Los organigramas centrados en los clientes no son adecuados para todas las empresas

La nueva sabiduría convencional sobre la estructura corporativa es que las empresas pueden hacerlo mejor organizándose en torno a grupos de clientes. La lógica suena convincente: Una estructura Centrado en los clientes, como se conoce este enfoque, puede ayudar a una empresa a comprender mejor a sus clientes, desarrollar relaciones más profundas con ellos y mejorar la satisfacción de los clientes. Alrededor del 30% de las empresas de la lista Fortune 500, incluidas Intel, Dell, IBM y American Express, ya están a bordo, y el número no deja de crecer. Pero la alineación con el cliente no funciona para todos. Cisco y Xerox, por ejemplo, han obtenido malos resultados. E incluso cuando funciona, una empresa puede pasar por años de malos resultados antes de que los beneficios surtan efecto. ¿Hay algún fallo en la lógica? Nuestro análisis de las empresas de Fortune 500 muestra que los puntos fuertes de la estrategia son reales: Centrado en los clientes permite a las divisiones centrarse en segmentos específicos de clientes, y este enfoque más estrecho aumenta su conocimiento de esos grupos. Pero introduce una mayor complejidad en la comunicación y la toma de decisiones y conduce a la duplicación de ciertas funciones entre divisiones. Los detalles de la competencia y de los segmentos de clientes determinan si los aspectos positivos superan a los negativos, y pueden pasar años antes de que el Centrado en los clientes dé sus frutos. Mostraremos cómo las empresas pueden utilizar nuestras conclusiones para estimar si -y cuándo- es probable que funcione una estructura Centrado en los clientes. Pero primero un poco de antecedentes. La idea de que las empresas deberían adoptar estructuras centradas en los clientes lleva tiempo rondando tanto en el mundo académico como en la práctica, pero fue George S. Day, de Wharton, quien reavivó el interés por el concepto. En su encuesta de 2006 a directivos estadounidenses, afirmó que la proporción de empresas estadounidenses con estructuras organizadas en torno a los clientes crecería del 32% al 52% a medida que las empresas se apresuraran a crear organizaciones centradas en los clientes, y entrevistó a empresas como IBM y Systems Group que habían anunciado reestructuraciones centradas en los clientes. También subrayó en un libro de 1999 que "una estructura equivocada puede condenar al fracaso todas las demás iniciativas de la organización orientadas al mercado". Un buen ejemplo de centrado en los clientes es Tumi, el innovador fabricante estadounidense de maletas, que ha estado centrado en los clientes desde su fundación en 1975. Cada división se centra en un grupo de clientes -clientes premium o adultos jóvenes, por ejemplo- y, a través de la investigación, diseña productos para ese segmento. Las encuestas encargadas por la empresa demuestran que hace un buen trabajo a la hora de satisfacer a los clientes ajustándose a sus necesidades. Intel, cuyas divisiones de alto nivel se habían organizado en torno a grupos de productos o áreas funcionales, adoptó el enfoque centrado en el cliente en 2005, y su mayor conocimiento y compromiso con los clientes se ha traducido en una mayor satisfacción de éstos. Dell, que adoptó el Centrado en los clientes en 2009, también ha visto resultados positivos: Tras alinear sus unidades de negocio corporativas en torno a grupos de clientes, como grandes empresas y consumidores, la empresa aprendió a operar sin problemas en la nueva estructura y mejoró sus resultados financieros. Ejemplos como estos, así como la lógica aparentemente a prueba de balas de hacer que las necesidades de los clientes sean centrales, han ayudado a vender el Centrado en los clientes a muchos líderes corporativos. Y no cabe duda de que una estructura Centrado en los clientes ayuda a las organizaciones a acumular ricos depósitos de conocimientos y experiencia de los clientes y, por tanto, a descubrir necesidades no satisfechas. Pero nuestra investigación, realizada con Conor M. Henderson, de la Universidad de Oregón, e Irina V. Kozlenkova, de la Universidad Estatal de Michigan, nos dice que hay situaciones en las que descubrir las necesidades insatisfechas de los clientes y actuar en consecuencia equivale a meras apuestas de mesa o contribuye poco a la rentabilidad: Centrado en los clientes y alta intensidad competitiva. Cuando los competidores ya tienen estructuras centradas en los clientes o hacen un trabajo muy bueno para satisfacer las necesidades de los clientes, la estructura Centrado en los clientes de cualquier empresa es menos valiosa. Las empresas Centrado en los clientes con muchos competidores centrados en los clientes mostraron un rendimiento un 11% inferior al de las empresas homólogas con estructuras centradas en los productos. Además, las empresas centradas en los clientes que operaban en mercados altamente competitivos tuvieron un rendimiento un 69% inferior, en comparación con sus homólogas centradas en el producto. Baja rentabilidad del sector. Cuando pocos clientes valoran una mayor personalización o capacidad de respuesta, los quebraderos de cabeza de la reestructuración en torno a los segmentos de clientes no merecen la pena. Las empresas Centradas en los clientes de los sectores menos rentables obtuvieron unos resultados un 20% inferiores a los de las empresas cuyas estructuras no estaban alineadas con los clientes. Tomemos, por ejemplo, dos exponentes de la filosofía de alineación con el cliente: la empresa de atención sanitaria con ánimo de lucro Anthem y la firma de software y servicios SunGard. Anthem implantó una estructura Centrado en los clientes en 2008, cuando era conocida como WellPoint y cuando pocos de sus competidores habían adoptado este enfoque. Fue capaz de utilizar su nueva estructura organizativa para descubrir y satisfacer las nuevas necesidades de los clientes, como una mejor calidad de la atención, una mayor transparencia y una reducción de los costes de la atención sanitaria. Su adopción del enfoque Centrado en los clientes produjo un aumento del 36% en el rendimiento de los activos durante el periodo de cuatro años posterior a la reestructuración. La empresa ha mantenido y sigue beneficiándose de su estructura, a pesar de que algunos de sus competidores han adoptado el Centrado en los clientes. El entorno competitivo de SunGard era diferente. Sus competidores, como Affiliated Computer Services y Leidos Holdings, ya estaban haciendo un buen trabajo descubriendo y abordando las necesidades insatisfechas de los clientes. Su reestructuración de 2002 ofreció pocos beneficios incrementales al tiempo que añadía costes y complejidad. Su ROA cayó un 81% en los cuatro años posteriores a la reestructuración. También existe una zona gris en la que el Centrado en los clientes proporciona ventajas significativas y, al mismo tiempo, arrastra resultados a la baja. Tumi, por ejemplo, ha luchado recientemente con los inconvenientes del Centrado en los clientes. Con cada división centrada únicamente en su propio segmento de clientes, la estructura parece poco adecuada para generar un amplio conocimiento de la marca corporativa. Centrado en los clientes parece ser una de las razones de los elevados costes de marketing y coordinación de la empresa: Su estructura centrada en el cliente ha supuesto una división de recursos, capacidades y personas; ha levantado barreras organizativas para compartir y comunicar; y ha provocado mayores costes relacionados con la complejidad y pérdidas de economías de escala. Estos elevados costes de marketing y coordinación pueden ser la causa de sus problemas actuales. En los casos en los que el Centrado en los clientes es una estructura adecuada, descubrimos que se necesitan más de dos años después de una reestructuración, por término medio, para que el rendimiento de las empresas supere los niveles anteriores. Durante ese periodo, el rendimiento suele deteriorarse significativamente a medida que la empresa incurre en costes de coordinación debidos a conflictos y confusiones internas. Entre las 37 empresas de la lista Fortune 500 que se sometieron a reestructuraciones centradas en los clientes, la caída del rendimiento fue de un 39% de media con respecto a los niveles previos a la reestructuración; sólo después de 10 trimestres el rendimiento superó esos niveles, momento en el que los superó en un 11% de media. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Antes de iniciar la adopción de una estructura Centrado en los clientes, las empresas deben examinar detenidamente hasta qué punto este enfoque ha calado en la competencia. Las empresas también deberían calibrar la intensidad competitiva de la industria y examinar detenidamente la rentabilidad de sus sectores. No hay reglas empíricas sencillas para estas evaluaciones -cada industria es diferente- pero un predominio del Centrado en los clientes, una alta intensidad competitiva y una elevada mercantilización, así como un predominio de márgenes bajos, sugieren que la reestructuración en torno a los segmentos de clientes puede no payoff. Y si los ejecutivos determinan que una reestructuración orientada al cliente es una buena apuesta, deben entrar en el proceso con los ojos bien abiertos, estableciendo expectativas claras de que el rendimiento disminuirá antes de aumentar. Además, los CEO y los jefes funcionales deben hablar entre sí sobre los cambios propuestos en la estructura organizativa. Los altos ejecutivos deben obtener asesoramiento de marketing, ventas e I+D antes de tomar decisiones de diseño estructural, y los directivos de esas funciones deben sopesar el daño que podría causar la mayor complejidad y duplicación que tan a menudo son consecuencia del Centrado en los clientes.

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