Medir el rendimiento del carácter

Cuando oímos hablar de ejecutivos poco éticos cuyas carreras y empresas se han ido al garete, tristemente no nos sorprende. La arrogancia y la codicia tienen una forma de alcanzar a las personas, que luego pierden el poder y la riqueza que han perseguido con tanto fervor. Pero, ¿es también cierto lo contrario? ¿Los líderes con grandes principios y sus organizaciones rinden especialmente bien? Sí lo hacen, según un nuevo estudio de KRW International, una consultoría de liderazgo con sede en Minneapolis. Los investigadores descubrieron que los CEO cuyos empleados les otorgaron altas puntuaciones por su carácter tuvieron un rendimiento medio sobre activos del 9,35% durante un periodo de dos años. Eso es casi cinco veces más de lo que tuvieron aquellos con bajas calificaciones de carácter; su ROA promedió sólo el 1,93%. El carácter es un rasgo subjetivo que podría parecer que desafía la cuantificación. Para medirlo, el cofundador de KRW, Fred Kiel, y sus colegas empezaron por cribar el inventario clásico del antropólogo Donald Brown de unos 500 comportamientos y características que se reconocen y muestran en todas las sociedades humanas. Basándose en esa lista, identificaron cuatro principios morales -integridad, responsabilidad, perdón y compasión- como universales. A continuación, enviaron encuestas anónimas a los empleados de 84 empresas estadounidenses y organizaciones sin ánimo de lucro, preguntándoles, entre otras cosas, hasta qué punto sus CEO y equipos directivos encarnaban los cuatro principios. También entrevistaron a muchos de los ejecutivos y analizaron los resultados financieros de las organizaciones. Cuando no se disponía de datos financieros, se excluyeron los resultados de los líderes. En un extremo del espectro se encuentran los 10 ejecutivos que Kiel denomina "CEO virtuosos", aquellos cuyos empleados les otorgaron a ellos y a sus equipos directivos puntuaciones altas en los cuatro principios. La gente informó de que estos líderes adoptaban con frecuencia comportamientos que revelan un carácter fuerte: por ejemplo, defender lo que es correcto, expresar preocupación por el bien común, dejar pasar los errores (propios y ajenos) y mostrar empatía. Algunos ejemplos son Dale Larson, que se hizo cargo del negocio familiar de puertas contra tormentas hace décadas, después de que su padre muriera de cáncer, haciéndolo crecer de unos 30 empleados a más de 1.500 y consiguiendo una cuota de mercado del 55%; Sally Jewell, antigua CEO de REI, el mayor minorista estadounidense de productos al aire libre; y Charles Sorenson, un cirujano que pasó a la dirección de Intermountain Healthcare cuando la empresa empezó a crecer y acabó ocupando el puesto más alto. "Sospecho si un boletín de notas es demasiado bueno" Charles Sorenson, presidente y CEO de Intermountain Healthcare, fue uno de los líderes con mejor puntuación en el estudio de KRW sobre el carácter. Habló con HBR sobre lo que aprendió de los resultados. A continuación, extractos editados. Cortesía de Intermountain Healthcare ¿Cree que KRW midió los principios correctos: integridad, responsabilidad, perdón y compasión? Podría añadir dos. Uno es la búsqueda de la excelencia. Eso está en parte incluido en la definición de responsabilidad: el deseo de dejar al mundo un lugar mejor. Es especialmente importante en la atención sanitaria. La otra es el valor de hacer lo correcto incluso cuando es difícil o doloroso. Para hacer cambios en un campo tan profundamente arraigado como la atención sanitaria, hay que jugarse el cuello. ¿Cómo han incorporado los comentarios? Hemos hecho algunos cambios en el liderazgo: hemos puesto a personas que modelan estos valores. En medicina y cirugía, la mayoría de nosotros nos limitamos a recordar los últimos cinco episodios de atención al paciente y extrapolamos incorrectamente a partir de ellos. Así que es maravilloso tener una medida objetiva de la cultura y el comportamiento. ¿Qué fue lo que más le sorprendió de las respuestas? Teníamos margen de mejora, pero eso está bien. Desconfío si un boletín de notas es demasiado bueno. Una persona escribió que no siempre se siente seguro estar en desacuerdo con la dirección. Hemos progresado en ese aspecto, así que me decepcionó un poco. También hubo un comentario sobre las actitudes conservadoras hacia las mujeres. Eso me disgusta. Tenemos muchas mujeres estupendas en puestos directivos. En el otro extremo del espectro, los 10 peor valorados -Kiel los denomina "CEO centrados en sí mismos"- fueron descritos a menudo como personas que tergiversan la verdad en beneficio propio y que se preocupan sobre todo de sí mismos y de su propia seguridad financiera, sin importarles el coste para los demás. Este grupo incluye al CEO de una empresa pública de fabricación de alta tecnología, al CEO de una ONG mundial y a un empresario que dirige una empresa de servicios profesionales. (A todos los participantes en el estudio se les garantizó el anonimato desde el principio. Sólo un tercio dio permiso posteriormente para utilizar sus nombres). Los empleados afirmaron que los CEO centrados en sí mismos decían la verdad "algo más de la mitad de las veces", no se podía confiar en que cumplieran sus promesas, a menudo trasladaban la culpa a los demás, castigaban con frecuencia a las personas bienintencionadas por cometer errores y eran especialmente malos a la hora de preocuparse por la gente. Al principio del proyecto, los investigadores esperaban encontrar una relación relativamente pequeña entre la fuerza de carácter y el rendimiento empresarial. "No estaba preparado para descubrir lo sólida que es realmente la conexión", afirma Kiel. Además de superar a los CEO centrados en sí mismos en las métricas financieras, los virtuosos recibieron valoraciones más altas de los empleados en cuanto a visión y estrategia, enfoque, responsabilidad y carácter del equipo ejecutivo. ¿Lo saben los líderes que necesitan trabajar su carácter? En la mayoría de los casos, no: son bastante ilusos. Cuando se les pidió que se calificaran a sí mismos en los cuatro principios morales, los CEO centrados en sí mismos se dieron puntuaciones mucho más altas que sus empleados. (Los CEO que obtuvieron puntuaciones altas de los empleados en realidad se dieron a sí mismos puntuaciones ligeramente más bajas, un signo de su humildad y una prueba más de su fuerte carácter). Afortunadamente, señala Kiel, los líderes pueden aumentar su autoconciencia mediante la retroalimentación objetiva de las personas con las que viven y trabajan. Pero tienen que ser receptivos a esa retroalimentación, y aquellos con las mayores deficiencias de carácter tienden a estar en negación. ¿Cómo pueden estos líderes superar su negación y superar sus déficits de carácter? Buscar la orientación de mentores y asesores de confianza ayuda mucho, afirma Kiel. Lo descubrió de primera mano al principio de su propia carrera. Tras obtener un PhD en psicología, creó dos grandes consultas clínicas y fue brevemente CEO de una empresa pública. Por aquel entonces, dice, se parecía más a los CEO centrados en sí mismos que a los virtuosos: "Aunque nunca tuve ningún comportamiento ilegal, estoy seguro de que muchos de mis colegas de entonces pensaban que yo estaba más que dispuesto a tirarlos debajo del autobús si eso significaba el éxito para mí." Sin embargo, cuando Kiel llegó a la mediana edad, empezó a sentir un vacío moral y espiritual, y supo que tenía que cambiar. Fue un proceso largo y difícil. Después de todo, estaba intentando deshacer hábitos profundamente arraigados. Pero con práctica y consejo lo consiguió, y se inspiró para ayudar a otros líderes empresariales a hacer lo mismo. Si la experiencia de Kiel (y la de sus clientes) sirve de indicación, el carácter no es algo con lo que se nace. Puede cultivarlo y seguir perfeccionándolo a medida que dirige, actúa y decide. Las personas que trabajan para usted se beneficiarán del tono que marque. Y ahora hay pruebas de que su empresa también lo hará. Obtenga más información sobre las conclusiones de KRW en Return on Character, de Fred Kiel (Harvard Business Review Press, 2015).

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