría menos vulnerables a la dilución de cualquier financiación de serie A. Lo he dicho antes, pero lo diré de nuevo: Si nos comprometemos con un modelo ahora, corremos el riesgo de poner trabas a nuestro negocio". Ahora VV estaba frustrado. "¿Seis meses? Apenas podemos con todo lo que ya tenemos que hacer". Mejorar los algoritmos, mantener la infraestructura del sitio, seguir revisando todas las start-ups y seleccionar las que presentaríamos a los inversores... la lista era interminable. "A medida que el sitio se degrade, perderemos negocio", continuó VV. "Puede que FundersPlatform no parezca un gran competidor ahora, pero espere a que empiece a inyectar su nuevo capital en sus operaciones, mientras nosotros nos debilitamos". "Nunca vamos a perder negocio, porque somos lo mejor que le ha pasado a la comunidad de start-ups", dijo Reza. "Y somos libres". Los expertos responden: ¿Debería AndFound comprometerse ahora mismo con un modelo de ingresos? Kevin Laws es el COO de AngelList, un sitio web que pone en contacto a empresarios con inversores ángeles. Comprometerse con un modelo de negocio antes de tiempo puede ser fatal. Si empieza a monetizar sus ofertas demasiado pronto, puede acabar siendo un segundón en un mercado dominado por una empresa que fue capaz de crecer con capital en lugar de con ingresos. Esto se debe a que los esfuerzos de monetización pueden desviar la atención del equipo de los esfuerzos críticos de crecimiento, alejar a los clientes y estancar el impulso. Los anuncios, por ejemplo, pueden agriar a los usuarios sobre las ofertas principales, y los productos de pago pueden generar menos boca a boca que los gratuitos. Lo ideal sería que VV y Reza encontraran inversores con mucho dinero que compartan su visión y que crean en la capacidad de AndFound para ejecutarla. Con ese tipo de respaldo, podrán centrarse en el crecimiento en un futuro previsible y pensar en la monetización sólo cuando AndFound domine por fin su mercado. Facebook encontró inversores de este tipo. También lo hizo YouTube. Dado que AndFound está en el negocio de la financiación, VV y Reza están mejor posicionados que la mayoría de los fundadores para encontrar creyentes entre sus usuarios y conseguir capital sin demasiada dilución. Por supuesto, es posible que no encuentren tales inversores. Pero eso no significa necesariamente que su visión sea errónea. Podría ser que les cueste comunicar esa visión de forma persuasiva. O podría tratarse simplemente de mala suerte a la hora de encontrar verdadero capital riesgo. Sea cual sea el motivo, si no aparecen los inversores adecuados, VV y Reza tendrán que monetizar algunas de las ofertas del sitio, como su portal de Talento, pero deberían obtener los ingresos justos para mantener las luces encendidas y seguir creciendo. Deberían pensar en esas opciones de ingresos como fuentes provisionales de los fondos operativos necesarios y no como "soluciones" a la cuestión definitiva del modelo de ingresos de la empresa. (Esta es la fase de "comer ramen debajo del escritorio en lugar de pagarse un sueldo", y muchas start-ups pasan por ella). Eso no quiere decir que VV y Reza deban quitarse de la cabeza por completo la cuestión del modelo de negocio. Una "cultura de lo gratuito" puede arraigar rápidamente entre los stakeholders. Es de vital importancia que los fundadores avancen hacia el establecimiento de un modelo de ingresos sostenible y lucrativo que los usuarios acepten para que la empresa sepa cómo monetizar cuando llegue el momento. A menudo se oye hablar de la importancia del "ajuste producto-mercado"; una start-up también debe pensar detenidamente en cómo su modelo de ingresos se ajusta a las necesidades y expectativas del mercado. VV y Reza deben desarrollar una comprensión matizada de los tipos de iniciativas de ingresos que podrían considerarse contrarias a la misión de AndFound de conectar a los mejores empresarios con los mejores inversores. Proteger esa misión es esencial, porque es lo que atraerá y retendrá a empleados, usuarios e inversores a través de los altibajos. Cualquier movimiento que viole la visión de los stakeholders sobre lo que representa la empresa sería arriesgado, incluso insensato. Jennifer Lum es inversora ángel y empresaria. Es cofundadora de Adelphic y de Apricot Capital y asesora de start-ups en el MIT, Techstars y 500 Startups. Una start-up no puede vivir eternamente del capital inicial. VV y Reza pueden salirse con la suya posponiendo el compromiso con un modelo de negocio básico durante un tiempo más, pero mientras tanto deberían estar probando estrategias de ingresos y aprendiendo sobre lo que puede o no funcionar. Deberían estar pensando en cómo y cuándo introducir funciones de pago en el sitio de AndFound. Existe una percepción negativa en la comunidad tecnológica de que algunas empresas e individuos se aprovechan de los empresarios inexpertos que están pasando por el proceso de recaudación de fondos. VV y Reza perciben esto con agudeza. Así que entiendo perfectamente la preocupación de Reza por abandonar su modelo "gratuito". Es posible que asuma que si el sitio empieza a cobrar tasas, la comunidad verá a AndFound como otra empresa depredadora que se lucra a costa de los empresarios, como FundersPlatform en el reportaje, que cobra elevadas tasas por reunir a empresarios y ángeles. He visto eventos en los que las start-ups tienen que pagar 5.000 dólares sólo por la oportunidad de presentar sus ideas a los inversores. Prácticas como ésa están mal vistas, con razón. Pero AndFound lleva varios años funcionando y, a estas alturas, VV y Reza han demostrado que tienen en cuenta los intereses de los empresarios. Se han mantenido fieles a la misión del sitio de ofrecer a los fundadores un mayor acceso al capital y aumentar la transparencia en el proceso de recaudación de fondos. Han abierto oportunidades de financiación en ambos lados del mercado. A la vista del número de usuarios activos y comprometidos en su sitio, VV y Reza deberían confiar en la confianza que han establecido con ellos. La comunidad de AndFound está obteniendo mucho valor del sitio, y debería reconocer la necesidad de AndFound de construir un negocio sostenible. Mientras AndFound sea franca y transparente sobre las tarifas, creo que los usuarios estarán dispuestos a pagar por algunas de las características y servicios del sitio. Me sorprende la reticencia de los fundadores a experimentar con ideas que generen ingresos. Creo mucho en las pruebas, y AndFound tiene muchas oportunidades de conocer mejor la disposición de los clientes a pagar. VV y Reza han hecho un gran trabajo inventando formas sencillas pero valiosas para que empresarios, inversores y buscadores de empleo interactúen y se relacionen entre sí; ahora deberían centrarse en probar cada una de esas innovaciones como fuente potencial de ingresos. Por ejemplo, el portal Talento. Este servicio ahorra mucho dinero a las organizaciones. Un reclutador profesional suele cobrar entre un cuarto y un tercio del salario del primer año de un nuevo empleado. Las empresas que ya pagan tarifas de contratación probablemente estarían dispuestas a pagar a AndFound una tarifa menor por servicios similares. El talento no es el negocio principal de AndFound, por supuesto; pero en las primeras etapas de la creación de una empresa, no es raro que las start-ups generen ingresos a partir de actividades no esenciales. He trabajado en start-ups que obtuvieron importantes ingresos iniciales de productos que no eran la actividad principal final. Por supuesto, una empresa joven debe ser prudente a la hora de asignar sus limitados recursos. AndFound debe centrarse de forma inquebrantable en su misión central: ayudar a negociar. Pero también debería experimentar con otras opciones de ingresos a pequeña escala, dirigiéndose a segmentos de sus usuarios. No hay tiempo que perder. Reza tiene toda la razón al afirmar que para una start-up en un sector de rápido crecimiento, seis meses son un siglo. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de casos de la HBS "AngelList" (caso nº 814036), de Ramana Nanda y Liz Kind.

Estudio de caso: ¿Debería esta start-up aceptar dinero de capital riesgo o intentar obtener beneficios?

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