Medindo o retorno sobre o caráter

Quando ouvimos falar de executivos antiéticos cujas carreiras e empresas foram destruídas, infelizmente não é surpreendente. A arrogância e a ganância têm uma maneira de alcançar as pessoas, que perdem o poder e a riqueza que buscavam com tanto afinco. Mas será que o oposto também é verdadeiro? Os líderes com princípios elevados e suas organizações têm um desempenho especialmente bom? Sim, de acordo com um novo estudo da KRW International, uma consultoria de liderança sediada em Minneapolis. Os pesquisadores descobriram que os CEOs cujos funcionários lhes deram notas altas em termos de caráter tiveram um retorno médio sobre os ativos de 9,35% em um período de dois anos. Esse valor é quase cinco vezes maior do que o obtido pelos CEOs com baixa classificação de caráter, cujo ROA médio foi de apenas 1,93%. O caráter é uma característica subjetiva que parece desafiar a quantificação. Para medi-lo, o cofundador da KRW, Fred Kiel, e seus colegas começaram analisando o inventário clássico do antropólogo Donald Brown de cerca de 500 comportamentos e características que são reconhecidos e exibidos em todas as sociedades humanas. Com base nessa lista, eles identificaram quatro princípios morais - integridade, responsabilidade, perdão e compaixão - como universais. Em seguida, enviaram pesquisas anônimas aos funcionários de 84 empresas e organizações sem fins lucrativos dos EUA, perguntando, entre outras coisas, com que consistência seus CEOs e equipes de gestão incorporavam os quatro princípios. Eles também entrevistaram muitos dos executivos e analisaram os resultados financeiros das organizações. Quando os dados financeiros não estavam disponíveis, os resultados dos líderes foram excluídos. Em uma extremidade do espectro estão os 10 executivos que Kiel chama de "CEOs virtuosos" - aqueles cujos funcionários deram a eles e às suas equipes de gestão classificações altas em todos os quatro princípios. As pessoas relataram que esses líderes frequentemente se envolviam em comportamentos que revelam um caráter forte - por exemplo, defender o que é certo, expressar preocupação com o bem comum, deixar de lado os erros (seus próprios e dos outros) e demonstrar empatia. Os exemplos incluem Dale Larson, que assumiu a empresa de portas contra tempestades de sua família décadas atrás, depois que seu pai morreu de câncer, aumentando-a de cerca de 30 funcionários para mais de 1.500 e conquistando uma participação de mercado de 55%; Sally Jewell, ex-CEO da REI, a maior varejista de artigos para atividades ao ar livre dos Estados Unidos; e Charles Sorenson, um cirurgião que passou a gerenciar a Intermountain Healthcare quando a empresa começou a crescer e acabou assumindo o cargo mais alto. "Desconfio se um boletim de notas for bom demais" Charles Sorenson, presidente e CEO da Intermountain Healthcare, foi um dos líderes com maior pontuação no estudo da KRW sobre caráter. Ele conversou com a HBR sobre o que aprendeu com os resultados. A seguir, trechos editados. Cortesia da Intermountain Healthcare O senhor acha que a KRW mediu os princípios corretos - integridade, responsabilidade, perdão e compaixão? Há dois que eu poderia acrescentar. Um é a busca da excelência. Isso está parcialmente incluído na definição de responsabilidade - o desejo de deixar o mundo um lugar melhor. Isso é especialmente importante no setor de saúde. A outra é a coragem de fazer o que é certo, mesmo quando é difícil ou doloroso. Para fazer mudanças em um campo tão profundamente arraigado como o da assistência médica, o senhor precisa se esforçar. Como o senhor incorporou o feedback? Fizemos algumas mudanças na liderança - colocamos pessoas que modelam esses valores. Na medicina e na cirurgia, a maioria de nós apenas se lembra dos últimos cinco episódios de atendimento ao paciente e extrapola incorretamente a partir deles. Portanto, é maravilhoso ter uma medida objetiva de cultura e comportamento. O que mais chamou a atenção do senhor nas respostas? Tínhamos espaço para melhorias - mas tudo bem. Desconfio que um boletim de notas seja bom demais. Uma pessoa escreveu que nem sempre é seguro discordar da gerência. Fizemos progressos nesse aspecto, por isso fiquei um pouco decepcionado. Também houve um comentário sobre atitudes conservadoras em relação às mulheres. Para mim, isso é um oucher. Temos muitas mulheres excelentes em cargos seniores. No outro extremo do espectro, os 10 que obtiveram as pontuações mais baixas - Kiel os chama de "CEOs com foco em si mesmos" - foram frequentemente descritos como distorcendo a verdade para obter ganhos pessoais e se preocupando principalmente consigo mesmos e com sua própria segurança financeira, independentemente do custo para os outros. Esse grupo inclui o CEO de uma empresa pública de manufatura de alta tecnologia, o CEO de uma ONG global e um empresário que dirige uma empresa de serviços profissionais. (Todos os participantes do estudo tiveram o anonimato garantido desde o início. Apenas um terço deu permissão para usar seus nomes posteriormente). Os funcionários disseram que os CEOs autocentrados diziam a verdade "um pouco mais da metade das vezes", não eram confiáveis para cumprir promessas, muitas vezes transferiam a culpa para os outros, frequentemente puniam pessoas bem-intencionadas por cometerem erros e eram especialmente ruins em cuidar das pessoas. No início do projeto, os pesquisadores esperavam encontrar uma relação relativamente pequena entre força de caráter e desempenho comercial. "Eu não estava preparado para descobrir o quão robusta a conexão realmente é", diz Kiel. Além de superar o desempenho dos CEOs autocentrados em métricas financeiras, os virtuosos receberam classificações mais altas dos funcionários em termos de visão e estratégia, foco, responsabilidade e caráter da equipe executiva. Os líderes que precisam trabalhar em seu caráter sabem disso? Na maioria dos casos, não - eles estão bastante iludidos. Quando solicitados a se avaliarem em relação aos quatro princípios morais, os CEOs autocentrados deram a si mesmos notas muito mais altas do que seus funcionários. (Os CEOs que receberam notas altas dos funcionários, na verdade, deram a si mesmos notas ligeiramente mais baixas - um sinal de sua humildade e mais uma evidência de caráter forte). Felizmente, ressalta Kiel, os líderes podem aumentar sua autoconsciência por meio do feedback objetivo das pessoas com quem convivem e trabalham. Mas eles precisam ser receptivos a esse feedback, e aqueles que apresentam as maiores deficiências de caráter tendem a se negar. Como esses líderes podem superar a negação e vencer seus déficits de caráter? Buscar orientação de mentores e consultores de confiança ajuda muito, diz Kiel. Ele descobriu isso em primeira mão no início de sua própria carreira. Depois de obter um PhD em psicologia, ele construiu dois grandes consultórios clínicos e, por um breve período, atuou como CEO de uma empresa de capital aberto. Naquela época, diz ele, era mais parecido com os CEOs focados em si mesmos do que com os virtuosos: "Embora eu nunca tenha me envolvido em nenhum comportamento ilegal, tenho certeza de que muitos dos meus colegas daquela época sentiam que eu estava mais do que disposto a jogá-los debaixo do ônibus se isso significasse sucesso para mim." No entanto, quando Kiel chegou à meia-idade, começou a sentir um vazio moral e espiritual - e sabia que precisava mudar. Foi um processo longo e difícil. Afinal de contas, ele estava tentando desfazer hábitos profundamente arraigados. Mas, com prática e aconselhamento, ele conseguiu e se inspirou para ajudar outros líderes empresariais a fazer o mesmo. Se a experiência de Kiel (e a de seus clientes) é alguma indicação, o caráter não é algo que nasce com o senhor. O senhor pode cultivá-lo e continuar a aprimorá-lo à medida que lidera, age e decide. As pessoas que trabalham para o senhor se beneficiarão do tom que o senhor estabelece. E agora há evidências de que sua empresa também se beneficiará. Saiba mais sobre as descobertas do KRW em Return on Character, de Fred Kiel (Harvard Business Review Press, 2015).

Medindo o retorno sobre o caráter

Partner Center