Como negociar com fornecedores poderosos

A ideia em resumo O problema O equilíbrio de poder em um setor pode mudar drasticamente dos compradores para os fornecedores. O desafio As empresas que se colocaram em uma posição fraca com os fornecedores precisam redefinir estrategicamente o relacionamento, enfrentando o problema como um desafio para toda a empresa. A solução Quatro abordagens: Trazer novo valor para o fornecedor. Mudar a forma como o senhor compra. Criar um novo fornecedor. Jogar duro. Em muitos setores, o equilíbrio de poder mudou drasticamente dos compradores para os fornecedores. Um exemplo clássico vem do setor ferroviário. Em 1900, a América do Norte tinha 35 fornecedores de rodas de trilho fundidas; os construtores de ferrovias podiam escolher entre eles. Um século depois, ninguém que quisesse construir uma ferrovia poderia se dar a esse luxo, pois restavam apenas dois fornecedores. Hoje, há apenas um, o que significa que os construtores de ferrovias não têm escolha a não ser aceitar o preço do fornecedor. Essa mudança ocorreu por vários motivos, um ou todos eles podem estar em jogo em um determinado setor. Em alguns casos, os fornecedores eliminaram seus concorrentes ao reduzir os custos ou desenvolver tecnologias disruptivas. Em outros, o rápido crescimento da demanda por insumos superou a oferta a tal ponto que os fornecedores puderam cobrar o que queriam. Em outros ainda, os compradores consolidaram a demanda e forçaram os preços dos fornecedores a baixar tanto que muitos fornecedores saíram do mercado, dando mais poder aos poucos que restaram. Seja qual for o motivo, as empresas que ficaram em uma posição fraca com os fornecedores precisam abordar a situação de forma estratégica. Elas não podem mais confiar em negociações difíceis por meio de seus escritórios de aquisições. Para ajudar na reavaliação estratégica, desenvolvemos uma estrutura analítica com quatro etapas, em ordem crescente de risco. As empresas devem começar avaliando se poderiam ajudar o fornecedor a obter valor em outros contextos. Caso contrário, devem considerar se podem mudar a forma como compram. Em seguida, devem considerar a aquisição de um fornecedor existente ou a criação de um novo. Se tudo o mais falhar, eles devem considerar a possibilidade de fazer jogo duro, o que pode ter um impacto duradouro no relacionamento e é o último recurso. Vamos examinar cada etapa em detalhes. #1 Agregar novo valor ao seu fornecedor Essa é a maneira mais fácil de redefinir seu relacionamento com um fornecedor poderoso. A TI pode reequilibrar a equação de poder e transformar uma transação puramente comercial em uma parceria estratégica. O senhor pode oferecer um novo valor de várias maneiras. Por exemplo: Ser uma porta de entrada para novos mercados. A maneira mais rápida e econômica de corrigir um desequilíbrio de poder é oferecer ao fornecedor uma oportunidade de mercado que seja boa demais para deixar passar em troca de concessões de preço. Encontrar a cenoura certa pode levar algum tempo. Aqui está um caso em questão: Uma empresa de bebidas estava enfrentando aumentos anuais de preços de um fornecedor de embalagens de bebidas. A TI parecia não ter saída; o fornecedor havia patenteado seu processo de fabricação e seu preço era mais baixo do que o de outras fontes. Mas, por acaso, o comprador estava prestes a entrar em dois grandes mercados em desenvolvimento, nos quais o fornecedor havia tentado, mas não conseguiu ganhar força. A gerente de aquisições percebeu que a empresa poderia dar aos produtos do fornecedor um ponto de apoio nesses mercados. Ela e sua equipe se reuniram com a equipe de marketing e apresentaram ao fornecedor uma oferta difícil de recusar: em troca de uma redução de 10% no preço global, a empresa usaria as latas do fornecedor nos novos mercados. Reduzir os riscos do fornecedor. Se uma empresa estiver bem posicionada para ajudar um fornecedor a reduzir seus riscos de preço, ela poderá exigir algumas concessões em troca. Por exemplo, uma grande empresa química estava trabalhando com um único fornecedor recalcitrante. Para produzir dióxido de titânio, ela precisava de matéria-prima fabricada de acordo com especificações rigorosas, e somente esse fornecedor poderia atender às suas necessidades. Quando a empresa química tentou aumentar seu pedido, o fornecedor alegou ter capacidade limitada e exigiu um prêmio de preço. Dada a natureza cíclica do setor, a empresa supôs que o fornecedor aproveitaria a chance de fechar um contrato de longo prazo - um compromisso que outros clientes não tinham a força financeira para assumir. As aquisições trabalharam em estreita colaboração com uma equipe de finanças, que criou modelos detalhados para determinar uma faixa de preço que permitiria ao fornecedor gerar retornos de 15% sobre o capital investido. O fornecedor concordou com um contrato de vários anos com preços que não flutuariam mais de 10% ao ano, e a empresa química obteve um desconto de 10% em relação à cotação original. #2 Mude a forma como o senhor compra Se não houver oportunidades de ajudar o fornecedor a criar um novo valor, a próxima melhor alternativa é mudar seu padrão de demanda. Como essa estratégia pode ter implicações para outras partes da organização, ela exige uma estreita colaboração com todas as funções que possam ser afetadas. Uma empresa pode alterar seus padrões de demanda de três maneiras, sendo que todas elas podem exigir coleta e análise intensiva de dados. Consolidar pedidos de compra. Essa é a opção menos arriscada e a mais fácil de implementar. A TI pode envolver pouco mais do que uma auditoria interna dos dados de aquisições. Em um fabricante de aeronaves, várias unidades de negócios estavam comprando componentes de forma independente de um grande fornecedor, que estava dobrando ou triplicando os preços originalmente cotados. O fornecedor estava obtendo margens brutas de cerca de 20%, enquanto as do fabricante de aeronaves eram de apenas 10%. E as entregas não eram confiáveis, o que aumentava os custos gerais do fabricante. Individualmente, as unidades de negócios não tinham o poder de forçar uma mudança de comportamento. Mas os CEOs das unidades se reuniram, consolidaram seus dados de gastos e foram até o principal executivo do fornecedor com a ameaça de suspender todas as compras, a menos que fossem feitas mudanças. O fornecedor se tornou muito mais receptivo, reduzindo os preços para que suas margens também ficassem em torno de 10% e melhorando a pontualidade das entregas. As pequenas empresas que não fazem pedidos por meio de várias unidades podem formar consórcios de compras com outras empresas de seu setor. Em 2008, um oligopólio de quatro fornecedores controlava o mercado de caixas eletrônicos em um país europeu. Para contrabalançar o poder do grupo, quatro bancos criaram um consórcio de compras de peças e manutenção de ATMs, o que acabou reduzindo seus custos com ATMs em 25%. Para ter sucesso, os consórcios devem alinhar os interesses de seus membros e ter a governança correta. Para evitar problemas antitruste, eles próprios não devem ser muito poderosos, o que significa que essa abordagem é mais adequada para setores relativamente fragmentados e competitivos. Repensar os pacotes de compras. Se uma empresa não puder criar grandes pacotes de compras dentro de categorias de produtos ou regiões geográficas, ela deve considerar a possibilidade de comprar entre elas. Uma empresa de telecomunicações que negociava com um poderoso fornecedor para um determinado componente obteve concessões de preço ao apontar que também comprava outros componentes desse fornecedor - componentes que poderia facilmente obter em outro lugar. Da mesma forma, um fabricante global de produtos químicos acostumado a comprar um ingrediente importante de dois fornecedores, um nos Estados Unidos e outro na Europa (e cada um com um monopólio em sua região), anunciou que estava pensando em se consolidar em um único fornecedor e iniciou um processo de qualificação para escolher qual deles. Ao conceder um único contrato global, a TI teria dado ao vencedor um ponto de apoio no território de monopólio do perdedor. Diante da ameaça da concorrência, cada fornecedor concordou com um desconto de 10%. Em outras ocasiões, a estratégia correta é separar os pacotes existentes; isso pode permitir que o senhor crie concorrência entre os fornecedores onde antes não existia nenhuma. Quando uma empresa de bens de consumo decidiu renegociar seu contrato com um poderoso fornecedor de informações que oferecia um pacote global integrado de produtos e serviços, a equipe de aquisições percebeu rapidamente que precisava diferenciar entre dados (para os quais o fornecedor detinha o monopólio em algumas regiões geográficas) e serviços analíticos (para os quais o mercado era geralmente competitivo). A TI também decidiu negociar em nível nacional, permitindo a participação de fornecedores que pudessem cobrir algumas regiões, mas não todas. Como resultado, a TI obteve uma economia de 10% em dados e 20% em serviços analíticos. Diminuir o volume de compras. A terceira maneira de alterar a demanda é desviar o volume de um fornecedor poderoso, de preferência mudando para um produto substituto ou de custo mais baixo. A simples ameaça disso pode aumentar a abertura do fornecedor para a negociação - mas a organização do comprador precisa apoiar sua equipe de negociação e estar disposta a rever o que compra. Determinado a reduzir os custos de TI, um varejista que assessoramos determinou que a maioria dos membros de sua equipe não precisava criar documentos - eles precisavam apenas lê-los. A empresa conseguiu eliminar 75% de suas licenças de software de escritório, substituindo-as por uma alternativa de baixo custo e somente leitura. #3 Criar um novo fornecedor Se as opções para alterar o perfil de demanda da sua empresa não estiverem disponíveis, o senhor deve explorar a criação de uma fonte de suprimento completamente nova. Assim como as duas primeiras estratégias, essa estratégia acaba afastando a demanda de fornecedores poderosos, mas aborda o outro lado da equação. É mais provável que a TI seja necessária em setores em que as negociações de preços tenham chegado ao ponto de levar a maioria dos fornecedores à falência, dando aos sobreviventes um monopólio efetivo. É claro que essa ação drástica corre o risco de alienar completamente o fornecedor e pode mudar o modelo de negócios de sua empresa. A TI também alterará a dinâmica competitiva e talvez até mesmo a estrutura do setor do seu fornecedor e do seu próprio setor. Por esses motivos, é uma proposta arriscada, mas, se bem executada, pode transformar suas perspectivas. Existem basicamente duas opções: Trazer um fornecedor de um mercado adjacente. A maneira mais fácil de criar um novo fornecedor é trazer um concorrente de uma região geográfica ou setor adjacente, que, de outra forma, não teria entrado no mercado. Uma grande companhia aérea reduziu seus custos de alimentação e melhorou a qualidade ao convencer uma empresa de catering europeia a entrar no mercado de catering de companhias aéreas dos EUA, que era controlado por dois fornecedores bem estabelecidos que relutavam em baixar os preços. A nova empresa tinha um modelo de produção inovador, fora do local de trabalho, que lhe permitia oferecer alimentos de melhor qualidade a preços significativamente mais baixos em troca de contratos de longo prazo. Como a companhia aérea precisaria dar ao novo fornecedor um contrato plurianual, a equipe de aquisições compartilhou seus planos com o Diretor de operações da companhia aérea, seu chefe de operações aeroportuárias e seu chefe de catering. Depois de alinhar essas funções-chave com a estratégia, a companhia aérea anunciou que havia concedido seu contrato em um importante hub dos EUA ao novo concorrente. Depois de perder essa fatia do negócio, um dos fornecedores estabelecidos substituiu sua equipe de gerenciamento e adotou uma abordagem mais colaborativa com a companhia aérea. Integrar verticalmente. Se não houver novos fornecedores plausíveis, considere a possibilidade de se tornar o novo fornecedor investindo nos ativos e recursos necessários, possivelmente em uma parceria estratégica ou joint venture com uma empresa que tenha alguns desses ativos e recursos. Se o senhor tiver sorte, uma ameaça crível de tomar essa medida será suficiente para mudar o equilíbrio de poder, como foi o caso de uma empresa de papel que dependia de uma concessionária regulamentada para obter eletricidade. Não conseguindo obter uma tarifa melhor da empresa, ela começou a planejar a construção de sua própria usina de energia - e certificou-se de que a empresa sabia de seus planos. A TI passou nove meses encontrando um local, garantindo a capacidade do oleoduto, obtendo licenças e fazendo parceria com uma empresa de secagem que queria usar o vapor que a usina geraria. A estratégia funcionou - a concessionária concordou em reduzir suas tarifas em 40% para impedir que a empresa construísse a usina. O perigo dessa abordagem, é claro, é que sua ameaça de integração vertical pode ser cancelada. Portanto, antes de embarcar nessa opção, certifique-se de que o novo empreendimento possa gerar um valor que exceda os custos de investimento e compense a atenção adicional da gerência e os riscos e desafios ocultos que possam surgir. #4 Jogar duro Se tudo o mais falhar, cancelar todos os seus pedidos, excluir o fornecedor de negócios futuros ou ameaçar com litígio - ou alguma combinação dessas ações - pode ser a única resposta, a não ser sair do negócio. Essas são realmente táticas de último recurso. Uma empresa global de serviços financeiros estava com as costas contra a parede porque precisava reduzir os custos em US$ 3 bilhões. Para cortar os custos de infraestrutura de TI, ela pediu ao seu principal fornecedor de hardware uma redução de 10% no preço. Quando o fornecedor se recusou, o diretor de TI da empresa entrou em contato com o CEO do fornecedor para dizer que todos os projetos do fornecedor na empresa estavam suspensos, com efeito imediato. Em uma hora, o fornecedor foi desativado no sistema de pagamento e as equipes de aquisições, TI e desenvolvimento foram notificadas de que não trabalhariam mais com ele. Diante da perda dispendiosa de projetos existentes e futuros, o fornecedor concordou rapidamente com o corte de preço. Depois, há o litígio. No início dos anos 2000, uma empresa de segurança que prestava serviços de transporte de valores para bancos decidiu aumentar suas taxas em 40%. Como ela controlava 70% do mercado, seus clientes tinham poucas alternativas. Mas um banco que enfrentava pressões significativas sobre as margens não estava pronto para aceitar o aumento de preço. Para entender melhor o que estava motivando o aumento, ele pediu para analisar as declarações financeiras da empresa de segurança, que revelaram apenas um aumento de custo de 10% - nada que justificasse o aumento drástico. Se tudo o mais falhar, cancelar seus pedidos, suspender negócios futuros ou ameaçar com um litígio pode ser a única resposta. O banco adotou uma abordagem em duas vertentes. Seu Diretor de operações se reuniu com o COO da empresa de segurança para explicar que o aumento era inaceitável e prejudicaria o relacionamento entre eles. E a equipe de aquisições ameaçou unir forças com outras instituições financeiras e levar o assunto à atenção das autoridades nacionais encarregadas de restringir monopólios. A empresa de segurança recuou e instituiu um aumento de preço mais condizente com seu aumento de custos. Como mostramos, as empresas que negociam com fornecedores poderosos têm muitas maneiras de redefinir o relacionamento. Seja qual for a opção escolhida, elas precisam ter uma compreensão clara do problema, uma capacidade de trabalhar em todas as funções, uma disposição para pensar fora da caixa e fortes recursos analíticos que possam revelar o quadro de toda a empresa e gerar insights úteis. Também é importante que os executivos seniores se comprometam com ações estratégicas em vez de táticas. Com esses elementos em vigor, o que parecia uma tarefa de negociação impossível se torna apenas um desafio.

Como negociar com fornecedores poderosos

Resumo.

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