Os organogramas centrados no cliente não são adequados para todas as empresas

A nova sabedoria convencional sobre estrutura corporativa é que as empresas podem se sair melhor organizando-se em torno de grupos de clientes. A lógica parece convincente: Uma estrutura centrada no cliente, como é conhecida a abordagem, pode ajudar a empresa a entender melhor seus clientes, desenvolver relacionamentos mais profundos com eles e melhorar a satisfação do cliente. Cerca de 30% das empresas listadas na Fortune 500, incluindo Intel, Dell, IBM e American Express, já estão alinhadas, e o número está crescendo constantemente. Mas o alinhamento com o cliente não funciona para todos. A Cisco e a Xerox, por exemplo, tiveram resultados ruins. E mesmo quando funciona, uma empresa pode passar por anos de desempenho ruim antes que os benefícios surtam efeito. Existe uma falha na lógica? Nossa análise das empresas da Fortune 500 mostra que os pontos fortes da estratégia são reais: O centrado no cliente permite que as divisões se concentrem em segmentos específicos de clientes, e esse foco mais restrito aumenta seu conhecimento sobre esses grupos. Mas a TI introduz maior complexidade na comunicação e na tomada de decisões e leva à duplicação de determinadas funções entre as divisões. Os detalhes da concorrência e dos segmentos de clientes determinam se os aspectos positivos superam os negativos, e podem se passar anos até que o centrado no cliente dê frutos. Mostraremos como as empresas podem usar nossas descobertas para estimar se - e quando - uma estrutura centrada no cliente provavelmente funcionará. Mas, primeiro, um pequeno histórico. A ideia de que as empresas devem adotar estruturas centradas no cliente já existe há algum tempo, tanto no meio acadêmico quanto na prática, mas foi George S. Day, da Wharton, que reacendeu o interesse pelo conceito. Em sua pesquisa de 2006 com gerentes americanos, ele disse que a proporção de empresas americanas com estruturas organizadas em torno dos clientes cresceria de 32% para 52%, à medida que as empresas corressem para criar organizações centradas no cliente, e entrevistou empresas como a IBM e o Systems Group, que haviam anunciado reestruturações centradas no cliente. Ele também enfatizou em um livro de 1999 que "a estrutura errada pode levar ao fracasso todas as outras iniciativas orientadas para o mercado na organização". Um bom exemplo de centrado no cliente é a Tumi, a inovadora fabricante de malas com sede nos EUA, que tem sido centrada no cliente desde sua fundação em 1975. Cada divisão se concentra em um grupo de clientes - clientes premium ou jovens adultos, por exemplo - e, por meio de pesquisas, projeta produtos para esse segmento. Pesquisas encomendadas pela empresa mostram que ela faz um bom trabalho para satisfazer os clientes, atendendo às suas necessidades. A Intel, cujas divisões de nível superior eram organizadas em torno de grupos de produtos ou áreas funcionais, adotou o centrado no cliente em 2005, e seu maior conhecimento e compromisso com os clientes resultaram em maior satisfação do cliente. A Dell, que adotou a centralização no cliente em 2009, também teve resultados positivos: Depois de alinhar suas unidades de negócios corporativas em torno de grupos de clientes, como grandes empresas e consumidores, a empresa aprendeu a operar perfeitamente na nova estrutura e melhorou seu desempenho financeiro. Exemplos como esses, bem como a lógica aparentemente infalível de tornar as necessidades dos clientes centrais, ajudaram a vender o centrado no cliente para muitos líderes corporativos. E não há dúvida de que uma estrutura centrada no cliente ajuda as organizações a acumular ricos depósitos de conhecimento e experiência do cliente e, assim, descobrir necessidades não atendidas. Mas nossa pesquisa, realizada com Conor M. Henderson, da Universidade de Oregon, e Irina V. Kozlenkova, da Universidade Estadual de Michigan, nos diz que há situações em que descobrir e agir de acordo com as necessidades não atendidas dos clientes é uma mera aposta de mesa ou contribui pouco para a lucratividade: Prevalência de centrado no cliente e alta intensidade competitiva. Quando os concorrentes já têm estruturas centradas no cliente ou fazem um trabalho muito bom para atender às necessidades dos clientes, a estrutura centrada no cliente de qualquer empresa é menos valiosa. As empresas centradas no cliente com muitos concorrentes centrados no cliente apresentaram um desempenho 11% menor do que as empresas semelhantes com estruturas centradas no produto. Além disso, as empresas centradas no cliente que operavam em mercados altamente competitivos tiveram um desempenho 69% menor em comparação com seus pares centrados no produto. Baixa lucratividade do setor. Quando poucos clientes valorizam uma maior personalização ou capacidade de resposta, as dores de cabeça da reestruturação em torno dos segmentos de clientes não valem a pena. As empresas centradas no cliente em setores menos lucrativos tiveram um desempenho 20% inferior ao das empresas cujas estruturas não estavam alinhadas com os clientes. Tomemos, por exemplo, dois expoentes da filosofia de alinhamento com o cliente: a empresa de saúde com fins lucrativos Anthem e a empresa de software e serviços SunGard. A Anthem implementou uma estrutura centrada no cliente em 2008, quando era conhecida como WellPoint e quando poucos de seus concorrentes haviam adotado essa abordagem. A TI conseguiu usar sua nova estrutura organizacional para descobrir e atender às novas necessidades dos clientes, como melhor qualidade de atendimento, maior transparência e custos mais baixos de assistência médica. Sua adoção do centrado no cliente gerou um aumento de 36% no retorno sobre os ativos durante o período de quatro anos após a reestruturação. A empresa manteve e ainda se beneficia de sua estrutura, embora alguns de seus concorrentes tenham adotado o centrado no cliente. O ambiente competitivo da SunGard era diferente. Seus concorrentes, como a Affiliated Computer Services e a Leidos Holdings, já estavam fazendo um bom trabalho para descobrir e atender às necessidades não atendidas dos clientes. Sua reestruturação de 2002 ofereceu poucos benefícios incrementais, além de adicionar custos e complexidade. Seu ROA caiu 81% nos quatro anos após a reestruturação. Há também uma área cinzenta na qual o centrado no cliente oferece vantagens significativas e, ao mesmo tempo, reduz os resultados. A Tumi, por exemplo, teve recentemente dificuldades com as desvantagens do centrado no cliente. Com cada divisão focada apenas em seu próprio segmento de clientes, a estrutura parece ser pouco adequada para gerar um amplo reconhecimento da marca corporativa. O centrado no cliente parece ser uma razão para os altos custos de marketing e coordenação da empresa: Sua estrutura centrada no cliente implicou uma divisão de recursos, capacidades e pessoas; levantou barreiras organizacionais para o compartilhamento e a comunicação; e levou a maiores custos relacionados à complexidade e a perdas de economias de escala. Esses altos custos de marketing e coordenação podem ser a causa de seus problemas atuais. Nos casos em que o centrado no cliente é uma estrutura apropriada, descobrimos que leva mais de dois anos após uma reestruturação, em média, para que o desempenho das empresas exceda os níveis anteriores. Durante esse período, o desempenho geralmente se deteriora significativamente, pois a empresa incorre em custos de coordenação devido a conflitos e confusões internas. Entre as 37 empresas listadas na Fortune 500 que passaram por reestruturações centradas no cliente, a queda no desempenho foi, em média, de 39% em relação aos níveis anteriores à reestruturação; somente após 10 trimestres o desempenho ultrapassou esses níveis - momento em que os ultrapassou em 11%, em média. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Antes de iniciar a adoção de uma estrutura centrada no cliente, as empresas devem analisar cuidadosamente até que ponto essa abordagem permeou a concorrência. As empresas também devem avaliar a intensidade competitiva do setor e observar atentamente a lucratividade de seus setores. Não há regras simples para essas avaliações - cada setor é diferente - mas a predominância do centrado no cliente, a alta intensidade competitiva, a alta comoditização e a prevalência de margens baixas sugerem que a reestruturação em torno dos segmentos de clientes pode não compensar. E se os executivos determinarem que uma reestruturação orientada para o cliente é uma boa aposta, eles devem entrar no processo com os olhos bem abertos, estabelecendo expectativas claras de que o desempenho cairá antes de subir. Além disso, os CEOs e os chefes funcionais precisam conversar entre si sobre as mudanças propostas na estrutura organizacional. Os principais executivos devem obter orientação de marketing, vendas e P&D antes de tomar decisões sobre o projeto estrutural, e os gerentes dessas funções devem avaliar os danos que podem ser causados pela maior complexidade e duplicação, que muitas vezes são uma consequência do centrado no cliente.

Os organogramas centrados no cliente não são adequados para todas as empresas

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