Os CEOs também precisam de mentores

Em 2010, quando David Nish foi promovido de CFO a CEO da Standard Life, ele sabia a escala do desafio que sua empresa enfrentava. O gigante de 185 anos tinha acabado de embarcar em uma transformação radical de seguradora para empresa de poupança e investimento de longo prazo. Nish também sabia que, como líder da mudança, ele seria testado por decisões e situações de gerenciamento com as quais não havia se deparado no passado. Certo de que poderia se beneficiar da perspectiva de alguém que já havia passado por caminhos semelhantes, Nish recorreu a um consultor um tanto incomum: Niall FitzGerald, ex-presidente da Unilever. O relacionamento de mentoria que eles estabeleceram posteriormente é ilustrativo daqueles que estudamos em nossa pesquisa - uma investigação de dois anos sobre uma forma emergente pela qual novos CEOs de grandes organizações obtêm acesso a conselhos e feedbacks experientes. Encontramos dezenas de executivos que estavam acelerando seu aprendizado ao contratar os serviços de líderes veteranos de alto nível de fora de suas empresas. Para saber mais sobre esse fenômeno crescente, mas ainda não documentado, entrevistamos 15 mentores de presidentes e 25 protegidos - CEOs, CEOs designados e CFOs. (A Chairman Mentors International facilitou o acesso a muitos dos participantes do estudo). Com base no que ouvimos, estamos convencidos de que mais CEOs deveriam se conectar com mentores em vez de presumir que seu fardo deve ser carregado sozinho. Mas também descobrimos aspectos desses acordos que os tornam mais complicados do que a mentoria que ocorre em níveis organizacionais mais baixos. No nível do CEO, considerações especiais devem ser feitas para combinar o mentor e o mentorado, estruturando suas sessões para proporcionar os benefícios pretendidos e priorizando o processo para que ele não seja excluído por outras demandas. Ao compartilhar o que aprendemos sobre essas questões, esperamos preparar o caminho para um maior uso desse modelo de aprendizagem altamente eficiente. Aprendizagem solitária no topo Nas fileiras inferiores, a orientação tornou-se muito popular nas empresas modernas; muitas delas estabelecem arranjos formais por meio dos quais os "veteranos" ajudam os novatos a aprender o básico. Dessa forma, elas facilitam a aculturação, o desempenho e o progresso na carreira de novos entrantes, de grandes potenciais e de populações minoritárias que não têm modelos óbvios suficientes. Esses esforços se assemelham à antiga prática de aprendizado: observação do mestre, execução com supervisão e feedback, acúmulo gradual de conhecimento tácito e eventual obtenção de domínio. Os investimentos tendem a compensar bem. Pesquisas sobre profissionais de nível júnior e médio mostram que esses programas permitem que eles avancem mais rapidamente, ganhem salários mais altos e tenham mais satisfação em seus empregos e vidas do que as pessoas sem mentores. Para os empregadores, os benefícios não são apenas um melhor desempenho, mas também maior sucesso na atração, desenvolvimento e retenção de talentos. A maioria dos CEOs de grandes organizações teve o benefício da mentoria - e de outras atividades de desenvolvimento, como atribuições de cargos mais extensos e programas de liderança - durante suas carreiras. Mas sua chegada ao topo subitamente restringe as opções disponíveis e apropriadas. Gavin Patterson, que foi promovido a executivo-chefe do gigante das telecomunicações BT Group em 2013, disse-nos que sua empresa teria ficado "feliz em me enviar para um programa de alta gerência em Harvard", mas ele não podia se dar ao luxo de ficar ausente por tanto tempo. "Se o senhor é uma das 10 pessoas mais importantes da empresa", observou ele, "a possibilidade de ficar fora por três meses é praticamente zero". No entanto, os CEOs devem continuar a elevar seu nível de exigência - e ter seu pensamento desafiado de forma útil - para o bem de suas organizações. Eles precisam tomar decisões rotineiras sobre assuntos que nunca abordaram antes. Quando foi que eles tiveram que liderar uma aquisição - ou se defender de uma? Resolver uma crise como a face pública da empresa? Lidar com um conselho administrativo poderoso com opiniões divergentes? Essas exigências requerem novos talentos. Nas palavras de um conhecido coach executivo, "O que o trouxe até aqui não o levará até lá". Nessas situações de alto risco, os CEOs precisam de mentoria sábia. Isso não é o mesmo que coaching. Embora os coaches executivos muitas vezes sejam excelentes em fornecer feedback e preencher lacunas de habilidades gerenciais específicas, pouquíssimos realmente trabalharam em funções equivalentes. Os mentores, por outro lado, são modelos que já "estiveram lá e fizeram isso". Eles podem oferecer conselhos oportunos e específicos ao contexto, extraídos da experiência, da sabedoria e de redes altamente relevantes para os problemas a serem resolvidos. E, ao contrário dos programas de mentoria gerenciados pela empresa, a mentoria do CEO é conduzida pelo mentorado, o que reflete um nível de personalização raramente oferecido às pessoas que estão na hierarquia. Quando os CEOs recebem esse tipo de apoio, os resultados são bons. Fizemos uma pesquisa com 45 CEOs que têm acordos formais de mentoria e 71% disseram ter certeza de que o desempenho da empresa melhorou como resultado. A grande maioria relatou que estava tomando decisões melhores (69%) e atendendo com mais capacidade às expectativas das partes interessadas (76%). Acima de tudo, esses CEOs deram crédito aos mentores por ajudá-los a evitar erros dispendiosos e a se tornarem proficientes em suas funções mais rapidamente (84%). Patterson falou em nome de muitos quando chamou a mentoria de "uma maneira mais prática de se desenvolver". Fazendo a combinação Considerando os benefícios claros da mentoria para o desenvolvimento de CEOs, por que a prática ainda não é onipresente? O maior obstáculo é a dificuldade e, às vezes, o constrangimento de fazer a correspondência entre o mentor e o mentorado - supondo que o CEO ainda não tenha a sorte (ou o conhecimento) de ter obtido acesso informal a um consultor valioso. Três cabeças são melhores do que duas O que poderia ser mais valioso para um CEO do que ter um mentor externo experiente e confiável? Talvez ter dois. Quando Paul Geddes se tornou CEO da divisão de seguros do Royal Bank of Scotland, em 2009, ele procurou o conselho de dois presidentes de conselho proeminentes, cada um deles tendo dirigido uma grande empresa por três ou quatro décadas. Da mesma forma, Gavin Patterson, CEO do BT Group desde setembro de 2013, começou a se reunir com Niall FitzGerald (ex-presidente da Unilever) e David Simon (ex-presidente da British Petroleum) após sua promoção a executivo-chefe do negócio de varejo da BT, em 2008. Essa prática pode parecer, para alguns observadores, um convite à confusão. Mas esses executivos reconhecem que até mesmo o mentor mais inteligente tem pontos cegos - alguns dos quais podem se sobrepor aos do mentorado. Eles também sabem que ter dois mentores aumenta a probabilidade de ouvir alguém que tenha lidado com desafios complexos e novos semelhantes. Quanto mais diversos forem os desafios, maior será o benefício de ter vários mentores. Um CEO que entrevistamos, chefe de uma empresa de serviços públicos do Reino Unido, resumiu sua opinião: "O modelo de dois mentores é o modelo ideal. Se me oferecessem o dobro do tempo com um deles, eu não trocaria". Às vezes, é o chefe do CEO, o presidente do conselho, que coloca as rodas em movimento. Em 2009, Paul Geddes era o chefe da divisão de seguros do RBS Group e um possível sucessor do CEO. Porém, quando os órgãos reguladores europeus exigiram que o RBS fizesse a cisão do negócio de seguros, ele teve pouco tempo para se preparar para um IPO. Ele lembra: "Eu tinha muito a provar e muito a aprender rapidamente". A ideia de um mentor foi apresentada a Geddes por um presidente do conselho que havia participado de um processo de mentoria. No entanto, está surgindo uma alternativa interessante aos colegas como conectores: consultores externos de alto nível que desempenham um papel intermediário. Esses "casamenteiros" profissionais usam suas redes de contatos e suas percepções sobre a personalidade, geralmente obtidas por meio de recrutamento de executivos, para marcar reuniões entre líderes empresariais que não se conheciam. Normalmente, a primeira reunião é seguida por uma série de conversas, permitindo que ambas as partes avaliem o potencial de bons resultados do relacionamento. (Compare isso com o que geralmente acontece em níveis organizacionais mais baixos, em que os mentores são simplesmente designados para os mentorados). Os mentores de nosso estudo eram todos ex-CEOs e não eram afiliados às organizações de seus mentorados. Esse perfil atende a três necessidades: a necessidade de experiência relevante, a necessidade de uma perspectiva ampla e a importância da confiança total. "Experiência relevante" geralmente significa que o mentor já se sentou na cadeira quente como CEO de uma empresa grande e complexa e foi visivelmente bem-sucedido. Geddes falou sobre a necessidade de mentores que estivessem "10 a 15 anos à frente" de seus pupilos. Muitos dos participantes de nosso estudo estavam semireformados e participavam de vários conselhos. Uma perspectiva ampla, também, geralmente vem de fora. Os senhores querem mentores que não apenas pensem de forma diferente, mas que também entendam como a empresa é vista no mercado. Veja o caso da Nokia, que já foi líder no mercado de telefones celulares e que se viu em uma queda vertiginosa à medida que a Apple e a Samsung reivindicavam cada vez mais participação no mercado. Em 2010, Stephen Elop - um ex-executivo da Microsoft - foi contratado para dar uma guinada na empresa. Por sugestão de seu presidente, ele começou a se reunir com Peter Sutherland, ex-presidente da BP e presidente da Goldman Sachs International. A ajuda de Sutherland foi puramente pessoal, e Elop, um canadense, considerou-o inestimável em muitos aspectos, inclusive como um guia para a dinâmica desconhecida da governança do conselho europeu. Além disso, Sutherland podia oferecer uma visão objetiva sobre se a nova estratégia de Elop estava criando um impulso positivo. (Em setembro de 2013, a Nokia anunciou a venda de seus principais ativos para a Microsoft com um prêmio significativo para os acionistas). Finalmente, a necessidade absoluta de confiança em um relacionamento de mentoria leva os CEOs a buscar conselhos de pessoas experientes de fora. Como Peter Lynas, CFO da BAE Systems, nos disse: "Apenas um certo nível de questões pode ser levantado com um mentor interno". Para alguns executivos-chefes, é simplesmente muito arriscado expor as lacunas de conhecimento e experiência a um presidente ou a um membro do conselho. Martine Verluyten aprendeu com os mentores quando era diretora financeira do grupo Umicore SA e descobriu que era "mais eficaz quando eu tentava mostrar meus pontos fortes e fracos, em vez de tentar fazer uma fachada". Falando do outro lado da mesa, Roger Carr (atualmente presidente da BAE Systems e um dos dois mentores de Paul Geddes) enfatizou a importância de "poder falar com alguém em confiança que não seja uma parte interessada ou um pagador". Fazendo a TI funcionar Nos relacionamentos mais sólidos de mentoria de CEO que estudamos, regras claras de engajamento garantem que ambas as partes se comprometam com a total confidencialidade (mesmo quando o chefe de um CEO entra em contato com o mentor para perguntar como está o seu cargo). Isso encoraja os mentorados a revelar sem medo de repercussões. Além disso, as interações são projetadas para atingir o que ambos consideram ser o objetivo: ajudar o CEO a percorrer a curva de aprendizado mais rapidamente e a desempenhar suas funções com mais eficiência. Relacionada a essas regras de engajamento está a expectativa de que ambas as partes priorizem e se preparem para as reuniões que são definidas e organizadas pelo mentorado. Nunca é fácil reservar um tempo na agenda de um CEO. Mas para se engajar no tipo de mentoria descrito aqui e mantê-lo, o executivo deve torná-lo parte de seu fluxo de trabalho. As sessões devem ter agendas formais, definidas pelos problemas que o CEO enfrenta no momento e compartilhadas com antecedência suficiente para permitir que os mentores reflitam sobre sua experiência. Geddes descreveu uma abordagem que era "estruturada, conduzida por mim, independentemente do tópico" e que "parecia um processo comercial ativo". Sessões regulares - razoavelmente longas, mas com pouca frequência - são essenciais. Ao marcar as datas no calendário, o CEO pode deixar de lado algumas questões espinhosas que, de outra forma, poderiam ser uma distração incômoda, sabendo que serão tratadas com atenção no momento oportuno. Robert Swannell, presidente da Marks & Spencer, descreve por que escolheu esse tipo de acordo de mentoria para um novo CEO: "Queríamos que fosse um programa formal em que as pessoas soubessem que estávamos gastando dinheiro com ele, que fosse levado a sério e que tivesse um certo rigor." Por fim, e apesar de uma estrutura tão disciplinada, o modo de compartilhamento de conhecimento geralmente preferido por ambas as partes é a narração de histórias. A maioria dos mentores nos disse que compartilhava exemplos específicos e relevantes de suas próprias carreiras - incluindo não apenas triunfos, mas também decisões ruins que resultaram em má publicidade, reputação manchada, demissão de funcionários ou queda no preço das ações. "O ponto em comum seria um conselho genuíno baseado em experiências reais", concluiu Carr, pensando na orientação que havia dado a vários executivos. "A credibilidade do que eu digo está enraizada na visibilidade do que eu fiz, durante muito tempo." Muitas pesquisas demonstram o poder das histórias para promover o aprendizado e o desenvolvimento. Como evocam emoção e empatia, elas se mostram muito mais memoráveis do que outras formas de compartilhamento de informações e ideias. Ao apresentar uma série cronológica de eventos, decisões e consequências, elas sugerem lições sem afirmá-las de forma agressiva. Elas sempre se referem a alguém que não seja o ouvinte, portanto, criam espaços psicologicamente seguros para refletir sobre "O que eu faria?". Assim, uma sessão que poderia parecer um interrogatório ou uma palestra se torna um diálogo produtivo. Gavin Patterson explicou isso da seguinte forma: "A orientação era sobre desenvolvimento de código in situ, não sobre preparação. Ter os problemas à sua frente e compartilhá-los com um mentor experiente é realmente o que agrega valor." O mais interessante para nós foi o impulso psicológico que as histórias de guerra dos mentores pareciam dar aos novos CEOs. David Nish nos disse: "A narrativa que meu mentor me deu foi muito além das expectativas. Trata-se de acreditar que sou ilimitado... e tento dar o mesmo aos meus funcionários - a crença de que eles podem fazer qualquer coisa." Chris Jones, executivo-chefe da Welsh Water, teve sentimentos semelhantes ao descrever o hábito de um mentor de compartilhar o que funcionou bem em outro lugar e, em seguida, sondar para descobrir como o problema em questão era semelhante ou diferente: "Conversar sobre essas questões com alguém que passou por desafios semelhantes em seu próprio passado ajuda a me dar muita confiança". O que o mentor ganha com isso? Neste artigo, destacamos os benefícios que os CEOs obtêm dos relacionamentos de mentoria de alto nível. Mas o que os torna valiosos para os mentores - especialmente aqueles que são eminentes e podem facilmente ocupar seu tempo com outras atividades importantes? Entrevistas aprofundadas com 15 mentores revelaram as respostas: Sentimento de impacto. Nossa pesquisa com mentorados e mentores mostra que eles buscam elementos diferentes em uma correspondência. Os mentorados consideram a reputação, as capacidades relevantes para suas necessidades e a compatibilidade de estilos. Os mentores tentam avaliar a abertura para o aprendizado e o potencial de sucesso. Eles têm sabedoria para compartilhar e não querem desperdiçá-la com pessoas que não a usarão. Em outras palavras, eles são motivados pela oportunidade de causar impacto. Aprendizado pessoal. Os mentores também consideram se o mentorado tem conhecimentos, habilidades e aptidões com os quais podem aprender. Eles apreciam as experiências do setor, da carreira, culturais, geográficas e geracionais que são diferentes das suas e gostam de se conectar com uma nova geração de líderes. Niall FitzGerald, ex-presidente da Unilever, diz que a mentoria "me mantém a par do que está desafiando os CEOs atualmente" e permite que ele aplique seu pensamento a novos problemas, abrindo a porta para futuras oportunidades e aprendizado. Honorários pelo serviço. Em muitos casos, um mentor externo recebe uma taxa contratual pelo trabalho, mas isso normalmente representa uma pequena fração de sua renda, sem falar no patrimônio líquido. Vários dos participantes de nosso estudo nos disseram que continuariam a orientar mesmo que não fossem pagos. A relação contratual apenas faz com que ambas as partes se concentrem em tirar o máximo proveito da experiência. Ensinando novos truques aos melhores cães David Nish tem poucas dúvidas de que a orientação que recebeu de Niall FitzGerald fez uma diferença muito real em seu desempenho - e no desempenho da Standard Life. Sem testar suas ideias com a experiência desse líder experiente, teria sido mais difícil para o senhor afirmar uma ousada reorientação estratégica, derrubar os muros de uma hierarquia rígida e dar nova ênfase à gestão de desempenho, gestão de talentos, eficácia de custos e investimentos em crescimento. O preço das ações da Standard Life está em um nível recorde. Ao longo de três anos, a empresa retornou £1,2 bilhão aos acionistas e dobrou sua capitalização de mercado. A empresa agora é vista como líder em seu setor. Outros CEOs de nosso estudo e suas organizações tiveram sucesso semelhante. Nem todo CEO teve o benefício de um mentor tão valioso. Mas, para o bem de suas organizações, talvez mais deles devessem ter. Quando os líderes empresariais não conseguem decidir e agir com sabedoria, suas empresas sofrem. Com a orientação certa no topo, todos saem ganhando.

Os CEOs também precisam de mentores

Resumo.

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