Colaborar de verdad

Tom Froese Como palabras de moda en los negocios, "colaborar" y sus derivados son sin duda los favoritos modernos. ¿Solicita un empleo? Haga hincapié en sus habilidades de colaboración. ¿Cortejando clientes? Prometa una relación de colaboración. ¿Quiere atraer a nuevos empleados o inversores? Hable de su cultura de colaboración. Los académicos, los profesionales y especialmente los consultores parecen estar obsesionados por estos términos, y con razón. Cualquier empresa funciona mejor cuando sus empleados, equipos, divisiones y líderes comparten ideas y recursos para perseguir un objetivo común. Pero, ¿cómo convertir la jerga siempre presente en una realidad cotidiana? Cuatro nuevos libros ofrecen consejos. Encontrará los estudios de casos más interesantes -de organizaciones que consiguen una buena colaboración y de aquellas abatidas por la falta de ella- en El efecto silo, de Gillian Tett, redactora del Financial Times (donde -divulgación completa- trabajé una vez). Basándose en su formación en antropología y en décadas como reportera, Tett nos muestra cómo Sony se perdió la revolución de la música digital porque sus divisiones competidoras no pudieron ponerse de acuerdo sobre los productos, las plataformas o la estrategia; cómo UBS, el venerable banco suizo, perdió miles de millones por la falta de coordinación entre sus mesas de derivados de crédito de Nueva York y Londres y sus tres departamentos de riesgo (crédito, mercado y operacional), lo que dejó a todos despistados sobre la amenaza que se cernía sobre toda la empresa; y cómo el tribalismo entre los principales economistas del mundo les cegó ante las causas de la crisis financiera mundial más reciente. En el lado opuesto, Tett explica cómo Facebook utiliza un programa de orientación sin jerarquías, rotaciones frecuentes de puestos de trabajo y "hackathones" periódicos para fomentar la cooperación entre los grupos de proyectos; cómo la Clínica Cleveland reorganizó su personal médico en equipos que se centran en las dolencias más que en sus propias habilidades para mejorar los resultados de los pacientes; y cómo los crujientes de datos se infiltraron en los burocráticos departamentos de policía para reducir los índices de criminalidad en Nueva York y Chicago. Muchos lectores habrán oído estas historias antes, pero el detalle es impresionante. Y las lecciones que Tett ofrece al final del libro dan en el clavo: Mantenga los límites organizativos flexibles y fluidos; utilice la tecnología para trastocarlos; comparta los datos y deje que se escuchen diferentes interpretaciones de los mismos; vincule la retribución a la colaboración; reimagine las taxonomías corporativas y experimente con otras nuevas. Estas son recomendaciones de alto nivel y de arriba abajo. Pero también tiene algunos consejos para cualquier directivo deseoso de combatir los silos de abajo arriba: Piense como un antropólogo: con curiosidad, un sano cinismo y una apreciación de cómo se relacionan las cosas entre sí, de modo que sea capaz de reconocer cuándo los sistemas dejan de tener sentido. Además, considere la posibilidad de saltar usted mismo una brecha corporativa o social de vez en cuando. Otros tres libros recientes sobre la colaboración ofrecen más consejos para los individuos. En Friend & Foe, los profesores de Wharton Adam Galinsky y Maurice Schweitzer (véase "The Organizational Apology", en el número de septiembre de 2015) presentan montones de interesantes investigaciones que demuestran por qué, aunque los humanos somos animales intrínsecamente sociales, también estamos programados para competir entre nosotros cuando los recursos son escasos y las condiciones dinámicas o inciertas. La lección más pertinente para los aspirantes a colaboradores: Genere confianza mostrando calidez y competencia, apreciando las perspectivas de los demás y revelando vulnerabilidad. (Consejo rápido derivado de un experimento: Si lo hace bien en una entrevista de trabajo, asegúrese de derramar también el café; la gente le valorará aún más que a los candidatos que lo hicieron igual de bien pero no fueron tan torpes). En Inteligencia colaborativa, las consultoras Dawna Markova y Angie McArthur profundizan en el desarrollo de las habilidades personales. Animan a los líderes a comprender sus propios "patrones mentales" y los de los demás (seis en total, basados en la preferencia de cada uno por el procesamiento visual, auditivo o cinestésico de la información) y sus "talentos de pensamiento" (35, que van desde "adaptarse" a "querer ganar"). A continuación, los autores describen cómo utilizar la indagación y los cambios de mentalidad para garantizar que todos contribuyan a un futuro compartido exitoso. El libro está abarrotado de evaluaciones, gráficos y "prácticas rompedoras" (ejercicios) para transmitir lo que, a fin de cuentas, es un mensaje bastante sencillo: Aprecie el valor de la diversidad intelectual y aborde cada colaboración laboral preguntándose: "¿Qué podemos hacer posible juntos?". ¿Necesitan las personas inteligentes 345 páginas para aprender esto? Probablemente no. Lecturas complementarias El efecto silo Gillian Tett Simon & Schuster, 2015 Amigo y enemigo Adam Galinsky y Maurice Schweitzer Crown Business, 2015 Inteligencia colaborativa Dawna Markova y Angie McArthur Spiegel & Grau, 2015 La colaboración empieza por usted Ken Blanchard, Jane Ripley y Eunice Parisi-Carew Berrett-Koehler, 2015 El veterano escritor y consultor de gestión Ken Blanchard también cree que la colaboración empieza con usted. Ese es el título de su última fábula empresarial, una historia sobre Dave Oakton, el líder de un proyecto interdepartamental -Primo- que fracasa porque las unidades implicadas son demasiado competitivas entre sí. La solución, aprende de su cuñada de visita, es cambiar su corazón y el de los demás (intención), su cabeza (pensamiento) y sus manos (acción) hacia la colaboración. Llega a la conclusión de que los líderes deben partir de las diferencias; alimentar la seguridad y la confianza; elaborar un propósito, unos valores y unos objetivos claros; hablar abiertamente de la colaboración; y capacitarse a sí mismos y a los demás para difundirla. Y, por supuesto, hay un final feliz: Tras compartir estas epifanías con su jefe, no sólo dirige con éxito Primo II, ¡sino que es ascendido a director de operaciones! Los principios de Blanchard -ayudablemente resumidos en un apéndice para los lectores que prefieren su autoayuda directa, no ficcionalizada- son sólidos. Pero, al igual que los patrones mentales y los talentos de pensamiento de Markova y McArthur, su construcción de "corazón, cabeza, manos" se siente un poco artificiosa. Y lo que es más importante, creo que Tett domina mejor el verdadero problema. Las empresas no fracasan en la colaboración porque no haya suficientes personas que cooperen entre sí. Fracasan cuando la gente trabaja demasiado estrechamente en determinados equipos, funciones o departamentos sin tener en cuenta al resto de la organización. El coaching para el pensamiento y el comportamiento colaborativos podría ayudarles a romper esos límites. Pero los cambios de política -como los incentivos y la reestructuración puestos en marcha en la Clínica Cleveland o los mecanismos de estímulo vistos en las orientaciones, rotaciones y uso de la propia red social de Facebook para forjar conexiones sorprendentes- son mucho más eficaces. Sin duda, Sony y UBS empleaban a personas colaboradoras, incluso a líderes. Pero eso no impidió que sucumbieran a los silos, y que esos silos destruyeran valor. Como señalan Galinsky y Schweitzer, cuanto más cohesionados y exitosos se vuelven los equipos, menos propensos son a cooperar con otros equipos, incluso dentro de sus propias empresas. Así que, sí, animemos a la gente a mejorar en la colaboración, incluso formémosles en ello. Pero diseñemos también organizaciones que la hagan energizante y divertida, no forzada. Como señala Tett, incluso las empresas que sobresalen hoy en la colaboración no pueden dormirse en los laureles. La ruptura de los silos organizativos requiere una vigilancia constante.

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