Estudio de caso: ¿Pueden los minoristas recuperar a los compradores que miran y luego compran en línea?

Bertice Jenson no podía creer lo descarados que eran. Justo delante de ella, en la supertienda Benjy's de Oklahoma City, una joven pareja apuntó con un smartphone a un televisor Samsung Ultra HD de 50 pulgadas y luego utilizó una aplicación para encontrar un precio en línea para el mismo. Hicieron lo mismo con un modelo LED de Sony y otro de LG, mientras los Munchkins de El mago de Oz bailaban en las tres pantallas. "Disculpe", dijo Bertice. "Veo lo que están haciendo. ¿No cree que es un poco... injusto?". Las dos compradoras se miraron como si no se les hubiera ocurrido. "Sólo estamos comparando precios", dijo la joven, acariciando al West Highland terrier acurrucado en el pliegue de su brazo. "Pero la aplicación es de Amazon, ¿verdad?". preguntó Bertice. "Una vez que decida qué televisor quiere comprar, lo pedirá a Amazon". "Probablemente", dijo el joven, encogiéndose de hombros. "Pero Amazon ..." Bertice no podía articular lo que quería decir. "Verá, Amazon ... Lo que quiero decir es que ésta no es la sala de exposición de Amazon. Benjy's no exhibe estos productos ni dota de personal estas tiendas en beneficio de Amazon. Queremos que nos compren a nosotros". La miraron sin comprender. "¿Trabaja usted aquí?", preguntó la mujer. Bertice no vestía como el personal de ventas, y la pareja no tenía forma de saber que era la hija del fundador de Benjy's o que había sido nombrada recientemente presidenta del consejo de administración del minorista de electrodomésticos y electrónica de 40.000 millones de dólares. Ahora estaba haciendo una visita rutinaria a una de las más de 2.000 tiendas de la cadena. Pero no valía la pena explicárselo. "No importa", dijo Bertice. "Sólo sea consciente de que lo que hace tiene consecuencias. Esta experiencia de compra real que estás teniendo aquí en Benjy's te está ayudando a decidir qué televisor comprar. Y si haces el pedido a Amazon, básicamente estás robando esa experiencia y engañándonos". Sabía que sonaba estridente. La pareja parecía esperar que sus siguientes palabras fueran: "¡Te voy a pillar a ti, preciosa, y también a tu perrito!". Atrapada en medio Bertice no estaba acostumbrada a hacer de bruja mala. Aunque se enorgullecía de su dureza financiera, era una mediadora natural. Su padre, uno de los líderes empresariales afroamericanos más destacados de Estados Unidos, siempre le había aconsejado que fuera ecuánime y equilibrada, y ella lo había sido: durante cuatro años en un instituto mayoritariamente blanco, seis años en programas universitarios de finanzas y MBA mayoritariamente masculinos, los 15 años que había pasado ascendiendo en una empresa de contabilidad de primer nivel y, sobre todo, la década que había estado en el consejo de Benjy's. Bertice se disponía ahora a mediar entre su padre y el CEO de la empresa, que tenían ideas muy distintas sobre cómo responder a lo que Bertice había visto en Oklahoma City: "showrooming". Los clientes como la pareja con el Westie no eran inusuales. Cada vez más personas acudían a Benjy's para mirar productos, pero luego los compraban a competidores en línea cuya falta de presencia en Tiendas físicas les permitía ofrecer precios rebajados. La investigación mostró que el 83% de las personas que compraban productos electrónicos y electrodomésticos practicaban ahora el showrooming. Como consecuencia, las ventas de la cadena habían caído en picado; la pérdida trimestral más reciente fue de casi 700 millones de dólares. "Nena, nena, nena", dijo Ben mientras abrazaba a su hija en el pasillo del piso 16. "Tengo 41 años, papá", le reprendió ella juguetonamente. "No he oído eso", dijo una voz detrás de ella. Era el CEO, Stanley, o "Farb", como le llamaba todo el mundo. Sonriente, estrechó la mano tanto a Ben como a Bertice. "¿Por qué no pasamos a la sala de juntas?" dijo Bertice. "Creo que todos los demás están aquí". Tras las cortesías habituales, Bertice se lanzó de lleno: "El showrooming es un problema grave para la mayoría de los minoristas, pero especialmente para los que nos dedicamos a la electrónica. Amazon sigue facilitando a los compradores la búsqueda, el hallazgo y el pedido de un producto en línea. Tenemos que decidir una contraestrategia. Farb, sé que nos has preparado una presentación". El proyector no funcionaba y Ben aprovechó la pausa para exponer sus propias opiniones. "Creo que es obvio que tenemos que jugar tanto a la ofensiva como a la defensiva. La ofensiva debe incluir ofrecer descuentos más agresivos a través de la aplicación Benjy's e igualar los precios en línea. También tenemos que conseguir que más proveedores impongan precios mínimos anunciados a sus minoristas en línea, de modo que haya un precio mínimo para cada producto, en línea o no. Ya estamos trabajando en ello. Hubo murmullos alrededor de la mesa. Al parecer, esto era nuevo para algunos de los directores. "Pero hay formas de frustrar el software de reconocimiento de objetos", continuó Ben. "Creamos estructuras de exposición dentro de las tiendas que confunden a las aplicaciones sin dejar de mostrar los productos. Hay empresas de consultoría especializadas en esto. Los costes son relativamente menores y merecen la pena. Personalmente, creo que esta táctica es una obviedad". Estudio de caso Notas didácticas Sunil Gupta y Thales S. Teixeira enseñan casos sobre showrooming en sus clases de estrategia digital y educación ejecutiva. Aquí Gupta comparte algunas reflexiones. ¿Qué le atrajo de esta historia? Enseño un caso sobre Amazon y el showrooming, pero me di cuenta de que deberíamos tratar el tema también desde la perspectiva del minorista de Tiendas físicas. Si la tecnología está generando disrupciones en su negocio, ¿qué debería hacer? ¿Qué sugerencias hacen los estudiantes? Igualar los precios, utilizar tácticas contra el showrooming, mejorar el servicio al cliente, pedir a los fabricantes que creen SKU exclusivas, centrarse en la instalación y las reparaciones, hacer hincapié en la gratificación instantánea. Pero hay problemas con esos enfoques; este caso pone de relieve unos cuantos. ¿Qué lecciones espera enseñar? Cuando el mercado cambia, las empresas deben replantearse cómo crean y captan valor. ¿Echarían de menos los consumidores a Best Buy si desapareciera ? Sí, porque a muchos les gusta ver y tocar los productos. ¿Lo echarían de menos los fabricantes? Los que no tienen tiendas sí lo harían. Así que Best Buy está creando valor. ¿Cómo lo capta? Pidiendo a los fabricantes que paguen una cuota por exponer. "Bertice", dijo el CEO. Se dio cuenta de que estaba dejando que su padre dominara la conversación. Le pidió a Ben que esperara, ahora que el proyector funcionaba, y le dio la palabra a Farb. "Su forma de comprar nos está matando", intervino Ben. Bertice tomó la palabra: "Vamos a escucharle, papá". Farb le dirigió una mirada agradecida. "Los televisores y los ordenadores portátiles pueden parecer productos básicos que la gente sólo quiere comprar a los precios más bajos posibles, pero lo mismo ocurría con el café antes de que Howard Schultz convirtiera Starbucks en un destino. ¿Por qué no debería Benjy's hacer lo mismo: exhibir sólo los productos de mayor valor y educar a los clientes sobre ellos, en lugar de dejarles que se pierdan en un paisaje minorista abrumador y sin curaduría?" "Pareces ingenuo, Farb", dijo Ben. "La gente seguirá exhibiéndose si encuentra mejores ofertas en Internet". "Todavía podríamos igualar los precios", dijo el CEO. "¿Cómo podríamos permitirnos eso?" preguntó Bertice, deseosa de romper el vaivén entre los dos hombres. "No hay precedentes de eso en la venta minorista de electrónica", contraatacó Ben. "Es un fracaso. Arruinarás relaciones que hemos pasado décadas construyendo. Y estás hablando de enormes cambios en el modelo de negocio que, incluso si quisiéramos hacerlos, tardarían meses -¡quizá años!- en aplicarse. Necesitamos una solución ya". Varios miembros de la junta asintieron. Bertice pudo percibir que Farb estaba listo para responder y que su padre estaba dispuesto a pelear, pero sabía que no sería una pelea productiva. "Farb, estás proponiendo un cambio bastante radical y es mucho para que lo digiramos", dijo rápidamente. "Papá, también sería útil tener más detalles sobre esas contramedidas que mencionaste. Así que pospongamos esta discusión por ahora y sigamos con los otros puntos de nuestra agenda. Farb puede enviar su cubierta, con muchos datos de apoyo, y todos podemos tomarnos un tiempo para revisar la información. Si todo el mundo está dispuesto, me gustaría organizar una conferencia telefónica la semana que viene para discutir sólo esto y decidir un curso de acción." Nuevas formas de ganar dinero Al día siguiente, Bertice estaba en Huntsville, Alabama, para participar en el corte de cinta de un proyecto de reurbanización. Varias grandes superficies -incluido un Benjy's- habían sido cerradas y sustituidas por una comunidad de uso mixto residencial-minorista. Benjy's seguía presente, pero mucho más pequeño. "Bienvenida a Benjy's", le dijo un empleado de la tienda cuando entró. "¿Ha venido hoy buscando algo en concreto?". Así que los clientes no estaban respondiendo a la igualación de precios, y estaban siendo ahuyentados por un servicio excelente. Todo esto la hizo pensar de nuevo en Oz. Esta vez no se sentía como la Bruja Mala; se sentía como Dorothy, desarraigada por un torbellino y arrojada a un mundo que tenía poco sentido. Pero ningún zapatito de rubí iba a ayudarla a volver a la vieja previsibilidad del comercio minorista. Tendría que descubrir por sí misma cómo seguir adelante. Pregunta: ¿Debería Benjy's luchar contra los showroomers o darles la bienvenida? Los expertos responden Roberto Leao es un ejecutivo financiero de una organización minorista global. Basándose en el entorno descrito en el estudio de caso, uno puede entender por qué Ben Jenson quiere apuntalar las defensas de la empresa. Sin una estrategia, probablemente le preocupe que el showrooming pueda perjudicar a los beneficios. Y algunas de las ideas de Farb para pasar a la ofensiva, como hacer que los proveedores proporcionen a Benjy's productos exclusivos, parecen útiles. Sin embargo, hay que hacerlo de la forma correcta. Para que una iniciativa "exclusiva de Benjy's" sea eficaz, los productos tendrían que diferenciarse bien de cualquier cosa que pueda encontrarse en Internet. Añadir unas cuantas campanas y silbatos no sería suficiente. Benjy's también debe tener en cuenta que muchos minoristas ya ofrecen productos exclusivos: no es una idea novedosa. Una pieza relevante que le falta a la empresa es la opinión directa de los clientes actuales y potenciales sobre por qué algunos visitan las tiendas mientras que otros compran en línea y por qué algunos de ellos exponen sus productos mientras que otros no lo hacen. Ben parece suponer que el precio es el principal factor que lleva a los clientes a los competidores en línea. Pero quizá sea otra cosa. Quizá el problema sea la disponibilidad; unas pocas situaciones inoportunas de falta de existencias pueden tener un gran impacto. O tal vez sea el surtido de productos o algún otro aspecto de la experiencia de compra. Las respuestas podrían ayudar a Benjy's a averiguar cómo ganarse a los clientes que acuden a las tiendas y cómo atender mejor a las personas a las que les gusta comprar en tiendas físicas. Una pieza relevante que le falta a la empresa es la opinión directa de los clientes actuales y potenciales. Esas respuestas también podrían poner de relieve vías de oportunidad, respaldadas por la investigación de los clientes y no sólo por la intuición de Farb. Tal vez Benjy's podría, de hecho, construir una ventaja competitiva centrándose más en la función de curación y aumentando su énfasis en el servicio. Los consumidores aprecian interactuar con vendedores informados, probar los productos de primera mano y recibir los artículos de inmediato: Ves algo, te gusta y te lo llevas a casa. Dicho esto, todas esas iniciativas en la tienda tendrían que integrarse perfectamente con una estrategia en línea para que cada experiencia complemente a la otra. Los clientes no deberían pensar "Benjy's online" o "Benjy's brick-and-mortar", sino simplemente "Benjy's". La empresa debería utilizar su sitio web para ampliar el surtido de la tienda y ayudar a los clientes a encontrar el mejor producto y la mejor calidad sin tener que hacer mucha investigación independiente. Ahí es donde reside la oportunidad. Steve Conine es el cofundador y director de tecnología de Wayfair, un minorista en línea de muebles y artículos para el hogar. Me gusta la idea de Farb de transformar las tiendas Benjy's en salas de exposición de pago para los fabricantes. No sé si el concepto podría funcionar financieramente, pero al menos está pensando con originalidad. El CEO tiene razón cuando dice que el mundo de la venta al por menor ha cambiado radicalmente. Y al igual que otras tiendas físicas que venden productos de marca, es posible que Benjy's tenga que replantearse su modelo de negocio tradicional si quiere sobrevivir. Ayudo a dirigir una empresa que facilita la venta en línea de muebles y artículos de decoración, artículos que mucha gente habría dicho alguna vez que nunca compraría en línea. ¿Quién podría comprometerse a comprar un sofá de varios miles de dólares, por ejemplo, sin sentarse en él y sentir la tela? El escaso conocimiento de las marcas de los fabricantes es otro factor en contra de nuestro negocio: Pocas personas van a buscar en Internet los productos de un determinado fabricante de sofás de la misma forma que buscarían un teléfono Samsung o una novela de Stephen King. Es cierto que la inmensa mayoría de las ventas de muebles siguen produciéndose fuera de Internet, y Wayfair experimenta incluso una buena parte de showrooming inverso, con consumidores que acuden a nuestro sitio para investigar productos y luego van a tiendas físicas (no a la nuestra, ya que no tenemos ninguna) para comprar artículos similares a los que han visto en línea. Sin embargo, cada vez más gente compra sofás -y cualquier otro tipo de producto- en línea. Eso se debe a que nosotros y otros minoristas en línea estamos mejorando la experiencia de compra, los precios son atractivos y los clientes digitales no tienen que pasar sus fines de semana conduciendo y visitando salas de exposición. Si yo fuera un ejecutivo de cualquier empresa atrapada en el mundo de las Tiendas físicas, estaría realmente preocupado. No estaría pasando el tiempo pensando en cómo defender mejor mi territorio físico, que se reduce rápidamente, como está haciendo Ben. Sólo puedes llegar hasta cierto punto para ofuscar las marcas y modelos concretos que vendes y frustrar las aplicaciones de comparación de precios. Así que, en lugar de eso, yo intentaría crear un negocio en línea emocionante que satisficiera las necesidades de mis clientes y captara su imaginación. Si yo fuera un ejecutivo de cualquier negocio atrapado en el mundo de las Tiendas físicas, estaría realmente preocupado. Es posible que un Benjy's en línea no pueda competir con Amazon en determinados parámetros, como el precio y el surtido, pero podría labrarse una ventaja aprendiendo a hacer las cosas de forma diferente, por ejemplo, ofreciendo una interfaz mejor. La mayoría de los minoristas en línea son buenos mostrándole lo que tienen y cumplimentando sus pedidos, pero no son tan buenos vendiendo o respondiendo a consultas imprecisas; Benjy's podría intentar llenar esas lagunas. Hacerlo no es imposible. Wayfair se ha vuelto muy hábil en la venta en línea -hacemos nuestra propia fotografía inspiradora de nuestros productos-, así como en responder a consultas poco concretas. Benjy's también podría explorar la posibilidad de convertirse en un sitio de recursos de conocimientos sobre electrónica o electrodomésticos u otros artículos que venda. Eso es lo que hizo Wayfair: Nos convertimos, de hecho, en la Wikipedia del mueble, por lo que miles de visitantes acuden a nosotros en busca de información. Eso está bien: con el tiempo, al ofrecer cada vez mejor educación al consumidor y reseñas de terceros, hemos animado a la gente a comprar en nuestro sitio, así como a aprender de él. Y si tiene un gran número de páginas vistas, su tasa de conversión no tiene por qué ser muy alta. Aún puede ganar dinero si incluso un modesto porcentaje de los visitantes compran realmente. Las dos últimas décadas han demostrado que la macrotendencia va en contra de las cadenas minoristas que dependen de las tiendas físicas. Los que nos dedicamos al comercio electrónico, aunque nos enfrentamos a numerosos obstáculos, tendemos a sentir que vamos en la dirección correcta, que tenemos el viento a favor. Los dirigentes de Benjy's pueden ahorrarse un montón de energía desperdiciada dándose la vuelta y aprovechando ese viento para adelantarse a su competencia. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de casos de la HBS "Showrooming at Best Buy"(caso nº 515019), de Thales Teixeira y Elizabeth Anne Watkins.

Estudio de caso: ¿Pueden los minoristas recuperar a los compradores que miran y luego compran en línea?

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