Cuestionar la certeza

Según la leyenda, alrededor del año 550 a.C., Creso, el rey de Lidia, celebró uno de los primeros torneos de predicción del mundo. Envió emisarios a siete oráculos para pedirles que predijeran lo que haría ese día. Pitia, el oráculo de Delfos, respondió correctamente: Estaría cocinando estofado de cordero y tortuga. Creso no realizó este ejercicio por mera curiosidad. Tenía que tomar una decisión. Seguro de haber descubierto un oráculo fiable, el rey preguntó entonces a Pitia si debía atacar Persia. Ella le dijo que si lo hacía, destruiría un poderoso imperio. Creso atacó pero fue derrotado. El problema fue la interpretación: Pitia nunca dijo qué poderoso imperio sería destruido. Tanto si la historia es real como si es ficción, la derrota de Creso ilumina un par de verdades: Predecir es difícil, y los expertos a menudo afirman que sus predicciones se han cumplido cuando no es así. Aún así, las predicciones precisas son esenciales para una buena toma de decisiones, en todos los ámbitos de la vida. Como Philip Tetlock, profesor tanto de gestión como de psicología en la Universidad de Pensilvania, y su coautor, Dan Gardner, escriben en Superforecasting: "Todos somos pronosticadores. Cuando pensamos en cambiar de trabajo, casarnos, comprar una casa, hacer una inversión, lanzar un producto o jubilarnos, decidimos en función de cómo esperamos que se desarrolle el futuro." Entonces, ¿cuál es el secreto para hacer mejores previsiones? De 1984 a 2004, Tetlock realizó un seguimiento de la capacidad de los expertos políticos para predecir los acontecimientos mundiales, que culminó en su libro de 2006 Expert Political Judgment. Descubrió que, en general, los sujetos de su estudio no eran muy buenos pronosticadores, pero un subconjunto sí obtenía mejores resultados que el azar. Esas personas destacaban no por sus credenciales o ideología, sino por su estilo de pensamiento. Rechazaban la idea de que una sola fuerza determinara un resultado. Utilizaban múltiples fuentes de información y herramientas analíticas y combinaban explicaciones contrapuestas para un fenómeno determinado. Por encima de todo, eran alérgicos a la certeza. La superprevisión describe el trabajo de Tetlock desde entonces. En 2011, él y sus colegas se inscribieron en un torneo de predicción patrocinado por la Actividad de Proyectos de Investigación Avanzada en Inteligencia del gobierno estadounidense. Reclutaron a usuarios de Internet para que pronosticaran acontecimientos geopolíticos en diversas condiciones experimentales, y -aprovechando la sabiduría de esta multitud- ganaron. En el proceso, encontraron otro grupo de "superpronosticadores" a los que estudiar. La mayoría no eran analistas profesionales, pero obtuvieron altas puntuaciones en las pruebas de inteligencia y apertura mental. Al igual que los otros expertos de Tetlock, daban importancia a múltiples perspectivas y no temían cambiar de opinión. Eran curiosos, humildes, autocríticos y menos propensos que la mayoría a creer en el destino. Y aunque rara vez utilizaban las matemáticas para hacer sus predicciones, todos eran muy numéricos. "Aún no he encontrado a un superpronosticador que no se sienta cómodo con los números", escribe Tetlock. Lecturas complementarias Superprevisión: El arte y la ciencia de la predicción Philip E. Tetlock y Dan Gardner Crown, 2015 Cómo no equivocarse: el poder del pensamiento matemático Jordan Ellenberg Penguin, 2015 Equipo Rojo: Cómo triunfar pensando como el enemigo Micah Zenko Basic Books, 2015 No es sorprendente que Jordan Ellenberg, matemático de la Universidad de Wisconsin-Madison, también crea que su disciplina puede ayudar a las personas a juzgar mejor. "Saber matemáticas es como llevar unas gafas de rayos X que revelan estructuras ocultas bajo la desordenada y caótica superficie del mundo", explica en su nuevo libro, Cómo no equivocarse. El sentido común y la aplicación de conceptos "simples y profundos", como la correlación, se extienden con rigor al razonamiento cotidiano. Observe que dice saber matemáticas, no hacer matemáticas. Como deja claro la investigación de Tetlock, los superpronosticadores no están construyendo elaborados modelos estadísticos a partir de conjuntos de datos masivos. Pero los conceptos de Cómo no equivocarse les serían familiares, y utilizan sus cerebros matemáticos para encontrar estructura en medio de la complejidad y para estimar, comprender y aceptar probabilidades. La superprevisión muestra cómo se hace esto contrastando una escena de Zero Dark Thirty, la película de 2012 sobre la caza de Osama bin Laden, con acontecimientos de la vida real. En la película, el director de la CIA, interpretado por James Gandolfini, exige saber si Bin Laden está realmente en el complejo de Abbottabad, Pakistán. "¿Está o no está f------ allí?", pregunta. Los analistas ofrecen probabilidades de entre el 60% y el 80%, hasta que la protagonista, Maya (Jessica Chastain), interviene: "Cien por cien de que está ahí", dice. "Vale, bien, 95%, porque sé que la certeza os asusta. Pero es el cien por cien". Según Tetlock, la conversación real nunca habría ido por ahí, porque Leon Panetta, el verdadero director de la CIA en aquel momento, se sentía cómodo utilizando la probabilidad y diversas estimaciones para tomar sus decisiones. De hecho, como relata Micah Zenko en otro libro nuevo, Red Team, la CIA llevó a cabo tres ejercicios separados de "equipo rojo" antes de la incursión, todos ellos diseñados para comprobar y desafiar las suposiciones de los analistas. Aunque la verdadera "Maya" dio esa estimación del 95%, a ella y a su equipo se les hizo revisar completamente su trabajo. La CIA también designó a cuatro analistas externos para estudiar el caso, y el Centro Nacional de Contraterrorismo, una agencia independiente, realizó su propio análisis, generando tres probabilidades de que Bin Laden estuviera en el complejo: 75%, 60% y 40%. El presidente Obama llegó a la conclusión de que esto equivalía a "tirar la moneda al aire", pero, por supuesto, autorizó la redada. A Tetlock no le gusta la analogía de Obama (sus superpronosticadores habrían sido más precisos) pero no el proceso general. La estimación de Maya era "más extrema de lo que las pruebas podían apoyar" y, por tanto, "poco razonable", explica. En su mundo, tal confianza es motivo de escepticismo. El libro de Zenko es un buen complemento de Superprevisión, porque muestra cómo las organizaciones, no sólo los individuos, pueden superar sus prejuicios hacia la falsa certeza y hacer buenas predicciones, en geopolítica y negocios, en los sectores público y privado. Con simulaciones, sondeos de vulnerabilidad y análisis alternativos que ofrezcan una nueva visión de una situación compleja o se opongan intencionadamente a una determinada postura, los equipos rojos pueden mejorar enormemente la precisión de las previsiones del mismo modo que lo hacen los expertos de Tetlock. Zenko añade que la dirección debe implicarse, comprometiendo importantes recursos para los equipos rojos y facultándoles para ser brutalmente honestos en sus análisis. Tetlock está de acuerdo. Aunque los grandes líderes deben tener confianza en sí mismos y ser decisivos, también deben poseer "humildad intelectual" y reconocer que el mundo es complejo y está lleno de incertidumbre, explica. Deben aprender de los superpronosticadores y de los equipos rojos y apoyarse en ellos, utilizando no sólo uno sino muchos. Si Creso hubiera preguntado a los siete oráculos sobre su planeado ataque a Persia, por ejemplo, quizá no hubiera perdido su imperio.

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