Cómo negociar con proveedores poderosos

La idea en breve El problema El equilibrio de poder en una industria puede pasar drásticamente de los compradores a los proveedores. El reto Las empresas que han llegado a una posición de debilidad con los proveedores necesitan redefinir estratégicamente la relación, abordando el problema como un reto de toda la empresa. La solución Cuatro enfoques: Aporte un nuevo valor al proveedor. Cambiar la forma de comprar. Cree un nuevo proveedor. Jugar duro. En muchas industrias, el equilibrio de poder se ha desplazado drásticamente de los compradores a los proveedores. Un ejemplo clásico procede de la industria ferroviaria. En 1900, Norteamérica contaba con 35 proveedores de ruedas de ferrocarril fundidas; los constructores de ferrocarriles podían elegir entre ellos. Un siglo más tarde, nadie que quisiera construir un ferrocarril podía permitirse este lujo, ya que sólo quedaban dos proveedores. Hoy en día sólo hay uno, lo que significa que los constructores de ferrocarriles no tienen más remedio que aceptar el precio del proveedor. El cambio se ha producido por varias razones, alguna o todas ellas pueden estar en juego en una industria determinada. En algunos casos, los proveedores han eliminado a sus competidores reduciendo los costes o desarrollando tecnologías disruptivas. En otros, el rápido crecimiento de la demanda de insumos ha superado a la oferta hasta tal punto que los proveedores han podido cobrar lo que querían. En otras, los compradores han consolidado la demanda y han forzado los precios de los proveedores a bajar tanto que muchos de ellos han abandonado el mercado, dando más peso a los pocos que quedan. Sea cual sea la razón, las empresas que se han visto en una situación de debilidad con los proveedores necesitan abordar la situación de forma estratégica. Ya no pueden confiar en duras negociaciones a través de sus oficinas de aprovisionamiento. Para ayudar en la reevaluación estratégica, hemos desarrollado un marco analítico con cuatro pasos, en orden de riesgo ascendente. Las empresas deberían empezar por evaluar si podrían ayudar al proveedor a obtener valor en otros contextos. Si no es así, deberían considerar si podrían cambiar su forma de comprar. A continuación, deben estudiar la posibilidad de adquirir un proveedor existente o de crear uno nuevo. Si todo lo demás falla, deben considerar la posibilidad de jugar duro, lo que puede tener un impacto duradero en la relación y es un último recurso. Veamos cada paso en detalle. #1 Aporte un nuevo valor a su proveedor Esta es la forma más fácil de redefinir su relación con un proveedor poderoso. Puede reequilibrar la ecuación de poder y convertir una transacción puramente comercial en una asociación estratégica. Puede aportar un nuevo valor de varias maneras. Por ejemplo: Sea una puerta de acceso a nuevos mercados. La forma más rápida y menos costosa de corregir un desequilibrio de poder es ofrecer al proveedor una oportunidad de mercado demasiado buena para dejarla pasar a cambio de concesiones en el precio. Encontrar la zanahoria adecuada puede llevar algún tiempo. He aquí un ejemplo: Una empresa de bebidas se enfrentaba a subidas de precios anuales por parte de un proveedor de envasado de bebidas. Parecía no tener escapatoria; el proveedor había patentado su proceso de fabricación y sus precios eran inferiores a los de otras fuentes. Pero daba la casualidad de que el comprador estaba a punto de entrar en dos grandes mercados en desarrollo en los que el proveedor lo había intentado pero no había conseguido imponerse. El director de aprovisionamiento se dio cuenta de que la empresa podía dar entrada a los productos del proveedor en esos mercados. Ella y su equipo se pusieron de acuerdo con el equipo de marketing y presentaron al proveedor una oferta difícil de rechazar: a cambio de una reducción global del precio del 10%, la empresa utilizaría las latas del proveedor en los nuevos mercados. Reducir los riesgos del proveedor. Si una empresa está bien situada para ayudar a un proveedor a reducir sus riesgos de precios, puede exigir algunas concesiones a cambio. Por ejemplo, una gran empresa química trabajaba con un único proveedor recalcitrante. Para producir dióxido de titanio necesitaba materias primas fabricadas según especificaciones estrictas, y sólo ese proveedor podía satisfacer sus necesidades. Cuando la empresa química intentó aumentar su pedido, el proveedor alegó tener una capacidad limitada y exigió un sobreprecio. Dada la naturaleza cíclica de la industria, la empresa supuso que el proveedor se apresuraría a firmar un contrato a largo plazo, un compromiso que otros clientes no tenían la fuerza financiera para asumir. El departamento de aprovisionamiento colaboró estrechamente con un equipo de finanzas, que creó modelos detallados para determinar una horquilla de precios que permitiera al proveedor generar rendimientos del 15% sobre el capital invertido. El proveedor acordó un contrato plurianual con precios que no fluctuarían más de un 10% anual, y la empresa química obtuvo un descuento del 10% sobre el presupuesto original. #2 Cambiar la forma de comprar Si no existen oportunidades para ayudar al proveedor a crear nuevo valor, su siguiente mejor alternativa es cambiar su patrón de demanda. Dado que esta estrategia puede tener implicaciones para otras partes de su organización, requiere una estrecha colaboración con cualquier función que pudiera verse afectada. Una empresa puede cambiar sus patrones de demanda de tres maneras, todas las cuales pueden requerir una recopilación y un análisis intensivos de datos. Consolidar las órdenes de compra. Esta es la opción menos arriesgada y la más fácil de aplicar. Puede implicar poco más que actuar sobre la base de una auditoría interna de los datos de aprovisionamiento. En un fabricante de aviones, varias unidades de negocio compraban componentes de forma independiente a un gran proveedor, que duplicaba o triplicaba los precios que había ofertado en un principio. El proveedor estaba cosechando márgenes brutos de alrededor del 20%, mientras que los del fabricante de aeronaves eran sólo del 10%. Y las entregas eran poco fiables, lo que elevaba los costes globales del fabricante. Individualmente, las unidades de negocio carecían de poder para forzar un cambio de comportamiento. Pero los CEO de las unidades se reunieron, consolidaron sus datos de gasto y se dirigieron al alto ejecutivo del proveedor con la amenaza de suspender todas las compras a menos que se hicieran cambios. El proveedor se mostró mucho más receptivo, recortó los precios para que sus márgenes también rondaran el 10% y mejoró la puntualidad de las entregas. Las pequeñas empresas que no realizan pedidos a través de múltiples unidades pueden formar consorcios de compra con otras firmas de su sector. En 2008, un oligopolio de cuatro proveedores controlaba el mercado de los cajeros automáticos en un país europeo. Para contrarrestar el poder del grupo, cuatro bancos crearon un consorcio de compras para las piezas y el mantenimiento de los cajeros automáticos, que acabó reduciendo sus costes en un 25%. Para tener éxito, los consorcios deben alinear los intereses de sus miembros y contar con la gobernanza adecuada. Para evitar plantear problemas antimonopolio, ellos mismos no deben ser demasiado poderosos, lo que significa que este enfoque es más adecuado para industrias relativamente fragmentadas y competitivas. Replantearse los paquetes de compra. Si una empresa no puede crear grandes paquetes de compras dentro de las categorías de productos o geografías, debería considerar la posibilidad de comprar a través de ellas. Una empresa de telecomunicaciones que trataba con un proveedor poderoso para un componente concreto obtuvo concesiones de precios señalando que también compraba otros componentes a ese proveedor, unos que podía obtener fácilmente en otro lugar. Del mismo modo, un fabricante mundial de productos químicos acostumbrado a comprar un ingrediente clave a dos proveedores, uno en Estados Unidos y otro en Europa (y cada uno con un monopolio en su región), anunció que estaba considerando consolidarse con un único proveedor e inició un proceso de cualificación para elegir cuál. Al adjudicar un único contrato global, habría dado al ganador un punto de apoyo en el territorio del monopolio del perdedor. Ante la amenaza de la competencia, cada proveedor aceptó un descuento del 10%. En otras ocasiones, la estrategia adecuada es desmontar los paquetes existentes; esto puede permitirle crear competencia entre los proveedores donde antes no existía. Cuando una empresa de bienes de consumo decidió renegociar su contrato con un potente proveedor de información que ofrecía un paquete global integrado de productos y servicios, el equipo de aprovisionamiento se dio cuenta rápidamente de que necesitaba diferenciar entre los datos (para los que el proveedor tenía el monopolio en algunas geografías) y los servicios analíticos (para los que el mercado era generalmente competitivo). También decidió negociar a nivel de país, permitiendo participar a los proveedores que podían cubrir algunas geografías pero no todas. Como resultado obtuvo un ahorro del 10% en datos y del 20% en analítica. Disminuir el volumen de compras. La tercera forma de alterar la demanda es desplazar el volumen de un proveedor poderoso, idealmente mediante el cambio a un producto sustitutivo o de menor coste. La mera amenaza de esto puede aumentar la apertura del proveedor a la negociación, pero la organización del comprador tiene que respaldar a su equipo de negociación y estar dispuesta a revisar lo que compra. Decidido a reducir los costes de IT, un minorista al que asesoramos determinó que la mayoría de sus empleados no necesitaban crear documentos: sólo necesitaban leerlos. Pudo eliminar el 75% de sus licencias de software de oficina, sustituyéndolas por una alternativa de sólo lectura y menor coste. #3 Crear un nuevo proveedor Si las opciones para cambiar el perfil de demanda de su empresa no están disponibles, a continuación debe explorar la creación de una fuente de suministro completamente nueva. Al igual que las dos primeras estrategias, esto desplaza en última instancia la demanda de los proveedores potentes, pero aborda el otro lado de la ecuación. Es más probable que sea necesaria en industrias en las que las negociaciones de precios han llegado tan lejos como para expulsar del negocio a la mayoría de los proveedores, dando de hecho a los supervivientes un monopolio. Por supuesto, una acción tan drástica corre el riesgo de alejar por completo a su proveedor y puede cambiar el modelo de negocio de su empresa. También alterará la dinámica competitiva y quizá incluso la estructura de la industria de su proveedor y la suya propia. Por estas razones es una propuesta arriesgada, pero si se ejecuta bien, puede transformar sus perspectivas. Existen esencialmente dos opciones: Traer a un proveedor de un mercado adyacente. La forma más fácil de crear un nuevo proveedor es traer a un competidor de una geografía o industria adyacente, que de otro modo no habría entrado en el mercado. Una importante aerolínea redujo sus costes de alimentación y mejoró la calidad convenciendo a una empresa europea de catering para que entrara en el mercado estadounidense de catering para aerolíneas, que había estado controlado por dos proveedores muy arraigados que se mostraban reacios a bajar los precios. El nuevo competidor tenía un modelo de producción innovador, fuera de las instalaciones, que le permitía ofrecer comida de mayor calidad a precios significativamente más bajos a cambio de contratos a más largo plazo. Dado que la aerolínea tendría que conceder al nuevo proveedor un contrato plurianual, el equipo de aprovisionamiento compartió sus planes con el director de operaciones de la aerolínea, su jefe de operaciones aeroportuarias y su jefe de catering. Tras alinear estas funciones clave en la estrategia, la aerolínea anunció que había adjudicado su contrato en un importante centro de operaciones estadounidense al nuevo proveedor. Tras perder esa parte del negocio, uno de los proveedores establecidos sustituyó a su equipo directivo y adoptó un enfoque de mayor colaboración con la aerolínea. Integrarse verticalmente. Si no tiene a mano nuevos proveedores plausibles, considere la posibilidad de convertirse usted mismo en el nuevo proveedor invirtiendo en los activos y capacidades necesarios, posiblemente en una asociación estratégica o empresa conjunta con una empresa que disponga de algunos de esos activos y capacidades. Si tiene suerte, una amenaza creíble de llevar a cabo esta acción será suficiente para cambiar el equilibrio de poder, como ocurrió con una empresa papelera que dependía de una compañía eléctrica regulada para obtener electricidad. Incapaz de conseguir una tarifa mejor de la compañía eléctrica, la empresa empezó a planear la construcción de su propia central eléctrica y se aseguró de que la compañía eléctrica conociera sus planes. Pasó nueve meses buscando una ubicación, asegurándose la capacidad de las tuberías, obteniendo permisos y asociándose con una empresa de secado que quería utilizar el vapor que generaría la planta. La estrategia funcionó: la empresa de servicios públicos accedió a reducir sus tarifas en un 40% para evitar que la empresa construyera la planta. El peligro de este enfoque, por supuesto, es que su amenaza de integración vertical puede ser invocada. Así que antes de embarcarse en esta opción, asegúrese de que la nueva empresa podría aportar un valor que supere los costes de inversión y compense la atención añadida de la dirección y los riesgos y retos ocultos que podrían surgir. #4 Jugar duro Si todo lo demás falla, cancelar todos sus pedidos, excluir al proveedor de futuros negocios o amenazar con un litigio -o alguna combinación de estas acciones- puede ser la única respuesta, a falta de cerrar el negocio. Se trata realmente de tácticas de último recurso. Una empresa mundial de servicios financieros se encontraba entre la espada y la pared porque tenía que reducir costes por valor de 3.000 millones de dólares. Para recortar los costes de infraestructura IT, pidió a su principal proveedor de hardware una bajada de precios del 10%. Cuando el proveedor se negó, el director de Información de la empresa se puso en contacto con el CEO del proveedor para decirle que todos los proyectos del proveedor en la empresa quedaban suspendidos, con efecto inmediato. En menos de una hora, el proveedor fue desactivado en el sistema de pagos y se notificó a los equipos de aprovisionamiento, IT y desarrollo que ya no debían trabajar con él. Ante la costosa pérdida de proyectos existentes y futuros, el proveedor aceptó rápidamente el recorte de precios. Luego están los litigios. A principios de la década de 2000, una empresa de seguridad que prestaba servicios de transporte de fondos a los bancos decidió aumentar sus tarifas un 40%. Como controlaba el 70% del mercado, sus clientes tenían pocas alternativas. Pero un banco que se enfrentaba a importantes presiones sobre los márgenes no estaba dispuesto a aceptar la subida de precios. Para entender mejor a qué se debía el aumento, pidió revisar las declaraciones financieras de la empresa de seguridad, que revelaron sólo un aumento de los costes del 10%, nada que justificara la drástica subida. Si todo lo demás falla, cancelar los pedidos, suspender futuros negocios o amenazar con un litigio puede ser la única respuesta. El banco adoptó un doble enfoque. Su director de operaciones se reunió con el director de operaciones de la empresa de seguridad para explicarle que el aumento era inaceptable y socavaría su relación. Y el equipo de aprovisionamiento amenazó con unir fuerzas con otras instituciones financieras y poner el asunto en conocimiento de las autoridades nacionales encargadas de restringir los monopolios. La empresa de seguridad dio marcha atrás e instituyó una subida de precios más acorde con el aumento de sus costes. Como hemos demostrado, las empresas que negocian con proveedores poderosos tienen muchas formas de redefinir la relación. Sea cual sea la opción que elijan, necesitan una comprensión clara del problema, la capacidad de trabajar en él en todas las funciones, la voluntad de pensar de forma innovadora y una sólida capacidad analítica que pueda revelar el panorama general de la empresa y generar ideas útiles. También es importante que los altos ejecutivos se comprometan a adoptar medidas estratégicas en lugar de tácticas. Con estos elementos en su sitio, lo que parecía una tarea de negociación imposible se convierte en un mero reto.

Cómo negociar con proveedores poderosos

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