Por que somos tão duros com as CEOs mulheres?

James Graham Há realmente algo a dizer sobre a escassez de mulheres líderes nos negócios? Será que todos concordam que precisamos de mais mulheres - mais diversidade em todos os aspectos? E, no entanto, os números continuam alarmantes. Entre as empresas do S&P 500, de acordo com a Catalyst, as mulheres ocupam atualmente apenas um quarto dos cargos de liderança executiva e sênior, não chegam a um quinto dos assentos no conselho e apenas 23 escritórios de esquina (4,6%). Portanto, sim, ainda há muito a dizer. Os acadêmicos nos dizem que não é fácil explicar esses números. Por exemplo, embora algumas mulheres possam "optar por não participar" para cuidar de suas famílias, elas não estão fazendo isso em número suficiente para explicar sua modesta representação em posições de poder. Até mesmo as empresas mais progressistas podem enfrentar um profundo conflito cultural sobre se, como e quando as mulheres devem exercer autoridade. Estudos demonstraram que as mulheres no poder apresentam mais sintomas de depressão, enquanto os homens no poder apresentam menos. Por quê? Porque, segundo os pesquisadores, as líderes femininas são vistas como anormais e, portanto, enfrentam resistência. As mulheres assertivas são punidas por serem pouco femininas; as mulheres que se conformam com os estereótipos são consideradas mansas demais para cargos de chefia. Como observaram o New York Times e a Fortune , pelo menos um quarto dessas 23 mulheres CEOs do S&P 500 foram alvo de investidores ativistas. (Em contrapartida, 15% de todas as empresas do índice lidaram com campanhas de ativismo desde o final de 2009, de acordo com a FactSet e a Economist ) . Os desafios específicos enfrentados por esse grupo são amplamente esclarecidos em dois livros recentes sobre dois deles: Marissa Mayer, do Yahoo, e Mary Barra, da GM. Ambas ascenderam em setores decididamente dominados por homens e ambas assumiram o controle de empresas em crise, reforçando a crença de que as mulheres líderes muitas vezes enfrentam um "penhasco de vidro" - elas passam a comandar a empresa somente quando ela está prestes a falir. Os livros têm abordagens muito diferentes sobre seus temas, e o contraste ilumina pelo menos parte da resistência que as mulheres enfrentam ao subir na hierarquia. Quando Mayer assumiu o cargo de diretora do Yahoo, em julho de 2012, ela herdou uma empresa que parecia não ter salvação. Como Nicholas Carlson documenta em Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!, a empresa estava em declínio desde, pelo menos, 2000, prejudicada por anos de arrogância e indisciplina épicas. Os problemas do Yahoo já são conhecidos: falta de foco estratégico, burocracia exagerada, estrutura organizacional insana, ausência total de responsabilidade, dependência excessiva da receita de anúncios de empresas pontocom condenadas. Os anos que se passaram - e os CEOs - pouco fizeram para melhorar a situação. Se há uma coisa que Mayer tinha em comum com seus antecessores, é que ela foi selecionada sem o tipo de diligência que se espera para um cargo dessa estatura; se ela realmente tinha as qualidades necessárias para assumir o cargo é uma pergunta justa. A senhora teve problemas logo de início, acabando com a política liberal de trabalho em casa da empresa, ao mesmo tempo em que construía um berçário no escritório para seu próprio recém-nascido. Carlson faz um apanhado das falhas de Mayer: decisões ruins de contratação, atrasos habituais, tendência a microgerenciar, comunicações sem tom e devoção à prática universalmente desprezada da classificação por pilha. Ocasionalmente, o autor admite que é muito cedo para julgar o desempenho de Mayer como CEO, mas seu relato pode parecer terrivelmente mesquinho, especialmente considerando os desafios monumentais que seu objeto de estudo está enfrentando. E daí se a recém-chegada Mayer confundiu a conselheira geral com um cara da TI? O que importa se ela usou um vestido de US$ 10.000 para se reunir com a equipe sênior ou se o casamento dela saiu na Vogue? O que sua risada esquisita tem a ver com sua capacidade de levar o Yahoo ao sucesso? Como várias pessoas, inclusive Farhad Manjoo, do New York Times, observaram recentemente, Mayer talvez mereça muito mais respeito do que tem recebido. Ela trouxe uma transparência sem precedentes para o Yahoo. E muitas pessoas acham que ela fez bem em reduzir o teletrabalho; afinal de contas, uma organização que está passando por uma redefinição dramática, mas necessária, exige muito mais tempo presencial de seus funcionários. Os negócios que ela criou ou adquiriu estão gerando dinheiro, e a empresa parece estar de volta ao caminho do crescimento este ano. Isso é bastante notável. Leitura adicional Marissa Mayer e a luta para salvar o Yahoo! Nicholas Carlson Doze, 2015 Road to Power: How GM's Mary Barra Shattered the Glass Ceiling (Estrada para o poder: como Mary Barra, da GM, quebrou o teto de vidro) Laura Colby Wiley, 2015 Será que um homem teria se sujeitado às ironias de Carlson? Certamente, o fato de Mayer ser uma jovem, bonita e elegante estrela do rock do Vale do Silício, com um pedigree de Stanford e do Google, convidou a um exame minucioso. O fato de ela ter assumido seu cargo no Yahoo enquanto estava grávida definitivamente ressaltou sua juventude e feminilidade. Mas não consigo deixar de suspeitar que o tom desse livro é apenas mais uma expressão inadvertida de desconforto com mulheres em posições de poder. Onde está o livro sobre um CEO do sexo masculino que há apenas dois anos está tirando sua empresa de uma longa espiral de morte? Mary Barra, por outro lado, recebe um tratamento muito mais respeitoso - embora menos divertido - em Road to Power: How GM's Mary Barra Shattered the Glass Ceiling , de Laura Colby . Esse livro tem um propósito diferente: oferecer inspiração a outras pessoas, "sejam elas aspirantes a engenheiros ou contadores, pais de meninas, professores ou executivos de RH de empresas que querem parar de deixar de lado metade da população - e metade de seus clientes em potencial". Outra diferença: Barra parece ter colaborado com o autor. Sem uma única referência a trajes (que eu tenha percebido), Colby nos conduz pela ascensão de Barra na hierarquia: Ela começou na Pontiac como uma estudante de 18 anos e passou por uma série de cargos cada vez mais responsáveis que aprimoraram suas habilidades, deram a ela uma exposição inestimável e, por fim, levaram à sua promoção a CEO, em janeiro de 2014. Embora seu desempenho inicial diante de um comitê do Congresso para tratar da controvérsia sobre os interruptores de ignição defeituosos da GM tenha sido, na melhor das hipóteses, inadequado, Barra parece ter se endireitado. Um ano depois de assumir o cargo, ela enfrentou as questões de segurança com firmeza, e a GM teve um desempenho muito bom. De fato, Barra se mostra inteligente, corajosa, magnética e pé no chão. Sua meta para a GM? "Parar de fabricar carros ruins". É difícil argumentar contra isso. Está claro que Mayer e Barra têm muito em comum. Ambas estão tentando transformar empresas enormes, que foram prejudicadas por anos de má administração. Ambas estão enfrentando culturas corporativas arraigadas, quebrando burocracias e introduzindo transparência e responsabilidade. Ambos merecem apoio, não críticas.

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