Como conviver com os riscos

Após uma crise, os órgãos reguladores e os gerentes naturalmente tomam medidas para evitar que ela se repita. Em 2002, depois que a Enron e a WorldCom sucumbiram a uma fraude contábil maciça, os legisladores dos EUA aprovaram a Lei Sarbanes-Oxley, que deu aos diretores e executivos novas responsabilidades de supervisão. Na esteira da crise financeira de 2008, muitos grandes bancos mudaram seus modelos de negócios e outras empresas implementaram sistemas para gerenciar melhor os riscos de crédito ou eliminar a dependência excessiva de modelos matemáticos. Mas há um problema com o gerenciamento de riscos de forma retrospectiva: TI é uma variação do que os historiadores militares chamam de "lutar a última guerra". À medida que as lembranças da recessão se desvanecem, os líderes se preocupam com o fato de que as políticas de gerenciamento de risco estão impedindo o crescimento e os lucros sem muito ganho. "As empresas estão questionando se os modelos que implementaram após a crise financeira estão funcionando e, mais fundamentalmente, questionando o papel do gerenciamento de riscos em suas organizações", diz Matt Shinkman, da CEB, uma empresa com sede em Washington que pesquisa e divulga práticas recomendadas entre suas 10.000 empresas associadas. Uma nova pesquisa da CEB destaca essa preocupação. Cerca de 60% dos diretores de estratégia corporativa entrevistados disseram que o processo de tomada de decisões de suas empresas é muito lento, em parte devido a um foco excessivo na prevenção de riscos. Eles acrescentaram que, se esse "entrave organizacional" fosse reduzido, a taxa de crescimento da receita poderia dobrar. Apenas 20% descreveram suas empresas como "que buscam riscos". Os executivos também informaram que os gerentes de risco e os auditores gastam mais da metade de seu tempo com relatórios financeiros, riscos legais e de conformidade, embora a grande maioria das grandes perdas de valor de mercado ocorra devido a riscos estratégicos mal administrados. A maioria das empresas - 91% - planeja reorganizar ou redefinir as prioridades do gerenciamento de riscos nos próximos três anos e já começou a aumentar os orçamentos para esse fim. Leitura adicional Vivendo no futuro Artigo da revista Managing uncertainty Angela Wilkinson Roland Kupers Como o planejamento de cenários mudou a estratégia corporativa Salvar Compartilhe Os pesquisadores identificam três práticas recomendadas para avaliar e gerenciar riscos: Encontrar o equilíbrio certo entre risco e recompensa. O "gerenciamento de riscos" geralmente é sinônimo de "prevenção de riscos". Mas, como qualquer gerente de portfólio sabe, um risco menor geralmente significa retornos menores. Os gerentes de risco de hoje veem seu papel como o de ajudar as empresas a determinar e esclarecer seu apetite por riscos e comunicá-lo a toda a empresa para orientar a tomada de decisões. Em alguns casos, isso significa ajudar os gerentes de linha a reduzir sua aversão ao risco. Por exemplo, uma grande empresa decidiu rescindir a apólice de um cliente que havia segurado por 35 anos. O cliente não era muito arriscado, portanto, os lucros com sua apólice eram insignificantes. "A parte divertida é focar na criação de valor" A IBM gerencia riscos desde sua fundação, em 1911, mas em 2006 criou uma função de gerenciamento de riscos corporativos para ajudar seus 380.000 funcionários a se tornarem mais "conscientes dos riscos". A HBR conversou com Luis Custodio, diretor de riscos da IBM, sobre a iniciativa. A seguir, trechos editados. André Metzger Qual é o papel da função de gerenciamento de riscos corporativos? Temos líderes de risco em toda a empresa - não é como se tivéssemos reunido um monte de gente em um novo departamento. Nossa filosofia é que o gerenciamento de riscos deve estar centrado nos negócios, que precisam entender os riscos e fazer concessões em busca de ganhos estratégicos. O gerenciamento de riscos é responsabilidade de todos os funcionários da IBM. Nosso papel é apoiar os gerentes seniores, os líderes de risco e todos os funcionários com recursos, educação e treinamento direcionados. Qual é o exemplo? Temos cerca de 30 cursos on-line disponíveis para todos os funcionários. Adicionamos a gamificação. Temos uma simulação na qual o senhor é um líder de negócios que desenvolve uma proposta para um cliente e precisa considerar diferentes riscos - como contabilizá-los, como mitigá-los e controlá-los. As pessoas acham isso divertido e envolvente. Historicamente, o gerenciamento de riscos tem sido mais voltado para a defesa do que para o ataque. Como isso está mudando? Algumas empresas ainda se concentram na proteção de valores, e isso é fundamental - não quero minimizar a importância de procedimentos internos sólidos, equipes de auditoria e diretores de conformidade. Mas, em nível empresarial, passamos mais tempo no lado estratégico, interagindo com os líderes de risco e garantindo que eles estejam pensando em coisas como mudanças tecnológicas, disrupções do setor e riscos de fusões e aquisições. A parte mais divertida do nosso trabalho é quando nos concentramos na criação de valor. Queremos que o gerenciamento de riscos esteja enraizado na estrutura da empresa, e não seja um processo separado, do tipo "check-the-box". Concentre-se nas decisões, não no processo. Muitos funcionários associam o gerenciamento de riscos a um trabalho de conformidade, como testes anuais de segurança de TI. Embora a segurança cibernética seja certamente importante, esses exercícios podem não reduzir o risco. Além de confiar na papelada ou no processo, os gerentes de risco estão se voltando para ferramentas (como painéis que mostram os riscos em tempo real) e treinamentos que ajudam os funcionários a avaliar os riscos. Eles também estão ajudando as empresas a incluir uma melhor compreensão do risco em suas tomadas de decisão. Na Lego, por exemplo, o diretor sênior de gerenciamento estratégico de riscos é incluído em todas as decisões que envolvem capital acima de um determinado valor. Ele ajuda os colegas a identificar possíveis problemas e os gerentes a ver como seus projetos se encaixam no portfólio geral de projetos da empresa, cada um com seu próprio conjunto de riscos. "Não se trata tanto de listar os riscos de uma perspectiva retrospectiva, mas sim de escolher o portfólio certo de projetos arriscados", diz Shinkman. Faça dos funcionários a primeira linha de defesa. As decisões não se tomam sozinhas - são as pessoas que as tomam, e nem sempre há um diretor de riscos presente quando elas acontecem. Portanto, as empresas inteligentes trabalham para melhorar a capacidade dos funcionários de incorporar níveis adequados de risco ao fazer escolhas. Isso pode começar durante o processo de contratação: Algumas empresas agora usam "telas de risco" ou outros tipos de avaliações para medir o apetite dos candidatos pelo risco. Ao contratar pessoas com aptidão para a avaliação de riscos, elas reduzem a necessidade de treinamento ou correção posteriormente. As empresas também estão tentando identificar quais tipos de cargos ou departamentos enfrentam uma parcela desproporcional de decisões de alto risco para que possam direcionar seu treinamento para as pessoas certas. Elas estão concentrando esse treinamento menos na conscientização dos riscos e mais em simulações ou cenários que permitem que os funcionários pratiquem a tomada de decisões em situações de risco. Por fim, os gerentes de risco estão se envolvendo mais nas entrevistas de saída dos funcionários, porque as pessoas que deixam uma organização geralmente identificam riscos que os outros não podem ou não querem discutir. Para direcionar os gerentes de risco para as atividades certas, muitas empresas estão mudando sua estrutura organizacional. Por exemplo, em algumas delas, os gerentes de risco se reportam ao diretor de estratégia ou ao diretor de operações, em vez de se reportarem ao conselho geral ou ao diretor de conformidade. Outras empresas, que historicamente distribuíram a responsabilidade pelo Gerenciamento de Riscos entre vários departamentos - segurança, conformidade, jurídico, auditoria, segurança, qualidade e assim por diante - estão estabelecendo funções de Gerenciamento de Riscos Corporativo para proporcionar coordenação. O objetivo é transformar o gerenciamento de riscos de uma função periférica em uma função com voz integrada ao gerenciamento diário. "As empresas líderes veem cada decisão que tomam como uma decisão de risco [e] escolhem seus riscos com grande cálculo", de acordo com o white paper da CEB que descreve essa pesquisa. "Elas [usam] o gerenciamento de riscos como um escudo de proteção, não como um impedimento de ação." O documento observa que a palavra inglesa "risk" tem raízes na palavra italiana rischiare, que significa "ousar". Manter esse último sentido em mente pode ajudar as empresas a combater as tendências da velha guarda de simplesmente correr na direção oposta ao se deparar com o risco. Sobre a pesquisa: "Reducing Risk Management's Organizational Drag", da CEB.

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