Colaborar de verdade

Tom Froese No que diz respeito a chavões de negócios, "colaborar" e seus derivados são certamente os favoritos da atualidade. Está se candidatando a um emprego? Enfatize suas habilidades de colaboração. Está cortejando clientes? Prometa um relacionamento colaborativo. O senhor está cortejando novas contratações ou investidores? Fale sobre sua cultura colaborativa. Acadêmicos, profissionais e, principalmente, consultores parecem obcecados por esses termos - e com razão. Qualquer empresa funciona melhor quando seus funcionários, equipes, divisões e líderes compartilham ideias e recursos para atingir um objetivo comum. Mas como transformar o jargão sempre presente em realidade cotidiana? Quatro novos livros oferecem conselhos. Os senhores encontrarão os estudos de caso mais interessantes - de organizações que estão conseguindo a colaboração correta e daquelas que estão sendo prejudicadas pela falta dela - em The Silo Effect (O Efeito Silo), de Gillian Tett, editora do Financial Times (onde - para minha total informação - já trabalhei). Com base em sua formação em antropologia e décadas como repórter, Tett nos mostra como a Sony perdeu a revolução da música digital porque suas divisões concorrentes não conseguiam chegar a um acordo sobre produtos, plataformas ou estratégias; como o UBS, o venerável banco suíço, perdeu bilhões devido à falta de coordenação entre suas mesas de derivativos de crédito em Nova York e Londres e seus três departamentos de risco (crédito, mercado e operacional), o que deixou todos sem saber da ameaça em toda a empresa; e como o tribalismo entre os principais economistas do mundo os cegou para as causas da mais recente crise financeira global. Por outro lado, TI explica como o Facebook usa um programa de orientação sem hierarquia, rodízio frequente de cargos e "hackathons" regulares para incentivar a cooperação entre os grupos de projeto; como a Cleveland Clinic reorganizou sua equipe médica em equipes que se concentram em doenças e não em suas próprias habilidades para melhorar os resultados dos pacientes; e como os especialistas em dados se infiltraram em departamentos de polícia burocráticos para reduzir os índices de criminalidade em Nova York e Chicago. Muitos leitores já devem ter ouvido essas histórias antes, mas os detalhes são impressionantes. E as lições que Tett oferece no final do livro são muito precisas: Mantenha os limites organizacionais flexíveis e fluidos; use a tecnologia para gerar disrupção; compartilhe dados e permita que diferentes interpretações deles sejam ouvidas; vincule a remuneração à colaboração; reimagine as taxonomias corporativas e experimente novas. Essas são recomendações de alto nível e de cima para baixo. Mas ela também tem algumas dicas para qualquer gerente que queira combater os silos de baixo para cima: Pense como um antropólogo - com curiosidade, cinismo saudável e uma apreciação de como as coisas se relacionam umas com as outras, para que o senhor possa reconhecer quando os sistemas não fazem mais sentido. Além disso, considere a possibilidade de atravessar uma divisão corporativa ou social de vez em quando. Três outros livros recentes sobre colaboração dão mais conselhos para as pessoas. Em Friend & Foe, os professores da Wharton Adam Galinsky e Maurice Schweitzer (consulte "The Organizational Apology", na edição de setembro de 2015) apresentam uma série de pesquisas interessantes que mostram por que, embora os seres humanos sejam animais inerentemente sociais, também estamos programados para competir uns com os outros quando os recursos são escassos e as condições são dinâmicas ou incertas. A lição mais pertinente para os possíveis colaboradores: Conquiste a confiança demonstrando cordialidade e competência, valorizando as perspectivas dos outros e revelando vulnerabilidade. (Dica rápida derivada de um experimento: Se o senhor se sair bem em uma entrevista de emprego, certifique-se de também derramar café; as pessoas o avaliarão ainda melhor do que os candidatos que se saíram tão bem, mas não foram tão desajeitados). Em Collaborative Intelligence (Inteligência colaborativa), as consultoras Dawna Markova e Angie McArthur se aprofundam no desenvolvimento de habilidades pessoais. Elas incentivam os líderes a entenderem seus próprios "padrões mentais" e os dos outros (seis no total, com base na preferência de cada um por processamento de informações visuais, auditivas ou cinestésicas) e "talentos de pensamento" (35, variando de "adaptação" a "querer vencer"). Em seguida, os autores descrevem como usar a investigação e as mudanças de mentalidade para garantir que todos estejam contribuindo para um futuro compartilhado de sucesso. O livro é repleto de avaliações, gráficos e "práticas inovadoras" (exercícios) para transmitir o que, no final, é uma mensagem bastante simples: Apreciar o valor da diversidade intelectual e abordar cada parceria de trabalho perguntando: "O que podemos tornar possível juntos?" Será que pessoas inteligentes precisam de 345 páginas para aprender isso? Provavelmente não. Leitura adicional O Efeito Silo Gillian Tett Simon & Schuster, 2015 Friend & Foe (Amigo e inimigo) Adam Galinsky e Maurice Schweitzer Crown Business, 2015 Collaborative Intelligence (Inteligência colaborativa) Dawna Markova e Angie McArthur Spiegel & Grau, 2015 A colaboração começa com o senhor Ken Blanchard, Jane Ripley e Eunice Parisi-Carew Berrett-Koehler, 2015 O escritor e consultor de gestão de longa data Ken Blanchard também acredita que a colaboração começa com o senhor. Esse é o título de sua última fábula empresarial, uma história sobre Dave Oakton, líder de um projeto interdepartamental - o Prime - que fracassa porque as unidades envolvidas são muito competitivas entre si. A solução, ele aprende com a cunhada que o visita, é mudar o coração (intenção), a cabeça (pensamento) e as mãos (ação) dele e dos outros para a colaboração. O senhor percebe que os líderes devem se basear nas diferenças, cultivar a segurança e a confiança, criar um propósito, valores e metas claros, falar abertamente sobre colaboração e capacitar a si mesmos e aos outros para disseminá-la. E, é claro, há um final feliz: Depois de compartilhar essas epifanias com seu chefe, ele não apenas lidera um Primo II bem-sucedido, mas também é promovido a Diretor de Operações! Os princípios de Blanchard - utilmente resumidos em um apêndice para os leitores que preferem sua autoajuda direta, não ficcionalizada - são sólidos. Mas, assim como os padrões mentais e os talentos de pensamento de Markova e McArthur, sua construção de "coração, cabeça e mãos" parece um pouco artificial. Mais importante, acho que Tett tem um controle melhor sobre o problema real. As empresas não fracassam na colaboração porque não há pessoas suficientes para cooperar umas com as outras. Elas fracassam quando as pessoas trabalham muito próximas em determinadas equipes, funções ou departamentos, sem levar em conta o restante da organização. O treinamento para o pensamento e o comportamento colaborativos pode ajudá-las a romper esses limites. Mas as mudanças de política - como os incentivos e a reestruturação implementados na Cleveland Clinic ou os mecanismos de estímulo vistos nas orientações, rotações e uso da própria rede social do Facebook para criar conexões surpreendentes - são muito mais eficazes. Certamente, a Sony e o UBS empregavam pessoas colaborativas - até mesmo líderes. Mas isso não os impediu de sucumbir aos silos, e esses silos destruíram o valor. Como Galinsky e Schweitzer observam, quanto mais coesas e bem-sucedidas as equipes se tornam, menor é a probabilidade de cooperarem com outras equipes, mesmo dentro de suas próprias empresas. Portanto, sim, vamos incentivar as pessoas a melhorar a colaboração e até mesmo treiná-las para isso. Mas também devemos projetar organizações que tornem a colaboração energizante e divertida, e não forçada. Como Tett ressalta, mesmo as empresas que se destacam em colaboração atualmente não podem se dar ao luxo de descansar sobre os louros. A eliminação de silos organizacionais exige vigilância constante.

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