Cómo los productos inteligentes y conectados están transformando a las empresas

Resumen de la idea Un cambio radical Los productos inteligentes y conectados están obligando a las empresas a redefinir sus sectores y a replantearse prácticamente todo lo que hacen, empezando por sus estrategias. Este artículo, el segundo de una serie de dos partes, se centra en el impacto de estos productos en las operaciones y la estructura organizativa de las empresas. Nuevas relaciones Los datos y las capacidades sin precedentes que proporcionan los productos inteligentes y conectados están cambiando la forma en que las empresas interactúan con sus clientes. Esas relaciones se están volviendo continuas y abiertas. Nuevos procesos Las nuevas capacidades e infraestructura de los productos, así como los datos que generan, están remodelando el trabajo de prácticamente todas las funciones de la cadena de valor, incluyendo el desarrollo de productos, IT, la fabricación, la logística, el marketing, las ventas y el servicio posventa. Además, ahora se requiere una coordinación mucho más intensa entre las funciones. Nuevas estructuras Están surgiendo nuevas formas de colaboración interfuncional y funciones completamente nuevas. Entre ellas se incluyen organizaciones de datos unificadas, unidades para mejorar continuamente los productos después de la venta y grupos encargados de optimizar las relaciones con los clientes. La evolución de los productos hacia dispositivos inteligentes y conectados, cada vez más integrados en sistemas más amplios, está transformando radicalmente las empresas y la competencia. Los termostatos inteligentes controlan una gama cada vez mayor de dispositivos domésticos y transmiten datos sobre su uso a los fabricantes. Las máquinas industriales inteligentes y conectadas en red coordinan y optimizan el trabajo de forma autónoma. Los automóviles transmiten datos sobre su funcionamiento, ubicación y entorno a sus fabricantes y reciben actualizaciones de software que mejoran su rendimiento o evitan problemas antes de que se produzcan. Los productos siguen evolucionando mucho después de entrar en servicio. La relación que una empresa tiene con sus productos —y con sus clientes— se está volviendo continua y abierta. En nuestro anterior artículo de HBR, «Cómo los productos inteligentes y conectados están transformando la competencia» (noviembre de 2014), examinamos las implicaciones externas para la empresa, analizando en detalle cómo los productos inteligentes y conectados afectan a la rivalidad, la estructura del sector, los límites del sector y la estrategia. En este artículo exploraremos sus implicaciones internas: cómo la naturaleza de los productos inteligentes y conectados cambia sustancialmente el trabajo de prácticamente todas las funciones dentro de la empresa fabricante. Las funciones básicas —desarrollo de productos, IT, fabricación, logística, marketing, ventas y servicio posventa— se están redefiniendo y la intensidad de la coordinación entre ellas está aumentando. Están surgiendo funciones completamente nuevas, incluidas las destinadas a gestionar las asombrosas cantidades de datos de las que se dispone actualmente. Todo ello tiene importantes implicaciones para la estructura organizativa clásica de los fabricantes. Lo que está ocurriendo es quizás el cambio más sustancial en la empresa manufacturera desde la Segunda Revolución Industrial, hace más de un siglo. Implicaciones para la estrategia En un mundo inteligente y conectado, las empresas se enfrentan a diez nuevas decisiones estratégicas. Las elecciones de una empresa tendrán un gran impacto en todas las actividades de su cadena de valor. ¿Qué conjunto de capacidades y características de productos inteligentes y conectados debe perseguir la empresa? ¿Cuánta funcionalidad debe incorporarse al producto y cuánta a la nube? ¿Debe la empresa optar por un sistema abierto o cerrado? ¿Debe la empresa desarrollar internamente el conjunto completo de capacidades e infraestructura de productos inteligentes y conectados, o subcontratar a proveedores y socios? ¿Qué datos debe recopilar, proteger y analizar la empresa para maximizar el valor de su oferta? ¿Cómo gestiona la empresa la propiedad y los derechos de acceso a los datos de sus productos? ¿Debe la empresa desintermediar total o parcialmente los canales de distribución o las redes de servicios? ¿Debería la empresa cambiar su modelo de negocio? ¿Debería la empresa entrar en nuevos negocios monetizando los datos de sus productos mediante su venta a terceros? ¿Debería la empresa ampliar su ámbito de actuación? Fuente: «Cómo los productos inteligentes y conectados están transformando la competencia», HBR, noviembre de 2014. Las capacidades de los nuevos productos Para comprender plenamente cómo los productos inteligentes y conectados están cambiando la forma de trabajar de las empresas, primero debemos entender sus componentes inherentes, su tecnología y sus capacidades, algo que ya analizamos en nuestro artículo anterior. En resumen: Todos los productos inteligentes y conectados, desde electrodomésticos hasta equipos industriales, comparten tres elementos fundamentales: componentes físicos (como piezas mecánicas y eléctricas); componentes inteligentes (sensores, microprocesadores, almacenamiento de datos, controles, software, un sistema operativo integrado y una interfaz de usuario digital); y componentes de conectividad (puertos, antenas, protocolos y redes que permiten la comunicación entre el producto y la nube del producto, que se ejecuta en servidores remotos y contiene el sistema operativo externo del producto).. Los productos inteligentes y conectados requieren una infraestructura tecnológica de apoyo completamente nueva. Esta «pila tecnológica» proporciona una pasarela para el intercambio de datos entre el producto y el usuario e integra datos de sistemas empresariales, fuentes externas y otros productos relacionados. La pila tecnológica también sirve como plataforma para el almacenamiento y el análisis de datos, ejecuta aplicaciones y protege el acceso a los productos y a los datos que fluyen hacia y desde ellos. La nueva pila tecnológica Los productos inteligentes y conectados requieren que las empresas creen y den soporte a una infraestructura tecnológica completamente nueva. Esta «pila tecnológica» se compone de múltiples capas, entre las que se incluyen el hardware de los nuevos productos, el software integrado, la conectividad, una nube de productos que consiste en software que se ejecuta en servidores remotos, un conjunto de herramientas de seguridad, una puerta de enlace para fuentes de información externas y la integración con los sistemas empresariales. Esta infraestructura permite nuevas y extraordinarias capacidades para los productos. En primer lugar, los productos pueden supervisar e informar sobre su propio estado y entorno, lo que ayuda a generar información hasta ahora inaccesible sobre su rendimiento y uso. En segundo lugar, los usuarios pueden controlar operaciones complejas de los productos a través de numerosas opciones de acceso remoto. Esto les ofrece una capacidad sin precedentes para personalizar la función, el rendimiento y la interfaz de los productos, así como para manejarlos en entornos peligrosos o de difícil acceso. Más información Cómo los productos inteligentes y conectados están transformando la competencia En tercer lugar, la combinación de datos de supervisión y capacidad de control remoto crea nuevas oportunidades de optimización. Los algoritmos pueden mejorar sustancialmente el rendimiento, la utilización y el tiempo de actividad de los productos, así como la forma en que estos funcionan con otros productos relacionados en sistemas más amplios, como edificios inteligentes y granjas inteligentes. En cuarto lugar, la combinación de datos de supervisión, control remoto y algoritmos de optimización permite la autonomía. Los productos pueden aprender, adaptarse al entorno y a las preferencias de los usuarios, realizar su propio mantenimiento y funcionar por sí mismos. Remodelación de la empresa manufacturera Para crear productos y hacerlos llegar a los clientes, los fabricantes llevan a cabo una amplia gama de actividades, que generalmente se desarrollan en un conjunto estándar de unidades funcionales: investigación y desarrollo (o ingeniería), IT, fabricación, logística, marketing, ventas, servicio posventa, recursos humanos, aprovisionamiento y finanzas. Las nuevas capacidades de los productos inteligentes y conectados alteran todas las actividades de esta cadena de valor. En el centro de lo que está remodelando la cadena de valor se encuentran los datos. El nuevo recurso de datos. Antes de que los productos se volvieran inteligentes y conectados, los datos se generaban principalmente a partir de operaciones internas y a través de transacciones a lo largo de la cadena de valor: procesamiento de pedidos, interacciones con proveedores, interacciones de ventas, visitas de servicio al cliente, etc. Las empresas complementaban esos datos con información recopilada a partir de encuestas, investigaciones y otras fuentes externas. Al combinar los datos, las empresas obtenían cierta información sobre los clientes, la demanda y los costes, pero mucho menos sobre el funcionamiento de los productos. La responsabilidad de definir y analizar los datos tendía a estar descentralizada dentro de las funciones y aislada. Aunque las funciones compartían datos (por ejemplo, los datos de ventas podían utilizarse para gestionar el inventario de piezas de repuesto), lo hacían de forma limitada y esporádica. Ahora, por primera vez, estas fuentes tradicionales de datos se complementan con otra fuente: el propio producto. Los productos inteligentes y conectados pueden generar lecturas en tiempo real con una variedad y un volumen sin precedentes. Los datos se sitúan ahora a la altura de las personas, la tecnología y el capital como activo fundamental de la empresa y, en muchos negocios, quizá se estén convirtiendo en el activo decisivo. Estos nuevos datos sobre productos son valiosos por sí mismos, pero su valor aumenta exponencialmente cuando se integran con otros datos, como historiales de servicio, ubicaciones de inventario, precios de las materias primas y patrones de tráfico. En el ámbito agrícola, los datos de los sensores de humedad pueden combinarse con las previsiones meteorológicas para optimizar los equipos de riego y reducir el consumo de agua. En las flotas de vehículos, la información sobre las necesidades de servicio pendientes de cada coche o camión, y su ubicación, permite a los departamentos de servicio preparar las piezas, programar el mantenimiento y aumentar la eficiencia de las reparaciones. Los datos sobre el estado de la garantía cobran más valor cuando se combinan con datos sobre el uso y el rendimiento del producto. Saber que el uso intensivo de un producto por parte de un cliente puede provocar una avería prematura cubierta por la garantía, por ejemplo, puede dar lugar a un servicio preventivo que evite costosas reparaciones posteriores. Los productos inteligentes y conectados requieren un replanteamiento del diseño. Análisis de datos. A medida que la capacidad de aprovechar todo el valor de los datos se convierte en una fuente clave de ventaja competitiva, la gestión, el control, el análisis y la seguridad de esos datos se están convirtiendo en una nueva función empresarial importante. Si bien las lecturas de los sensores individuales son valiosas, las empresas a menudo pueden descubrir información muy útil al identificar patrones en miles de lecturas de muchos productos a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la información de sensores individuales dispares, como la temperatura del motor de un automóvil, la posición del acelerador y el consumo de combustible, puede revelar cómo se correlaciona el rendimiento con las especificaciones técnicas del automóvil. Relacionar combinaciones de lecturas con la aparición de problemas puede resultar útil, e incluso cuando la causa raíz de un problema es difícil de deducir, se puede actuar sobre esos patrones. Los datos de los sensores que miden el calor y la vibración, por ejemplo, pueden predecir un fallo inminente de los cojinetes con días o semanas de antelación. La captura de este tipo de información es el ámbito del análisis de Big Data, que combina matemáticas, informática y técnicas de análisis empresarial. El análisis de Big Data emplea una serie de nuevas técnicas para comprender esos patrones. Uno de los retos es que los datos procedentes de productos inteligentes y conectados, así como los datos internos y externos relacionados, suelen estar desestructurados. Pueden presentarse en una gran variedad de formatos, como lecturas de sensores, ubicaciones, temperaturas e historiales de ventas y garantías. Los enfoques convencionales para la agregación y el análisis de datos, como las hojas de cálculo y las tablas de bases de datos, no son adecuados para gestionar una amplia variedad de formatos de datos. La solución emergente es un «lago de datos», un repositorio en el que se pueden almacenar flujos de datos dispares en sus formatos nativos. A partir de ahí, los datos se pueden estudiar con un conjunto de nuevas herramientas de análisis de datos. Estas herramientas se dividen en cuatro categorías: descriptivas, diagnósticas, predictivas y prescriptivas. Vea más gráficos de HBR en Datos y visualizaciones. Para comprender mejor los valiosos datos generados por los productos inteligentes y conectados, las empresas también están empezando a implementar una herramienta denominada «gemelo digital». Concebido originalmente por la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA), un gemelo digital es una réplica en realidad virtual 3D de un producto físico. A medida que llegan los datos, el gemelo evoluciona para reflejar cómo se ha modificado y utilizado el producto físico y las condiciones ambientales a las que ha estado expuesto. Al igual que un avatar del producto real, el gemelo digital permite a la empresa visualizar el estado y las condiciones de un producto que puede encontrarse a miles de kilómetros de distancia. Los gemelos digitales también pueden proporcionar nuevos conocimientos sobre cómo se pueden diseñar, fabricar, operar y mantener mejor los productos. Transformación de la cadena de valor Los nuevos y potentes datos de los que disponen las empresas, junto con las nuevas configuraciones y capacidades de los productos inteligentes y conectados, están reestructurando las funciones tradicionales de los negocios, en ocasiones de forma radical. Esta transformación comenzó con el desarrollo de productos, pero se está extendiendo a toda la cadena de valor. A medida que se extiende, las fronteras funcionales están cambiando y se están creando nuevas funciones. Desarrollo de productos. Los productos inteligentes y conectados requieren un replanteamiento fundamental del diseño. En el nivel más básico, el desarrollo de productos pasa de ser en gran medida ingeniería mecánica a ser verdadera ingeniería de sistemas interdisciplinaria. Los productos se han convertido en sistemas complejos que contienen software y pueden tener tanto o más software en la nube. Por eso, los equipos de diseño están pasando de estar formados en su mayoría por ingenieros mecánicos a estarlo por ingenieros de software, y algunos fabricantes, como GE, Airbus y Danaher, están estableciendo oficinas en centros de ingeniería de software como Boston y Silicon Valley. Los productos inteligentes y conectados también requieren principios de diseño de productos que se alejan drásticamente de la tradición: Variabilidad de bajo costo. En los productos convencionales, la variabilidad es costosa porque requiere variaciones en las piezas físicas. Sin embargo, el software de los productos inteligentes y conectados hace que la variabilidad sea mucho más económica. Por ejemplo, John Deere solía fabricar múltiples versiones de motores, cada uno con un nivel diferente de potencia. Ahora puede modificar la potencia de un motor físico estándar utilizando únicamente software. Del mismo modo, las interfaces de usuario digitales pueden sustituir a los diales y botones, lo que facilita y abarata la modificación de un producto, por ejemplo, cambiando las opciones de control. Satisfacer las necesidades de variabilidad de los clientes mediante software, en lugar de hardware, es una nueva disciplina de diseño fundamental. La variabilidad es necesaria no solo entre los distintos segmentos de clientes, sino también entre las distintas zonas geográficas. El software también facilita la localización de productos para diferentes países e idiomas. Sin embargo, las nuevas normativas locales sobre estándares de datos, como las que regulan la transmisión de datos a través de las fronteras nacionales, requieren la duplicación de la infraestructura de almacenamiento de datos o de las aplicaciones. Estas normativas están introduciendo nuevas diferencias entre países y regiones, a veces por motivos políticos. Diseño atemporal. En el modelo antiguo, los productos se diseñaban en generaciones discretas. El nuevo producto incorporaba un conjunto completo de mejoras deseadas y el diseño se mantenía fijo hasta la siguiente generación. Sin embargo, los productos inteligentes y conectados pueden actualizarse continuamente a través de software, a menudo de forma remota. Los productos también pueden ajustarse para satisfacer los nuevos requisitos de los clientes o resolver problemas de rendimiento. El rendimiento de las máquinas industriales de ABB Robotics, por ejemplo, puede ser supervisado y ajustado de forma remota por los usuarios finales durante su funcionamiento. Las empresas pueden lanzar nuevas funciones que están en proceso de desarrollo, sin estar finalizadas. Recientemente, Tesla comenzó a incorporar un sistema de «piloto automático» en sus automóviles, pero con la intención de mejorar las capacidades del sistema con el tiempo mediante actualizaciones de software remotas. Nuevas interfaces de usuario y realidad aumentada. La interfaz de usuario digital de un producto inteligente y conectado se puede integrar en una aplicación para tabletas o teléfonos inteligentes, lo que permite el funcionamiento remoto e incluso elimina la necesidad de controles en el propio producto. Como se ha señalado, estas interfaces son menos costosas de implementar y más fáciles de modificar que los controles físicos, y permiten una mayor movilidad del operador. La fabricación va más allá de la producción del objeto físico. Algunos productos han comenzado a incorporar una nueva y potente tecnología de interfaz denominada «realidad aumentada». A través de un smartphone o una tableta apuntando al producto, o mediante gafas inteligentes, las aplicaciones de realidad aumentada acceden a la nube del producto y generan una superposición digital del mismo. Esta superposición contiene información de supervisión, funcionamiento y servicio que hace que el soporte o el mantenimiento del producto sean más eficientes. La construcción de estas potentes interfaces digitales es otra nueva disciplina de diseño fundamental. Gestión continua de la calidad. Las pruebas que intentan replicar las condiciones en las que los clientes utilizarán los productos forman parte desde hace tiempo del desarrollo de los mismos. El objetivo es garantizar que las nuevas ofertas cumplan con sus especificaciones y minimizar las reclamaciones de garantía. Los productos inteligentes y conectados llevan la gestión de la calidad varios pasos más allá, ya que permiten supervisar continuamente los datos de rendimiento en el mundo real, lo que permite a las empresas identificar y abordar los problemas de diseño que las pruebas no han podido detectar. En 2013, por ejemplo, las baterías de dos coches Tesla Model S se perforaron y se incendiaron después de que los conductores chocaran con objetos metálicos en la carretera. Las condiciones de la carretera y las velocidades que provocaron las perforaciones no se habían simulado en las pruebas, pero Tesla pudo reconstruirlas. A continuación, la empresa envió una actualización de software a todos los vehículos que elevaría su suspensión en esas condiciones, lo que redujo significativamente las posibilidades de que se produjeran nuevas perforaciones. Servicio conectado. Los diseños de productos ahora deben incorporar instrumentación adicional, capacidad de recopilación de datos y funciones de software de diagnóstico que supervisen el estado y el rendimiento del producto y avisen al personal de servicio de cualquier fallo. Y a medida que el software aumenta su funcionalidad, los productos se pueden diseñar para permitir un mayor servicio remoto. Apoyo a nuevos modelos de negocio. Los productos inteligentes y conectados permiten a las empresas pasar de la venta transaccional a modelos de producto como servicio. Sin embargo, este cambio tiene implicaciones en el diseño de los productos. Cuando un producto se entrega como servicio, la responsabilidad y los costes asociados al mantenimiento recaen en el fabricante, lo que puede alterar varios parámetros de diseño. Esto es especialmente cierto cuando varios clientes comparten el producto, como es el caso de Smoove, un servicio de bicicletas compartidas en Francia. Smoove ha diseñado sus bicicletas inteligentes y conectadas con ejes de transmisión sin cadena, neumáticos resistentes a los pinchazos y tuercas antivandálicas para mejorar la durabilidad y evitar robos. Los productos que se suministran como servicios también deben recopilar datos de uso para que se cobre a los clientes de forma adecuada. Esto requiere pensar claramente sobre el tipo y la ubicación de los sensores, qué datos se recopilarán y con qué frecuencia se analizarán. Cuando Xerox pasó de vender fotocopiadoras a cobrar por documento, añadió sensores en el tambor fotorreceptor, la bandeja de salida del alimentador y el cartucho de tóner para permitir una facturación precisa y facilitar la venta de consumibles como papel y tóner. Más información Ubicuidad digital Interoperabilidad del sistema. A medida que los productos se convierten en componentes de sistemas más amplios, las oportunidades para optimizar el diseño se multiplican. Mediante el diseño conjunto, las empresas pueden desarrollar y mejorar simultáneamente el hardware y el software de toda una familia de productos, incluidos los de otras empresas. Tomemos como ejemplo el termostato con autoaprendizaje de Nest Labs. Se diseñó con una interfaz de programación de aplicaciones que le permite intercambiar información con otros productos, como la cerradura inteligente de Kevo. Cuando el propietario entra en la casa, la cerradura Kevo se lo comunica al termostato Nest, que ajusta la temperatura según las preferencias del propietario. Fabricación. Los productos inteligentes y conectados crean nuevos requisitos y oportunidades de producción. Incluso pueden trasladar el montaje final a las instalaciones del cliente, donde el último paso es cargar y configurar el software. Pero lo que es aún más radical es que la fabricación ahora va más allá de la producción del objeto físico, ya que un producto inteligente y conectado que funcione requiere un sistema basado en la nube para operarlo a lo largo de su vida útil. Fábricas inteligentes. Las nuevas capacidades de las máquinas inteligentes y conectadas están transformando las operaciones de las propias plantas de fabricación, donde las máquinas pueden conectarse cada vez más entre sí en sistemas. En nuevas iniciativas como Industrie 4.0 (en Alemania) y Smart Manufacturing (en Estados Unidos), las máquinas conectadas en red automatizan y optimizan completamente la producción. Por ejemplo, una máquina de producción puede detectar un fallo potencialmente peligroso, apagar otros equipos que podrían resultar dañados y dirigir al personal de mantenimiento hacia el problema. La iniciativa Brilliant Factories de GE utiliza sensores (instalados en equipos existentes o diseñados para equipos nuevos) para transmitir información a un lago de datos, donde se puede analizar para obtener información útil sobre cómo reducir el tiempo de inactividad y mejorar la eficiencia. En una planta, este enfoque duplicó la producción de unidades sin defectos. Componentes simplificados. La complejidad física de los productos suele disminuir a medida que la funcionalidad pasa de las piezas mecánicas al software. Este cambio elimina los componentes físicos, junto con los pasos de producción necesarios para fabricarlos y montarlos. Withings, por ejemplo, ha reducido su tensiómetro a un manguito y un sensor, eliminando la pantalla mediante una aplicación que puede realizar un seguimiento de la presión arterial y enviar actualizaciones directamente a los médicos. Del mismo modo, los fabricantes de aviones, automóviles y barcos están avanzando hacia las «cabinas de cristal», en las que una sola pantalla muestra numerosos indicadores configurables. Sin embargo, a medida que disminuye la complejidad física de los productos, aumenta la cantidad de sensores y software, lo que introduce nuevas piezas y complejidad. Procesos de montaje reconfigurados. La fabricación ha evolucionado hacia plataformas estandarizadas, y la personalización de los productos individuales se produce cada vez más tarde en el proceso de montaje. Este enfoque permite obtener economías de escala y reducir el inventario. Los productos inteligentes y conectados van aún más lejos. El software del producto o de la nube puede ser cargado o configurado mucho después de que el producto salga de fábrica, por un técnico de servicio de campo o incluso por el cliente. Se pueden añadir nuevas aplicaciones o configurar teclados táctiles para diferentes idiomas. Los cambios en el diseño del producto se pueden incorporar en el último momento, incluso después de la entrega. Operaciones continuas del producto. Hasta ahora, la fabricación ha sido un proceso discreto que finalizaba una vez que se enviaba el producto. Sin embargo, los productos inteligentes y conectados no pueden funcionar sin una pila tecnológica basada en la nube. En efecto, la pila es un componente del producto, que el fabricante debe operar y mejorar a lo largo de la vida útil del producto. En este sentido, la fabricación se convierte en un proceso permanente. Logística. Los primeros orígenes de los productos inteligentes y conectados se encuentran en la logística, que implica el movimiento de insumos y productos de producción y la entrega de productos. Comercializadas en la década de 1990, las etiquetas de identificación por radiofrecuencia, o RFID, mejoraron enormemente la capacidad de rastrear los envíos. De hecho, el término «Internet de las cosas» fue acuñado por uno de los fundadores del Auto-ID Center del MIT, especializado en la investigación de RFID. Los productos inteligentes y conectados actuales llevan el seguimiento a un nivel completamente nuevo. Ahora se puede realizar de forma continua, independientemente de dónde se encuentren los productos, sin necesidad de un escáner, y proporciona información detallada no solo sobre su ubicación actual, sino también sobre su historial de ubicaciones, su estado (por ejemplo, su temperatura o su exposición a tensiones) y su entorno. Creemos que los productos inteligentes y conectados acabarán por llevar la logística a una nueva generación. Por ejemplo, la gestión de grandes flotas de vehículos dispersos está cambiando gracias a la posibilidad de supervisar de forma remota la posición y el funcionamiento de cada vehículo, comprobar el tráfico local y las condiciones meteorológicas, y proporcionar a los conductores un calendario de entregas optimizado. Y los drones automatizados capaces de entregar paquetes directamente en la puerta de su casa, que ahora están siendo probados por Amazon, Google y DHL, podrían revolucionar el proceso de entrega de muchos productos. Una nueva era de optimización Los productos inteligentes y conectados contribuirán a que las personas, los materiales, la energía y las instalaciones y equipos sean mucho más productivos, y las repercusiones en los procesos empresariales se dejarán sentir en toda la economía. Veremos una era completamente nueva de «lean». Los datos que fluyen hacia y desde los productos permitirán optimizar el uso de los productos y las actividades a lo largo de la cadena de valor de innumerables formas nuevas. Se reducirán o eliminarán los residuos. Los sensores de los productos pueden identificar la necesidad de servicio antes de que falle un componente, lo que reduce el tiempo de inactividad. O pueden revelar que aún no es necesario realizar el mantenimiento. Por ejemplo, el cambio de aceite solo se realizará cuando la contaminación del aceite haya alcanzado un umbral determinado, en lugar de según un calendario. Los nuevos análisis de datos darán lugar a mejoras de eficiencia antes inalcanzables. Se eliminará el desperdicio de capacidad. Dado que los productos informarán sobre su ubicación y uso, podremos aprovecharlos al máximo. Los ascensores inteligentes y conectados, por ejemplo, pueden predecir y actuar en función de los patrones de demanda de los usuarios, reduciendo los tiempos de espera y el consumo de electricidad. Un edificio que antes podía necesitar seis ascensores podrá ofrecer un mejor servicio con cuatro. Los modelos de «producto como servicio» permitirán a los clientes pagar solo por lo que realmente necesitan. Gracias a los datos y la conectividad, compartir activos (como coches o bicicletas) será posible o más fácil que nunca. Marketing y ventas. La capacidad de permanecer conectado al producto y realizar un seguimiento de cómo se utiliza cambia el enfoque de la relación de la empresa con el cliente, pasando de la venta —a menudo una transacción puntual— a maximizar el valor que el cliente obtiene del producto a lo largo del tiempo. Esto abre nuevas e importantes necesidades y oportunidades para el marketing y las ventas. Nuevas formas de segmentar y personalizar. Los datos de los productos inteligentes y conectados proporcionan una imagen mucho más nítida del uso de los productos, mostrando, por ejemplo, qué funciones prefieren los clientes o cuáles no utilizan. Al comparar los patrones de uso, las empresas pueden realizar una segmentación de clientes mucho más precisa, por sector, zona geográfica, unidad organizativa e incluso atributos más específicos. Los profesionales del marketing pueden aplicar este conocimiento más profundo para adaptar ofertas especiales o paquetes de servicios posventa, crear funciones para determinados segmentos y desarrollar estrategias de precios más sofisticadas que se ajusten mejor al precio y al valor a nivel de segmento o incluso de cliente individual. Nuevas relaciones con los clientes. A medida que el enfoque se desplaza hacia proporcionar valor continuo al cliente, el producto se convierte en un medio para ofrecer ese valor, en lugar de ser un fin en sí mismo. Y dado que un fabricante permanece conectado con los clientes a través del producto, dispone de una nueva base para mantener un diálogo directo y continuo con ustedes. Las empresas están empezando a ver el producto como una ventana a las necesidades y la satisfacción de los clientes, en lugar de depender de ustedes para conocer las necesidades y el rendimiento del producto. All Traffic Solutions, por ejemplo, fabrica señales de tráfico inteligentes y conectadas que miden la velocidad y el volumen del tráfico. Las señales permiten un análisis avanzado de los patrones de tráfico y ayudan a las fuerzas del orden y a otros clientes a supervisar y gestionar de forma remota los flujos de tráfico. La relación de la empresa con sus clientes ha pasado de la venta de señales a la venta de servicios a largo plazo que mejoran la seguridad sin necesidad de intervención policial. Las señales son simplemente dispositivos a través de los cuales se personalizan y prestan los servicios de gestión del tráfico. Nuevos modelos de negocio. Tener una transparencia total sobre cómo utilizan los clientes los productos ayuda a las empresas a desarrollar modelos de negocio completamente nuevos. Tomemos como ejemplo el modelo pionero «power-by-the-hour» (potencia por hora) de Rolls-Royce, en el que las aerolíneas pagan por el tiempo que los motores a reacción se utilizan en vuelo, en lugar de un precio fijo más los gastos de mantenimiento y reparaciones. Hoy en día, muchas empresas industriales están empezando a ofrecer sus productos como servicios, una medida que tiene importantes implicaciones para las ventas y el marketing. El objetivo de los vendedores pasa a ser el éxito del cliente a lo largo del tiempo, en lugar de limitarse a realizar la venta. Esto implica crear situaciones en las que tanto el cliente como la empresa salgan ganando. Centrarse en los sistemas, no en productos discretos. A medida que los productos se convierten en componentes de sistemas más grandes, la propuesta de valor para el cliente se amplía. La calidad y las características del producto deben complementarse con la interoperabilidad con productos relacionados. Las empresas deben decidir dónde actuar en este nuevo mundo: ¿competirán a nivel de producto, ofreciendo una familia de productos estrechamente vinculados, creando una plataforma que abarque todos los productos relacionados o haciendo las tres cosas? Los equipos de ventas y marketing necesitarán conocimientos más amplios para posicionar sus ofertas como componentes de sistemas inteligentes y conectados más grandes. A menudo serán necesarias asociaciones para cubrir las carencias de los productos o conectarlos a plataformas líderes. Los vendedores deberán recibir formación para vender con esos socios, y los incentivos deberán adaptarse a modelos de reparto de ingresos más complejos. Consideremos el caso de SmartThings, que vende en el cada vez más concurrido mercado de la domótica «hágalo usted mismo». La empresa se ha posicionado tanto entre los consumidores como entre los fabricantes como una plataforma fácil de usar para dispositivos domésticos inteligentes. Su plataforma tiene una interfaz de usuario sencilla y ofrece una serie de sensores estándar que miden aspectos como la humedad, el humo, la temperatura y el movimiento. Los sensores, que pueden acoplarse a cualquier objeto del hogar, automatizan la iluminación, la seguridad doméstica y el ahorro energético. La empresa también facilita la conexión de dispositivos domésticos inteligentes de otros fabricantes a su centro de control y ha creado un amplio ecosistema de socios que ya abarca más de 100 productos compatibles. La tarea de garantizar la seguridad IT ahora abarca todas las funciones. Servicio posventa. Para los fabricantes de productos de larga duración, como los equipos industriales, el servicio posventa puede representar importantes ingresos y beneficios, en parte porque la prestación tradicional de servicios es intrínsecamente ineficiente. A menudo, los técnicos deben inspeccionar un producto para identificar la causa de una avería y las piezas necesarias para repararla, y luego realizar un segundo desplazamiento para llevar a cabo la reparación. Los productos inteligentes y conectados mejoran el servicio y la eficiencia y permiten un cambio fundamental del servicio reactivo al servicio preventivo, proactivo y remoto: Servicio integral. Dado que los técnicos pueden diagnosticar los problemas de forma remota, pueden llevar las piezas necesarias para las reparaciones en sus camiones la primera vez que acuden al domicilio del cliente. También pueden disponer de información de apoyo para realizar las reparaciones. Solo es necesaria una visita y las tasas de éxito aumentan. Servicio remoto. Los productos inteligentes y conectados hacen que prestar servicio a través de la conectividad sea cada vez más factible. En muchos casos, los productos pueden ser reparados por técnicos remotos, del mismo modo que ahora se suelen reparar los ordenadores. Los equipos de análisis de sangre y orina fabricados por Sysmex son un buen ejemplo. Sysmex añadió inicialmente conectividad a sus instrumentos para permitir la supervisión remota, pero ahora también la utiliza para prestar servicio. Los técnicos de servicio pueden acceder a tanta información sobre una máquina cuando están fuera de las instalaciones como cuando están en ellas. A menudo pueden repararla reiniciándola, actualizando el software o guiando al técnico médico in situ a través del proceso. Como resultado, los costes de servicio, el tiempo de inactividad de los equipos y la satisfacción de los clientes han mejorado considerablemente. Servicio preventivo. Mediante el análisis predictivo, las organizaciones pueden anticipar problemas en productos inteligentes y conectados y tomar medidas al respecto. Diebold, por ejemplo, supervisa sus cajeros automáticos para detectar los primeros indicios de problemas. Realiza el mantenimiento necesario de forma remota, si es posible, o envía a un técnico para ajustar o sustituir piezas. La empresa también puede actualizar una máquina con correcciones preventivas cuando se añaden mejoras en las funciones, a veces de forma remota. Servicio asistido por realidad aumentada. La gran cantidad de datos que recopilan los productos inteligentes y conectados está creando nuevas formas de trabajar para el personal de servicio, tanto a nivel individual como colectivo y con los clientes. Un enfoque emergente utiliza las superposiciones de realidad aumentada que hemos descrito anteriormente. Cuando estas incluyen información sobre las necesidades de servicio de un producto e instrucciones de reparación paso a paso, la eficiencia y la eficacia del servicio pueden aumentar drásticamente. Nuevos servicios. Los datos, la conectividad y los análisis disponibles a través de productos inteligentes y conectados están ampliando la función tradicional del servicio y creando nuevas ofertas. De hecho, la organización de servicios se ha convertido en una importante fuente de innovación empresarial en el sector manufacturero, impulsando el aumento de los ingresos y los beneficios a través de nuevos servicios de valor añadido, como garantías ampliadas y comparativas entre los equipos, la flota o la industria de un cliente. La gama de soluciones que Caterpillar ha desarrollado para ayudar a los clientes a gestionar sus equipos de construcción y minería es un buen ejemplo. Tras recopilar y analizar los datos de cada máquina desplegada en una obra, los equipos de servicio de Caterpillar asesoran a los clientes sobre dónde ubicar los equipos, cuándo bastaría con menos máquinas, cuándo añadir nuevos equipos para reducir los cuellos de botella y cómo lograr una mayor eficiencia de combustible en toda la flota. Seguridad. Hasta hace poco, los departamentos de IT de las empresas manufactureras eran los principales responsables de proteger los centros de datos, los sistemas empresariales, los ordenadores y las redes de las empresas. Con la llegada de los dispositivos inteligentes y conectados, el panorama ha cambiado drásticamente. La tarea de garantizar la seguridad informática ahora abarca todas las funciones. Cada dispositivo inteligente y conectado puede ser un punto de acceso a la red, un objetivo para los hackers o una plataforma de lanzamiento para ciberataques. Los productos inteligentes y conectados están muy extendidos, expuestos y son difíciles de proteger con medidas físicas. Dado que los propios productos suelen tener una capacidad de procesamiento limitada, no pueden admitir el hardware y el software de seguridad modernos. Los productos inteligentes y conectados comparten algunas vulnerabilidades comunes con la IT en general. Por ejemplo, son susceptibles al mismo tipo de ataque de denegación de servicio que satura los servidores y las redes con una avalancha de solicitudes de acceso. Sin embargo, estos productos tienen nuevos puntos de vulnerabilidad importantes, y el impacto de las intrusiones puede ser más grave. Los hackers pueden tomar el control de un producto o acceder a los datos confidenciales que se transmiten entre él, el fabricante y el cliente. En el programa de televisión 60 Minutes, la DARPA demostró cómo un hacker podía obtener el control total de la aceleración y el frenado de un coche, por ejemplo. El riesgo que supone la intrusión de hackers en aviones, automóviles, equipos médicos, generadores y otros productos conectados podría ser mucho mayor que el riesgo que supone la violación de la seguridad de un servidor de correo electrónico empresarial. Los clientes esperan que los productos y sus datos estén seguros. Por lo tanto, la capacidad de una empresa para proporcionar seguridad se está convirtiendo en una fuente clave de valor y en un posible factor diferenciador. Los clientes con necesidades de seguridad extraordinarias, como las organizaciones militares y de defensa, pueden exigir servicios especiales. La seguridad afectará a múltiples funciones. Es evidente que la función de IT seguirá desempeñando un papel fundamental en la identificación y la implementación de las mejores prácticas para la seguridad de los datos y las redes. Y la necesidad de integrar la seguridad en el diseño de los productos es crucial. Los modelos de riesgo deben tener en cuenta las amenazas en todos los puntos de acceso potenciales: el dispositivo, la red a la que está conectado y la nube del producto. Están surgiendo nuevas técnicas de mitigación de riesgos: la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos, por ejemplo, ha ordenado que se incorporen niveles de autenticación por capas y sesiones de uso temporizadas en todos los dispositivos médicos para minimizar el riesgo para los pacientes. La seguridad también se puede mejorar dando a los clientes o usuarios la posibilidad de controlar cuándo se transmiten los datos a la nube y qué tipo de datos puede recopilar el fabricante. En general, los conocimientos y las mejores prácticas en materia de seguridad en un mundo inteligente y conectado están evolucionando rápidamente. La privacidad de los datos y el intercambio justo de valor por datos también son cada vez más importantes para los clientes. La creación de políticas de datos y su comunicación a los clientes se está convirtiendo en una preocupación central de los departamentos jurídico, de marketing, de ventas y de servicios, entre otros. Además de abordar las preocupaciones de los clientes en materia de privacidad, las políticas de datos deben reflejar las regulaciones gubernamentales cada vez más estrictas y definir de forma transparente el tipo de datos que se recopilan y cómo se utilizarán internamente y por terceros. Recursos humanos. Un fabricante de productos inteligentes y conectados es una mezcla entre una empresa de software y una empresa de productos tradicional. Esta combinación exige nuevas habilidades en toda la cadena de valor, así como nuevos estilos de trabajo y normas culturales. Nuevos conocimientos especializados. Las habilidades necesarias para diseñar, vender y dar servicio a productos inteligentes y conectados tienen una gran demanda, pero son escasas. De hecho, los fabricantes sienten una urgencia cada vez mayor por encontrar el talento adecuado, ya que sus requisitos de habilidades están pasando de la ingeniería mecánica a la ingeniería de software, de la venta de productos a la venta de servicios y de la reparación de productos a la gestión del tiempo de actividad de los productos. Los fabricantes tendrán que contratar a expertos en ingeniería de aplicaciones, desarrollo de interfaces de usuario e integración de sistemas y, sobre todo, a científicos de datos capaces de crear y ejecutar análisis automatizados que ayuden a traducir los datos en acciones. El analista empresarial o de datos del pasado está evolucionando hacia un nuevo tipo de profesional, que debe poseer tanto conocimientos técnicos como empresariales, así como la capacidad de comunicar las conclusiones de los análisis a los responsables empresariales y de IT. La escasez de estas nuevas habilidades es especialmente grave en los centros de fabricación tradicionales, muchos de los cuales son diferentes de los centros tecnológicos. Por ello, algunos fabricantes están estableciendo una presencia física en lugares de gran actividad como Boston y Silicon Valley, que combinan la presencia de la fabricación avanzada con centros académicos, fabricantes de hardware y software B2B y productores emergentes de productos inteligentes y conectados. Schneider Electric, por ejemplo, está trasladando su sede estadounidense a Boston. Durante la próxima década, los fabricantes pueden acelerar su aprendizaje y mejorar la contratación al estar en esos clústeres. Pero también necesitarán nuevos modelos de contratación, como programas de prácticas con universidades locales y programas de enlace para «tomar prestado» talento de los principales proveedores de tecnología. Nuevas culturas. La fabricación de productos inteligentes y conectados requiere mucha más coordinación entre funciones y disciplinas que la fabricación tradicional. También implica integrar a personal con estilos de trabajo variados y procedentes de entornos y culturas más diversos, lo que puede suponer un reto. Por ejemplo, la «velocidad de reloj» del desarrollo de software es generalmente mucho más rápida que la de la fabricación tradicional. Las organizaciones de RR. HH. tendrán que replantearse muchos aspectos de la estructura organizativa, las políticas y las normas. Nuevos modelos de remuneración. Los fabricantes también necesitarán nuevos enfoques para atraer y motivar al talento. Beneficios como la flexibilidad laboral, los servicios de conserjería, los permisos sabáticos y el tiempo libre para trabajar en proyectos paralelos de interés personal son la norma en las empresas de alta tecnología que emplean el tipo de talento que las empresas manufactureras necesitarán cada vez más. Implicaciones para la estructura organizativa La naturaleza cambiante del trabajo a lo largo de la cadena de valor está dando paso a una transformación organizativa histórica de las empresas manufactureras. Jeff Immelt, CEO de General Electric, dijo en una ocasión que todas las empresas industriales deben convertirse en empresas de software. Esta declaración refleja el hecho de que el software se está convirtiendo en una parte esencial de los productos. Más allá de esto, las empresas de software ya han tomado direcciones esenciales para competir en productos inteligentes y conectados, como el diseño evergreen, las actualizaciones remotas y los modelos de producto como servicio. Lecciones de la industria del software Muchos de los cambios organizativos que los productos inteligentes y conectados están trayendo a la fabricación reflejan cambios que ya se han arraigado en la industria del software. Esto no es sorprendente, ya que la evolución hacia productos inteligentes y conectados requiere que un fabricante tradicional construya lo que es esencialmente una empresa de software interna. La industria del software, con un producto totalmente digital, fue pionera en implementar sus productos tanto en las instalaciones como en la nube y en ofrecerles asistencia remota. Las empresas de software también estuvieron a la vanguardia en la mejora continua de los productos, incluso después de la venta. Las lecciones organizativas que otras industrias pueden extraer del software se dividen en cinco categorías: Ciclos de desarrollo más cortos La industria del software ha pasado de lanzamientos periódicos de productos importantes a lanzamientos más pequeños e incrementales de actualizaciones y mejoras. Gracias a ello, las empresas pueden comercializar nuevos productos más rápidamente y responder con mayor rapidez a las necesidades de los clientes. Los procesos ágiles de desarrollo de productos, que hacen hincapié en la colaboración diaria entre desarrolladores y marketers, la entrega semanal de mejoras, las correcciones continuas del rumbo y las pruebas continuas de satisfacción del cliente, son las mejores prácticas en el desarrollo de software. Modelos de negocio de «producto como servicio» El software está experimentando una transición en todo el sector hacia modelos de negocio orientados a los servicios. Los clientes compran el software mediante suscripción, pagando solo por lo que necesitan cuando lo necesitan, en lugar de comprar «software de estantería» que permanece inactivo. Esto convierte el producto en un gasto operativo, en lugar de un gasto de capital, y simplifica enormemente la implementación (que se realiza a través de la nube). Para apoyar este nuevo modelo, las empresas de software han aprendido a realizar un seguimiento cuidadoso del uso y la satisfacción de los clientes. Enfoque en el éxito del cliente El cambio hacia los modelos de software como servicio ha dado lugar al auge de las organizaciones de éxito del cliente dentro de las empresas de software. Dada la facilidad con la que los clientes pueden cambiar de proveedor, es fundamental garantizar que reciban un valor superior y continuo de los productos. Muchas empresas de software cuentan ahora con equipos de atención al cliente dedicados a perseguir ese objetivo. Productos que forman parte de sistemas más amplios La mayoría del software se implementa como parte de un «conjunto» más amplio de herramientas empresariales, cuyo valor se ve reforzado por su integración. Las empresas de software de éxito suelen proporcionar interfaces de programación de aplicaciones y otras herramientas que permiten una fácil integración de su producto con software de terceros. Además, las empresas de software suelen fomentar la formación de comunidades de desarrolladores para crear nuevos usos para sus productos. El análisis como ventaja competitiva Las empresas de software, especialmente las dedicadas al comercio electrónico, comprenden desde hace tiempo el poder de la analítica de datos para generar valor para el cliente. Las empresas con un modelo de ingresos publicitarios utilizan la analítica para mostrar anuncios en el momento adecuado, cuando los clientes son más propensos a fijarse en ellos y actuar en consecuencia. Cada vez más, las empresas de software también extraen datos sobre el uso para identificar los errores que tienen mayor impacto en los clientes. Sin embargo, la transformación de las empresas manufactureras será aún mayor que la que han experimentado las empresas de software. Al incorporar el software, la nube y el análisis de datos, las empresas manufactureras deben seguir diseñando, produciendo y dando soporte a productos físicos complejos. ¿Qué aspectos de la estructura organizativa se verán afectados? Como argumentaron Jay W. Lorsch y Paul R. Lawrence en la obra clásica Organization and Environment, toda estructura organizativa debe combinar dos elementos básicos: diferenciación e integración. Las tareas diferentes, como las ventas y la ingeniería, deben «diferenciarse» u organizarse en unidades distintas. Al mismo tiempo, las actividades de esas unidades separadas deben «integrarse» para coordinarlas y alinearlas. Los productos inteligentes y conectados tienen un gran impacto tanto en la diferenciación como en la integración de la fabricación. Los fabricantes tendrán que integrar a personal con diferentes estilos de trabajo y antecedentes. En la estructura clásica, una empresa manufacturera se divide en unidades funcionales, como I+D, fabricación, logística, ventas, marketing, servicio posventa, finanzas y IT. (Aunque también existe una dimensión geográfica de la estructura organizativa, que añade un grado de complejidad, esta se ve menos afectada por los productos inteligentes y conectados en sí mismos). Estas unidades funcionales gozan de una autonomía considerable. Aunque la integración entre ellas es esencial, gran parte de ella tiende a ser relativamente episódica y táctica. Además de lograr la alineación con la estrategia general y el plan de negocio, las funciones deben coordinarse para gestionar los traspasos clave en el ciclo de vida del producto (del diseño a la fabricación, de las ventas al servicio, etc.) y recabar información sobre el terreno que permita mejorar los procesos y los productos (información sobre defectos, reacciones de los clientes). La integración entre las unidades funcionales se produce en gran medida a través del equipo directivo de la unidad de negocio y mediante el diseño de procesos formales para el desarrollo de productos, la gestión de la cadena de suministro, el procesamiento de pedidos y similares, en los que participan múltiples unidades. Sin embargo, con la aparición de productos inteligentes y conectados, este modelo clásico se desmorona. La necesidad de coordinar el diseño de productos, el funcionamiento de la nube, la mejora de los servicios y la interacción con los clientes es continua y nunca termina, incluso después de la venta. Las entregas periódicas ya no son suficientes. Se hace necesaria una coordinación intensa y continua entre múltiples funciones, incluyendo el diseño, las operaciones, las ventas, los servicios y la IT. Las funciones se superponen y se difuminan. Además, surgen funciones completamente nuevas y críticas, por ejemplo, para gestionar todos los nuevos datos y las nuevas relaciones abiertas con los clientes. En el nivel más amplio, los ricos datos y la retroalimentación en tiempo real de los productos inteligentes y conectados desafían el modelo tradicional de gestión centralizada de mando y control en favor de opciones distribuidas pero altamente integradas y de la mejora continua. Además, los fabricantes deben seguir produciendo y dando soporte a los productos convencionales, y es poco probable que esto cambie, en algunos casos, durante décadas. Incluso en las empresas manufactureras más avanzadas y consolidadas de la actualidad, los productos inteligentes y conectados representan menos de la mitad de todos los productos vendidos. La coexistencia continuada de lo nuevo y lo antiguo complicará las estructuras organizativas. ¿Cómo será la nueva organización de fabricación? Las estructuras organizativas están cambiando rápidamente, incluso entre los principales fabricantes de productos inteligentes y conectados. Sin embargo, se están haciendo evidentes una serie de cambios importantes. El primero es una colaboración e integración más profunda entre IT e I+D. Con el tiempo, esas unidades, y otras, pueden empezar a fusionarse. Además, las empresas están empezando a crear tres nuevos tipos de unidades: organizaciones de datos unificadas, grupos de desarrollo y operaciones (o dev-ops) y unidades de gestión del éxito de los clientes. Mientras tanto, las actividades relacionadas con la seguridad de los productos y los datos se están expandiendo rápidamente y ahora abarcan múltiples unidades, aunque aún no está claro qué estructura acabará surgiendo. En última instancia, prácticamente todas las funciones tradicionales también tendrán que reestructurarse, dada la drástica reorganización de tareas y funciones que se está produciendo. Colaboración entre IT e I+D. Tradicionalmente, el departamento de I+D creaba productos, mientras que el departamento de IT se ocupaba principalmente de la infraestructura informática de toda la empresa y de la gestión de las herramientas de software que utilizaban los grupos funcionales, como el diseño asistido por ordenador, la planificación de recursos empresariales y la gestión de las relaciones con los clientes. Sin embargo, con el desarrollo de productos inteligentes y conectados, el departamento de IT debe asumir un papel más central. El hardware y el software de IT ahora están integrados en los productos y en toda la pila tecnológica. La pregunta es: ¿quién debe ser responsable de esta nueva infraestructura tecnológica: IT, I+D o una combinación de ambos? Actualmente, solo el departamento de IT cuenta con las habilidades necesarias para dar soporte a las tecnologías basadas en software y a la infraestructura relacionada que requieren los productos inteligentes y conectados. Por su parte, las organizaciones de I+D han demostrado su eficacia en el desarrollo y la combinación de componentes mecánicos y eléctricos, y muchas de ellas han comenzado a dominar el reto de incorporar software en los productos. Sin embargo, pocas organizaciones de I+D tienen una amplia experiencia en la creación y gestión de los elementos basados en la nube de la pila tecnológica. Ahora, IT e I+D deben integrar sus actividades de forma continua. Sin embargo, estas dos funciones tienen poca experiencia en la colaboración en el desarrollo de productos y, en algunas organizaciones, incluso tienen un historial de animadversión. Están surgiendo varios modelos organizativos para esta nueva relación. Algunas empresas están integrando equipos de IT en los departamentos de I+D. Otras están creando equipos multifuncionales de diseño de productos que incluyen representación de IT, pero mantienen líneas jerárquicas separadas. Por ejemplo, en Ventana Medical Systems, fabricante de equipos de laboratorio inteligentes y conectados, los equipos de IT y de I+D trabajan ahora conjuntamente en el desarrollo de productos, y el departamento de IT tiene un gran peso en las decisiones sobre qué funcionalidades del producto deben ofrecerse en la nube y cuándo son necesarias las actualizaciones de software. En Thermo Fisher Scientific, líder en instrumentos científicos, los miembros del departamento de IT trabajan directamente dentro de I+D, con una estructura jerárquica discontinua y objetivos compartidos. Esto ha mejorado la eficacia de Thermo Fisher a la hora de definir y crear la nube de productos, capturar, analizar y almacenar de forma segura los datos de los productos, y distribuir los datos tanto a nivel interno como a los clientes. Una organización de datos unificada. Debido al creciente volumen, complejidad e importancia estratégica de los datos, ya no es deseable ni factible que cada función gestione los datos por sí misma, desarrolle su propia capacidad de análisis de datos o se ocupe de su propia seguridad. Para sacar el máximo partido a los nuevos recursos de datos, muchas empresas están creando grupos dedicados que consolidan la recopilación, la agregación y el análisis de datos, y se encargan de poner los datos y la información a disposición de todas las funciones y unidades de negocio. La empresa de investigación Gartner prevé que, para 2017, hasta una cuarta parte de todas las grandes empresas contarán con unidades dedicadas a los datos. Las nuevas organizaciones de datos suelen estar dirigidas por un ejecutivo de alto nivel, el director de datos, que depende del CEO o, en ocasiones, del CFO o del CIO. Su responsable de la gestión unificada de los datos, de formar a la organización sobre cómo aplicar los recursos de datos, de supervisar los derechos y el acceso a los datos, y de impulsar la aplicación de análisis de datos avanzados en toda la cadena de valor. Ford Motor Company, por ejemplo, ha nombrado recientemente a un director de datos y análisis para desarrollar y ejecutar una visión empresarial global del análisis de datos. El director de datos lidera el uso que hace la empresa de datos de productos inteligentes y conectados para comprender las preferencias de los clientes, dar forma a las estrategias futuras para los coches conectados y reestructurar los procesos internos. Chris Labrooy Dev-Ops. Las exigencias del diseño de productos siempre vigentes, el funcionamiento y el soporte continuos de los productos y las actualizaciones constantes de los mismos están creando la necesidad de un nuevo grupo funcional, a veces denominado «dev-ops». (El término proviene de la industria del software, donde se utiliza para describir un método colaborativo y multifuncional de desarrollo y despliegue de software). La unidad de dev-ops se encarga de gestionar y optimizar el rendimiento continuo de los productos conectados después de que hayan salido de fábrica. Reúne a expertos en ingeniería de software de la organización tradicional de desarrollo de productos (los «dev») con miembros del personal de IT, fabricación y servicios que se encargan del funcionamiento de los productos (los «ops»). Dev-ops organiza y dirige equipos que acortan los ciclos de lanzamiento de productos, gestionan las actualizaciones y los parches de los productos, y ofrecen nuevos servicios y mejoras posventa. Supervisa el lanzamiento frecuente de pequeños lotes de cambios en los productos, cuidadosamente probados, en la nube compartida, idealmente sin generar disrupción en los productos existentes ni afectar a los usuarios en el campo. La organización dev-ops también dirige el trabajo para mejorar los modelos de servicio preventivo y el mantenimiento de los productos. Gestión del éxito del cliente. Una tercera unidad organizativa nueva, que también tiene su equivalente en la industria del software, se encarga de gestionar la experiencia del cliente y garantizar que este saque el máximo partido al producto. Esta tarea es fundamental en el caso de los productos inteligentes y conectados, especialmente para garantizar las renovaciones en los modelos de producto como servicio. La unidad de gestión del éxito del cliente no sustituye necesariamente a las unidades de ventas o servicios, pero asume la responsabilidad principal de las relaciones con los clientes después de la venta. Esta unidad desempeña funciones para las que las organizaciones tradicionales de ventas y servicios no están preparadas y no tienen incentivos para adoptar: supervisar el uso del producto y los datos de rendimiento para evaluar el valor que obtienen los clientes e identificar formas de aumentarlo. Esta nueva unidad no funciona como un silo autónomo, sino que colabora de forma continua con los departamentos de marketing, ventas y servicios. Las unidades de éxito del cliente están cambiando la gestión de las relaciones con los clientes. Históricamente, las encuestas a los clientes y los centros de atención telefónica han sido las principales formas en que las empresas recopilan información sobre el uso de los productos y determinan cuándo una relación con un cliente está en peligro. Por lo general, las empresas escuchan más a los clientes cuando algo sale mal, y a menudo no lo hacen hasta que es demasiado tarde. Con los productos inteligentes y conectados, el propio producto se convierte en un sensor que mide el valor que reciben los clientes. A través de los datos que genera, un producto puede proporcionar a las empresas mucha información sobre la experiencia del cliente: sobre el uso y el rendimiento del producto, las preferencias de los clientes y su satisfacción. Esta información puede evitar la pérdida de clientes y revelar en qué aspectos un cliente podría beneficiarse de capacidades o servicios adicionales del producto. Responsabilidad compartida en materia de seguridad. En la mayoría de las empresas, la supervisión ejecutiva de la seguridad está en constante cambio. La seguridad puede depender del Director de Información, el Director de Tecnología, el Director de Datos o el Director de Cumplimiento Normativo. Sea cual sea la estructura de liderazgo, la seguridad abarca el desarrollo de productos, las operaciones de desarrollo, las tecnologías de la información, el grupo de servicios de campo y otras unidades. Es esencial una colaboración especialmente estrecha entre I+D, TI y la organización de datos. La organización de datos, junto con IT, normalmente se encargará de proteger los datos de los productos, definir los protocolos de acceso y derechos de los usuarios, e identificar y cumplir con las normativas. Los equipos de I+D y operaciones de desarrollo se encargarán de reducir las vulnerabilidades del producto físico. IT e I+D suelen ser responsables conjuntamente del mantenimiento y la protección de la nube del producto y sus conexiones con el mismo. Sin embargo, el modelo organizativo para gestionar la seguridad aún se está definiendo. Hacer la transición ¿Cómo llegamos de aquí hasta allí? Los cambios organizativos que hemos descrito son sustanciales. Hoy en día, los grupos de datos centralizados están empezando a aparecer y la integración de IT e I+D se encuentra en una fase muy temprana. Las unidades de DevOps y de gestión del éxito del cliente son poco frecuentes, pero sus funciones están empezando a reconocerse y diferenciarse. Con el tiempo, pueden surgir como unidades funcionales formales. En los fabricantes de sectores como el aeronáutico, los dispositivos médicos y los equipos agrícolas, los productos inteligentes y conectados tendrán que coexistir con los productos tradicionales durante un periodo prolongado. Esto significa que la transformación organizativa que describimos será evolutiva, no revolucionaria, y que las estructuras antiguas y nuevas tendrán que funcionar a menudo en paralelo. Dado el alcance de los cambios y la escasez de habilidades y experiencia en productos inteligentes y conectados, muchas empresas tendrán que adoptar estructuras híbridas o transitorias. Esto permitirá aprovechar el escaso talento disponible, poner en común la experiencia y evitar la duplicación. ¿Cómo podría ser esta estructura de transición? A nivel de unidad de negocio, muchas empresas han fomentado iniciativas orgánicas de productos inteligentes y conectados. Se podría asignar a un departamento como IT el papel principal en la estrategia y el despliegue de productos inteligentes y conectados. O se podría pedir a un comité directivo especial formado por los jefes funcionales que impulse y supervise esta iniciativa. Algunas empresas están adquiriendo o asociándose con empresas de software especializadas en iniciativas de productos inteligentes y conectados, inyectando así nuevo talento y nuevas perspectivas en sus organizaciones. Caterpillar ha dado recientemente un paso en esta dirección al invertir en Uptake, una empresa de análisis predictivo. A nivel corporativo, en las empresas con múltiples negocios, se están implementando estructuras superpuestas para difundir la oportunidad que representan los productos inteligentes y conectados, identificar los mejores lugares para comenzar, evitar la duplicación, crear una masa crítica de talento y experiencia, y supervisar la infraestructura tecnológica. Estas unidades suelen contar con el patrocinio del CEO o de la alta dirección. Estamos viendo surgir tres modelos: Unidad de negocio independiente. Se ha creado una nueva unidad independiente, con responsabilidad sobre las pérdidas y ganancias, encargada de respaldar la estrategia de productos inteligentes y conectados de la empresa. La unidad reúne el talento y moviliza la tecnología y los activos necesarios para llevar al mercado estas nuevas ofertas, en colaboración con todas las unidades de negocio afectadas. El Grupo Bosch es una de las empresas que ha creado una unidad dedicada a ello, Bosch Software Innovations. Esta unidad permite a las unidades de negocio basadas en productos de la empresa y a los clientes externos crear servicios para productos inteligentes y conectados. Una nueva unidad independiente no tiene las limitaciones de los procesos empresariales y las estructuras organizativas heredados. En algunas empresas, a medida que aumentan los conocimientos, la infraestructura y la experiencia, el liderazgo puede empezar a volver a las unidades de negocio con el tiempo. En otros casos, las unidades independientes pueden disuadir, en lugar de facilitar, las iniciativas en las unidades de negocio individuales. Además, los conocimientos adquiridos por una unidad independiente pueden difundirse más lentamente por toda la empresa. Centro de excelencia. En este modelo, una unidad corporativa independiente alberga conocimientos clave sobre productos inteligentes y conectados. No tiene responsabilidad sobre las pérdidas y ganancias, sino que es un centro de costes al que pueden recurrir las unidades de negocio. GE tiene un centro de excelencia de este tipo en Silicon Valley. Comité directivo entre unidades de negocio. Este enfoque implica convocar a un comité de líderes intelectuales de las distintas unidades de negocio, que defienden las oportunidades, comparten sus conocimientos y facilitan la colaboración. Por lo general, estos comités carecen de autoridad formal para tomar decisiones, lo que puede limitar su capacidad para impulsar el cambio. Las implicaciones más amplias Los productos inteligentes y conectados están cambiando drásticamente las oportunidades de creación de valor en la economía. Se está produciendo una revolución en la industria manufacturera. Sin embargo, los efectos no se limitan a la industria manufacturera, sino que se están extendiendo a otras industrias que utilizan, o podrían utilizar, productos inteligentes y conectados, incluidos los servicios. Y el impacto de los productos inteligentes y conectados aún se encuentra en una fase inicial. Cómo los productos inteligentes y conectados cambian los servicios Si bien los efectos de los productos inteligentes y conectados comienzan en la fabricación, también se extienden a las industrias de servicios. Muchas industrias de servicios, incluidas las aerolíneas, la hostelería, la atención sanitaria y los servicios financieros, dependen de productos que se volverán inteligentes y conectados. Una aerolínea con aviones, sistemas de vuelo a bordo y compartimentos de equipaje inteligentes y conectados puede operar con mucha mayor eficiencia. Por ejemplo, los problemas de mantenimiento se pueden identificar durante el vuelo, y las piezas y los conocimientos necesarios pueden estar esperando cuando el avión aterrice. Una lavandería en una residencia universitaria con lavadoras y secadoras inteligentes y conectadas puede informar a los usuarios sobre la disponibilidad de las máquinas y cuándo terminan los ciclos. Las lavadoras y secadoras pueden notificar instantáneamente al personal de mantenimiento las averías, lo que permite una reparación rápida. En el ámbito de la atención sanitaria, se mejorará sustancialmente la utilización de equipos costosos, el espacio y el personal clínico, lo que se traducirá en una mejor atención y una mejor experiencia para los pacientes. Los dispositivos médicos inteligentes (como los marcapasos inteligentes y conectados) pueden permitir a los médicos realizar un seguimiento remoto de los pacientes y tomar medidas más adecuadas y oportunas. Las oportunidades que ofrece este tipo de monitorización, así como la integración de datos dispares en tiempo real para obtener nuevos conocimientos e informar sobre mejoras en el estilo de vida, suponen un cambio revolucionario. Incluso los servicios de baja tecnología incorporarán dispositivos inteligentes y conectados. Una empresa de limpieza colocará sensores en las puertas de los baños o en las salas de reuniones para centrarse solo en los espacios que necesitan limpieza. Un aparcamiento instalará sensores en las plazas de aparcamiento individuales. Una aplicación para teléfonos inteligentes guiará a los conductores hacia las plazas libres, lo que reducirá la congestión y mejorará la utilización del espacio. La aplicación también permitirá el pago sin tickets y sin barreras, al tiempo que permitirá una tarificación dinámica que refleje los patrones de demanda minuto a minuto. Y se crearán servicios completamente nuevos. Uber ha generado disrupción en los negocios tradicionales de taxis y vehículos de alquiler gracias a su capacidad para aprovechar la enorme capacidad de transporte sin utilizar. Está incorporando a muchos nuevos conductores a la fuerza laboral y, a continuación, identificando y emparejando las ubicaciones de los conductores y los pasajeros. La gama de nuevos servicios potenciales que permiten los productos inteligentes y conectados solo está limitada por la imaginación. Los productos inteligentes y conectados no solo están transformando la competencia, como detallamos en nuestro artículo anterior, sino también la naturaleza misma de las empresas manufactureras, su trabajo y su organización. Están creando la primera verdadera discontinuidad en la organización de las empresas manufactureras en la historia empresarial moderna. Muchos de estos cambios y retos organizativos se extenderán también a otros campos. Para las empresas que se enfrentan a la transición, las cuestiones organizativas ocupan ahora un lugar central, y no existe un manual de instrucciones. Apenas estamos comenzando el proceso de reescribir el organigrama que ha estado vigente durante décadas. Aunque la transición puede resultar inquietante y desestabilizadora para muchas empresas y plantear retos competitivos y problemas de seguridad reales, es importante considerar los productos inteligentes y conectados, ante todo, como una oportunidad para mejorar la economía y la sociedad. Gracias a estos nuevos productos, estamos en condiciones de lograr grandes avances en la gestión medioambiental, aumentando sustancialmente la eficiencia en el uso de la tierra, el agua y los materiales, así como la eficiencia energética y la productividad del sistema alimentario. Pueden ayudarles a lograr importantes avances en la condición humana —en materia de salud, seguridad, movilidad, formación y mucho más— y ayudarles con los retos cotidianos, como encontrar fácilmente una plaza de aparcamiento. Y nos posicionan para cambiar la trayectoria del consumo general de la sociedad. Después de décadas de cada vez más, cada vez más barato y cada vez más desechable, es posible que las empresas y los consumidores necesiten menos cosas. Los productos inteligentes y conectados les permitirán comprar solo los bienes y servicios que necesitan, compartir los productos que no utilizan mucho y sacar más partido a los productos que ya tienen. En lugar de desechar los productos antiguos para dar paso a la siguiente generación, conservarán los productos que se mejoran, actualizan y modernizan continuamente. Pero, ¿qué pasa con el trabajo? Cualquier discontinuidad tecnológica importante suscita inevitablemente preocupaciones sobre su efecto en el empleo y las oportunidades, especialmente en los tiempos que corren. Creemos que las oportunidades exponenciales de innovación que ofrecen los productos inteligentes y conectados, junto con la enorme expansión de datos que generan sobre casi todo, serán un generador neto de crecimiento económico. Estos nuevos tipos de productos no reducirán sus necesidades ni el número de personas necesarias para satisfacerlas. Por el contrario, se crearán nuevas industrias, nuevos servicios y nuevas funciones que permitirán a más personas cumplir sus aspiraciones. ¿Qué pasa con aquellos que no tienen la formación y las habilidades necesarias para la primera oleada de puestos de trabajo en la transición? Esas habilidades escasean, pero es probable que el impacto general en el empleo y el crecimiento sea positivo. Habrá más innovación y muchas empresas nuevas. Además, los productos inteligentes y conectados pueden ser un factor de igualdad, ya que permiten a las personas trabajar de forma más productiva y menos rutinaria y repetitiva. Equipe a un técnico de servicio con una aplicación de realidad aumentada y un teléfono inteligente, y podrá realizar una reparación compleja incluso con una formación limitada. Los trabajadores menos cualificados pueden recibir formación y orientación de los expertos con mucha más facilidad. Imagínese cómo podría cambiar el trabajo de un paisajista cuando los jardines y las huerta estén equipados con sensores que proporcionen información sobre el suelo, el historial de riego, la salud de las plantas y las áreas problemáticas. Los fabricantes están liderando el camino hacia este futuro. Las transformaciones organizativas y de productos necesarias son difíciles e inciertas. Las empresas y otras instituciones que puedan acelerar este proceso prosperarán y marcarán una profunda diferencia para la sociedad. Los autores desean agradecer la amplia y valiosa ayuda de Kathleen Mitford, Eric Snow, Alexandra Houghtalin y Danny Bressler en la preparación de este artículo. Divulgación: PTC trabaja con más de 28 000 empresas en todo el mundo, muchas de las cuales se mencionan en este artículo.

Cómo los productos inteligentes y conectados están transformando a las empresas

Resumen.

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