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A maioria dos gerentes experientes sabe como lidar com negociações formais no trabalho - com clientes sobre contratos, com chefes sobre orçamentos, com empregadores sobre remuneração. Mas e quanto a todas as oportunidades de negociações informais que surgem? O senhor sabe como reconhecer e aproveitar as chances de assumir uma função melhor, mudar uma situação insustentável ou garantir que receberá crédito por um trabalho extra? Nos 35 anos em que venho estudando negociação e orientando executivos, descobri que muitas pessoas não sabem. Veja os exemplos a seguir: Charlotte, uma gerente de vendas, ficou sabendo por meio de um boato que um cargo regional estava sendo aberto e queria ser considerada para ele. Mas ela também ouviu dizer que outro candidato, que o presidente da divisão conhecia bem, era o favorito para o cargo. Ela queria saber como se colocar na disputa. Kevin, um diretor de comunicações, ajudou outra divisão a salvar um cliente importante, com grande sucesso. Logo os colegas dessa divisão começaram a pedir que ele contribuísse. Ele não sabia como dizer não. Marina, CFO de uma divisão de US$ 4 bilhões em uma grande empresa de manufatura industrial, havia sido promovida para seu cargo dois anos antes. Ela havia se mudado para a sede da empresa - uma exigência para assumir o cargo - e trouxe o marido e os filhos com ela, mas eles estavam infelizes e queriam voltar para "casa". Ela sentiu que tinha de escolher entre o emprego e a família. Leitura adicional Negociação inovadora Artigo da Influence Magazine Deborah M. Kolb Judith Williams Às vezes, a parte mais difícil de uma negociação informal é persuadir o outro lado a lidar com as questões. Compreender a dinâmica da "negociação sombra" pode ajudar o senhor a fazer as coisas acontecerem. Salvar Compartilhe Todos esses três profissionais (cujos nomes foram alterados) estavam compreensivelmente frustrados. Negociar em seu próprio nome pode parecer muito menos confortável do que negociar como um agente de sua empresa, especialmente quando isso acontece fora da estrutura típica de um processo de contratação ou revisão. Há mais emoções em jogo; muitas vezes é difícil descobrir exatamente o que o senhor quer ou como iniciar a conversa; e o fracasso tem um custo mais alto. Em algumas organizações, defender a si mesmo pode ser visto como uma atitude exigente ou como se não fosse um "jogador de equipe". Isso pode ser especialmente verdadeiro para as mulheres, que às vezes são atingidas pelo que os pesquisadores chamam de "o custo social de pedir". E, em alguns casos, as próprias questões que o senhor deseja negociar podem desafiar as formas estabelecidas de trabalho. Mas os executivos se prejudicam se ignorarem as oportunidades cotidianas de pressionar por melhores atribuições, metas ou medidas de desempenho; mais recursos ou flexibilidade; ou maior remuneração. Descobri que esses tipos de negociações, que chamo de negociações com "n" minúsculo, são tão importantes quanto as negociações formais com "N". Elas podem impulsionar o sucesso e a realização na carreira e também têm o potencial de provocar mudanças organizacionais positivas. Por isso, todos nós precisamos de uma estratégia para as negociações cotidianas que nos permita sair não apenas bem-sucedidos, mas também com a devida consideração por chefes e colegas. Aconselho as pessoas com quem trabalho a se concentrarem em quatro etapas: reconhecer, preparar, iniciar e navegar. Reconhecer As oportunidades de negociação nem sempre são óbvias, principalmente se o senhor nunca pensou em pedir nada no passado. Mas algumas situações rotineiras exigem negociação. Por exemplo, se o senhor disser sim a uma tarefa especial ou a um pedido de ajuda quando gostaria de dizer não, essa é uma oportunidade de negociar algo em troca. Quando lhe pedem para tomar uma nova iniciativa, com os riscos inerentes, essa é uma oportunidade de negociar apoio. Se a sua carga de trabalho se expandir além do razoável e prejudicar seu tempo com a família, essa é uma oportunidade de negociar mais recursos ou de alterar o escopo de sua função. No entanto, o senhor deve escolher suas batalhas. A questão deve ser importante para o senhor, mas o resultado desejado não deve beneficiá-lo apenas pessoalmente, mas também beneficiar a organização, como resultado do aumento de sua produtividade e comprometimento e das novas normas culturais que permitem que os colegas alcancem o mesmo. A decisão de negociar deve ser tomada tendo em mente o objetivo final. Inicialmente, Marina nem sequer pensou em conversar com seu chefe, Robert, o CFO da empresa, sobre um acordo que lhe permitisse manter o emprego e viver com a família. Ela se concentrou em todos os obstáculos - falta de precedentes, resistência presumida - e nunca imaginou um cenário ideal. A senhora concedeu a negociação sem nem mesmo iniciá-la. Kevin, a princípio, achou que precisava responder sim ou não aos pedidos contínuos de ajuda da outra divisão, em vez de criar uma solução "sim e": Sim, ele faria o trabalho e, para fazê-lo bem, precisaria que seu chefe ampliasse oficialmente sua função para incluir as novas responsabilidades. Prepare-se A preparação é fundamental para qualquer negociação. Mas como o senhor pode se preparar para uma negociação informal que sua contraparte não está esperando? Primeiro, reúna boas informações. Quanto mais o senhor souber sobre o que os outros pediram e receberam no trabalho, mais à vontade se sentirá para elaborar sua própria negociação. Marina achava que sua empresa nunca havia permitido que alguém fizesse um "trabalho de sede" em outro escritório, mas decidiu verificar. Descobriu que um executivo havia de fato recebido permissão para trabalhar remotamente por seis semanas enquanto ajudava a lidar com uma doença na família. Quando Charlotte perguntou, ficou sabendo que sua organização estava nos estágios iniciais de considerar quem poderia ocupar a função regional; o outro candidato ainda não tinha o cargo garantido. Algumas situações rotineiras exigem negociação. O senhor também precisa de informações sobre as partes com as quais negociará. Como elas gostam de receber notícias ou solicitações especiais? Elas querem ser avisadas com muita antecedência? Elas querem que o senhor apresente uma solução ou desenvolva uma com o senhor? Robert não havia contratado Marina; na verdade, eles haviam trabalhado juntos por menos de um ano. Mas ela sabia que ele tinha a tendência de resistir a ideias e práticas não convencionais; ele gostava da maneira usual de fazer as coisas. Por isso, ela entendeu que teria de entrar na negociação com calma e estar preparada para a resistência. Charlotte também percebeu logo no início que teria uma tarefa difícil porque Michael, o presidente da divisão, já tinha um favorito em mente, mas ela aprendeu o máximo que pôde sobre os requisitos do cargo e as qualidades que Michael mais valorizava em seus funcionários e sobre seu estilo de tomada de decisão. Em segundo lugar, posicione-se. A interdependência dá às pessoas um motivo para negociar. Portanto, observe como seu trabalho permite que seu colega e outras pessoas tenham sucesso; isso a ajudará a discernir o que ele ou ela valoriza em você e a se avaliar em uma moeda que importa. Marina sabia que Robert apreciava o trabalho que ela havia feito em sua função na divisão. Ela havia conseguido um crescimento significativo dos lucros, administrado uma difícil negociação trabalhista, supervisionado uma importante aquisição e buscado agressivamente a redução de custos. Como Robert era novo na empresa, ela também era sua "tábua de salvação" para os líderes de sua grande divisão. Tudo isso lhe deu vantagem. Outra maneira de pensar sobre sua proposta de valor e sua posição relativa de barganha é considerar sua "melhor alternativa para um acordo negociado" - e a de seu parceiro - ou BATNA (como Roger Fisher e William Ury chamam em Getting to Yes ). O BATNA de Kevin era parar de dedicar tempo extra à outra divisão e voltar ao seu "trabalho diário"; seus colegas e seu chefe tinham BATNAs mais fracos, porque não tinham ninguém tão bem preparado quanto Kevin para fazer o trabalho relevante. Os BATNAs de Marina não eram muito atraentes: Ela não queria viver longe da família e não estava confiante de que conseguiria encontrar um emprego tão bom quanto o atual em sua cidade natal. Mas o BATNA de seu chefe também não era bom. Não havia candidatos óbvios que pudessem assumir sua função e ser tão bem-sucedidos quanto ela. Em terceiro lugar, faça uma âncora com opções. As negociações exigem criatividade. Quando o senhor apresenta muitas ideias, está estruturando a negociação de forma a incentivar a outra parte a participar. O senhor não deve se fixar em uma única solução que funcione para si. Em vez disso, considere o que é importante para sua contraparte e encontre várias maneiras de satisfazer a ambos. Ao desenvolver opções, é útil pensar nos bons motivos que sua contraparte pode ter para dizer não a um acordo que o senhor propõe. Esses motivos fazem parte da agenda oculta de qualquer negociação. Leitura adicional 15 Rules for Negotiating a Job Offer (15 regras para negociar uma oferta de emprego) Recurso de Negociações Deepak Malhotra O autor, professor de negociação na Harvard Business School, oferece 15 conselhos específicos para candidatos a emprego. Salvar Compartilhe Charlotte sabia, com base em sua coleta de informações, que Michael provavelmente não gostaria de ver sua juventude e inexperiência em comparação com sua candidata favorita e sugeriria que ela precisaria de mais tempo em sua função atual antes de assumir uma nova. Assim, ela ampliou suas propostas para incluir o voluntariado para desempenhar a função em uma capacidade "interina" por um período limitado de tempo, com referências claras de desempenho, ou aproveitar outra oportunidade de desenvolvimento que a colocaria mais firmemente em um caminho de liderança. Marina tinha certeza de que Robert ficaria preocupado com a quebra de precedentes, com as despesas incrementais de um acordo flexível e com a perda de contato com ela e com sua divisão. Por isso, ela rejeitou as ideias que aumentariam essas preocupações - como trabalhar em casa e vir à sede somente para reuniões - e concentrou-se naquelas que as amenizariam, como dividir seu tempo entre o antigo escritório da divisão e a sede. Ela também elaborou uma planilha com as despesas estimadas. Esses preparativos não apenas aumentaram sua confiança, mas também a ajudaram a apreciar o ponto de vista de Robert e a colocaram na mentalidade certa para trabalhar em uma solução conjunta. Iniciar Normalmente, duas pessoas sentem desejos assimétricos de se envolver em negociações cotidianas. Uma delas tem um problema ou vê uma oportunidade; a outra provavelmente não tem e, portanto, espera que as coisas continuem como sempre. Como o senhor pode transformar uma interação normal em uma negociação colaborativa em vez de combativa? Comece tornando seu valor visível. Quando Marina decidiu abordar Robert sobre seu conflito entre trabalho e família, ela não começou a conversa com isso. Primeiro, ela analisou seus resultados desde a reunião anterior e o atualizou sobre uma aquisição recente. Só então mencionou seu problema e começou a falar sobre ideias para resolvê-lo. Se a outra parte se recusar a falar, o senhor pode considerar várias táticas. Uma delas é reunir aliados que atestem seu valor e incentivem a pessoa a negociar com o senhor. Como Charlotte não conhecia Michael muito bem, ela pediu a outro líder da divisão que exaltasse suas virtudes e as contribuições que estava fazendo para a empresa. Outra abordagem é reconhecer e abordar um ou mais dos bons motivos de sua contraparte para dizer não, para provar que o senhor pensou na perspectiva dela. Muitas vezes, a resposta será "Certo, essa é a minha preocupação", o que abre a porta para uma conversa sobre o assunto. Marina escolheu esse caminho. O medo mais legítimo de seu chefe era que ele perdesse o vínculo com a divisão. Então, ela deu a ele a chance de discutir o assunto dizendo: "Entendo por que o senhor está preocupado com isso. É por isso que uma das opções em que pensei foi a de escritórios duplos". O senhor também pode apresentar um BATNA, mas deve fazê-lo com cuidado, para que não seja percebido como uma ameaça. O senhor pode mencionar a sua e depois retirá-la. Por exemplo, Marina poderia ter dito a Robert que estava recebendo telefonemas de headhunters (o que era verdade), mas logo em seguida observou que estava comprometida a permanecer na empresa se ele e ela pudessem elaborar um plano. Para tornar seu interlocutor mais consciente de seu próprio BATNA, faça uma pergunta como "O que o senhor acha que acontecerá se não tivermos essa conversa?" Navegue Depois de convencer a outra parte a se envolver em uma negociação, o senhor deve entrar na conversa com a mente aberta. As propostas que o senhor está preparado para oferecer são apenas pontos de partida para um acordo. Três tipos de perguntas podem ajudar os dois a desenvolver um plano que funcione para todos. As perguntasde teste de hipóteses começam com "E se" e permitem que o senhor apresente ideias, sejam elas amplas ou específicas, e solicite uma reação. Por exemplo, Marina perguntou a Robert: "E se criássemos escritórios duplos? Como isso funcionaria?". À medida que a discussão avançava, ela foi se tornando mais detalhada: "E se tivéssemos um calendário compartilhado, para que o senhor soubesse exatamente onde eu estaria e quando? E se o senhor tivesse a oportunidade de participar de determinadas reuniões da divisão?" Kevin também usou esse tipo de pergunta com grande eficácia em suas conversas com colegas da outra divisão. Quando ele perguntou: "E se eu não puder fazer esse trabalho?", descobriu que eles ficariam completamente perdidos e, portanto, estavam dispostos a apoiá-lo nas negociações com sua chefe, Dorothy, sobre assumir a responsabilidade formal pelo trabalho em seu domínio. Mudanças e reviravoltas Quando os negociadores não querem lhe dar o que você está pedindo, eles geralmente lançam um movimento ofensivo . Não fique na defensiva. Em vez disso, vire a conversa para colocá-la de volta nos trilhos. Quando ele desafiar sua capacidade -"Acho que o senhor não está pronto" - corrijaa impressão dele: "Entendo por que o senhor pode parecer assim. Mas aqui está a experiência que tenho que mostra por que sou capaz de administrar isso..." Quando ela rebaixar suas ideias como irracionais - "Isso nunca vai funcionar" - desvieo foco dela para a solução: "O que seria um acordo razoável?" Quando ele apela para a simpatia -"É um momento muito difícil para este grupo agora" - vámais fundo: "O que realmente preocupa o senhor? O que posso fazer para aliviar essas preocupações?" Quando ela criticar sua abordagem -"Essa é uma solicitação realmente inadequada" - peçamais detalhes: "O senhor pode me ajudar a entender por quê?" Quando ele o elogiar - "O senhor é tão bom no cargo que ocupa" - useuma inversão de papéis: "Se o senhor estivesse no meu lugar, o que faria?" Outra jogada que funciona contra quase todos os movimentos é interromper a conversa ficando em silêncio por um breve período, levantando-se ou indo buscar um copo de água. Pesquisas mostram que quando o senhor interrompe a ação, as pessoas raramente voltam à mesma postura de negociação, e a pausa pode levar a avanços. As perguntasde reciprocidade envolvem cenários "se-então" e incorporam a noção de troca na negociação: "Se eu concordar em fazer X, o que o senhor fará?" Marina usou esse tipo de pergunta para lidar com a questão dos custos com seu chefe: "Se concordarmos com o acordo de escritório duplo, o que mais o senhor precisa?" Por fim, eles decidiram que ela pagaria por uma realocação reversa, mas a empresa absorveria as despesas de viagem contínuas. Quando Kevin se aproximou de Dorothy, seu cenário hipotético era: "Se eu trabalhar com a outra divisão de forma contínua, veja como isso poderia se tornar parte da minha nova e ampliada função de diretor sênior". As perguntascirculares, que simultaneamente introduzem e coletam informações, garantem que a conversa seja colaborativa, e não adversária. Elas enfatizam o relacionamento entre o senhor e seu interlocutor e, muitas vezes, revelam questões mais profundas em jogo. Charlotte sabia que simplesmente pedir a função que queria colocaria Michael em uma posição desconfortável. Então, ela fez perguntas circulares como "Quais são os critérios de sucesso para esse trabalho?" Michael então considerou mais profundamente o que estava procurando, o que abriu o processo para mais candidatos. Marina usou perguntas circulares como "O que realmente preocupa o senhor?" e "O que posso fazer para aliviar essas preocupações?" com Robert. TI acabou que ele temia que o plano fracassasse porque ela poderia achar o deslocamento constante muito difícil. "TI prometeu a ele que, se isso acontecesse, nós encontraríamos uma solução, mesmo que fosse uma estratégia de saída", diz ela. "Ele não seria abandonado." Ela também propôs que eles concordassem em fazer um teste de seis meses com o arranjo de dois escritórios e depois avaliassem os resultados em conjunto. Todos esses três executivos foram bem-sucedidos em suas negociações. Marina e sua família voltaram para casa, mas ela permaneceu em seu emprego. O acordo de escritório duplo funcionou, então Robert concordou em torná-lo permanente, estabelecendo um precedente para que os executivos seniores ficassem baseados onde pudessem ser mais eficazes e de maior valor para a empresa - não necessariamente na sede. O trabalho de Kevin foi reestruturado para incluir uma equipe adicional para que ele pudesse trabalhar com os novos clientes. Charlotte conseguiu o cargo de gerente regional e prompt Michael para ser mais explícito sobre os critérios usados para promoção em sua divisão. As negociações diárias geralmente exigem que o senhor saia de sua zona de conforto e desafie as práticas estabelecidas. Mas todas as evidências indicam que vale a pena o esforço - para o senhor e para a sua organização.

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