Los CEO también necesitan mentores

En 2010, cuando David Nish fue ascendido de CFO a CEO de Standard Life, conocía la magnitud del reto al que se enfrentaba su empresa. El gigante de 185 años acababa de embarcarse en una transformación radical, pasando de ser una aseguradora a una empresa de ahorro e inversión a largo plazo. Nish también sabía que, como persona que lideraba el cambio, se vería puesto a prueba por decisiones y situaciones de gestión con las que no se había encontrado en el pasado. Seguro de que podría beneficiarse de la perspectiva de alguien que hubiera recorrido antes caminos similares, Nish recurrió a un asesor un tanto inusual: Niall FitzGerald, antiguo presidente de Unilever. La relación de tutoría que establecieron posteriormente es ilustrativa de las que hemos estudiado en nuestra investigación -una investigación de dos años sobre una forma emergente en la que los nuevos CEO de las grandes organizaciones obtienen acceso a consejos y comentarios experimentados. Encontramos docenas de ejecutivos que aceleraban su aprendizaje contratando los servicios de líderes veteranos de alto perfil ajenos a sus empresas. Para saber más sobre este fenómeno creciente pero aún no documentado, entrevistamos a 15 presidentes mentores y a 25 protegidos: CEOs, CEOs designados y CFOs. (Chairman Mentors International facilitó el acceso a muchos de los participantes en el estudio). Sobre la base de lo que oímos, estamos convencidos de que más CEO deberían ponerse en contacto con mentores en lugar de asumir que la suya es una carga que deben asumir solos. Pero también descubrimos aspectos de tales acuerdos que los hacen más delicados que la tutoría que tiene lugar en niveles organizativos inferiores. En el nivel de CEO, deben tenerse en cuenta aspectos especiales a la hora de establecer una correspondencia entre el mentor y el mentorizado, de estructurar sus sesiones para que aporten los beneficios previstos y de priorizar el proceso para que no se vea desbordado por otras demandas. Al compartir lo que hemos aprendido sobre estas cuestiones, esperamos allanar el camino para un mayor uso de este modelo de aprendizaje altamente eficaz. Aprendizaje solitario en la cima En los escalafones inferiores, la tutoría se ha hecho muy popular en las empresas modernas; muchas de ellas establecen acuerdos formales por los que los "veteranos" ayudan a los novatos a aprender el oficio. De este modo facilitan la aculturación, el rendimiento y el progreso profesional de los recién llegados, de los grandes potenciales y de las minorías que carecen de suficientes modelos obvios. Estos esfuerzos se asemejan a la antigua práctica del aprendizaje: observación del maestro, ejecución con supervisión y retroalimentación, acumulación gradual de conocimientos tácitos y, finalmente, consecución de la maestría. Las inversiones tienden a payoff bien. Las investigaciones sobre profesionales de nivel intermedio y subalterno demuestran que estos programas les permiten avanzar más rápidamente, ganar salarios más altos y obtener más satisfacción en su trabajo y en su vida que las personas sin mentores. Para los empresarios, los beneficios no son sólo un mayor rendimiento, sino también un mayor éxito a la hora de atraer, desarrollar y retener el talento. La mayoría de los CEO de las grandes organizaciones se han beneficiado de la tutoría -y de otras actividades de desarrollo, como la asignación de tareas más exigentes y los programas de liderazgo- a lo largo de su carrera. Pero su llegada a la cima estrecha de repente las opciones disponibles y apropiadas. Gavin Patterson, que fue ascendido a director ejecutivo del gigante de las telecomunicaciones BT Group en 2013, nos dijo que su empresa habría estado "encantada de enviarme a un programa de alta dirección en Harvard", pero no podía permitirse estar ausente tanto tiempo. "Si eres una de las 10 personas más importantes de la empresa", señaló, "la posibilidad de ausentarte durante tres meses es prácticamente nula". Sin embargo, los CEO deben seguir elevando su nivel de exigencia -y hacer que su forma de pensar sea útilmente cuestionada- por el bien de sus organizaciones. Deben tomar decisiones de forma rutinaria sobre asuntos que nunca antes habían abordado. ¿Cuándo han tenido que encabezar una adquisición-o defenderse de una? ¿Resolver una crisis como la cara pública de la empresa? ¿Tratar con un consejo de poderosos directivos con opiniones divergentes? Estas exigencias requieren nuevos talentos. En palabras de un conocido entrenador de ejecutivos, "lo que le trajo hasta aquí no le llevará hasta allí". En estas situaciones de alto riesgo, los CEO necesitan una sabia tutoría. Eso no es lo mismo que coaching. Aunque los entrenadores de ejecutivos suelen ser magníficos a la hora de proporcionar retroalimentación y cerrar brechas en habilidades directivas específicas, son muy pocos los que realmente han trabajado ellos mismos en funciones equivalentes. Los mentores, por el contrario, son modelos de conducta que "han estado allí y lo han hecho". Pueden ofrecer consejos oportunos y adaptados al contexto, extraídos de la experiencia, la sabiduría y las redes que son muy pertinentes para los problemas que hay que resolver. Y, a diferencia de los programas de tutoría gestionados por las empresas, la tutoría de los CEO está impulsada por el tutelado, lo que refleja un nivel de personalización que rara vez se ofrece a la gente de rango. Cuando los CEO reciben este tipo de apoyo, se obtienen buenos resultados. Encuestamos a 45 CEO que tienen acuerdos formales de tutoría, y el 71% dijo estar seguro de que el rendimiento de la empresa había mejorado como resultado. Una gran mayoría afirmó que estaban tomando mejores decisiones (69%) y cumpliendo con mayor capacidad las expectativas de los stakeholder (76%). Sobre todo, estos CEO atribuyeron a los mentores el mérito de haberles ayudado a evitar errores costosos y a ser competentes en sus funciones con mayor rapidez (84%). Patterson habló en nombre de muchos cuando calificó la tutoría como "una forma más práctica de desarrollarse". Hacer juego Dados los claros beneficios de la tutoría para el desarrollo de los CEO, ¿por qué esta práctica no es ya omnipresente? El mayor obstáculo es la dificultad, y a veces la incomodidad, de establecer una correspondencia entre el mentor y el mentorizado, suponiendo que el CEO no tenga ya la suerte (o la inteligencia) suficiente como para haber conseguido un acceso informal a un asesor valioso. Tres cabezas piensan mejor que dos ¿Qué puede ser más valioso para un CEO que contar con un mentor externo experimentado y de confianza? Quizá tener dos. Cuando Paul Geddes se convirtió en el director ejecutivo de la división de seguros del Royal Bank of Scotland, en 2009, buscó el consejo de dos destacados presidentes del consejo, cada uno de los cuales había dirigido una gran empresa durante tres o cuatro décadas. Del mismo modo, Gavin Patterson, CEO de BT Group desde septiembre de 2013, comenzó a reunirse tanto con Niall FitzGerald (ex presidente de Unilever) como con David Simon (ex presidente de British Petroleum) tras su ascenso a CEO del negocio minorista de BT, en 2008. Esta práctica puede parecer a algunos observadores una invitación a la confusión. Pero estos ejecutivos reconocen que incluso el mentor más inteligente tiene puntos ciegos, algunos de los cuales pueden solaparse con los de un alumno. También saben que tener dos mentores aumenta la probabilidad de escuchar a alguien que se ha enfrentado a retos complejos y novedosos similares. Cuanto más diversos sean los retos, mayor será el beneficio de contar con varios mentores. Uno de los CEO que entrevistamos, el director de una empresa de servicios públicos del Reino Unido, resumió su punto de vista: "El modelo de dos mentores es el modelo ideal. Si me ofrecieran el doble de tiempo con uno de ellos, no lo cambiaría". A veces es el jefe del CEO, el presidente del consejo de administración, quien pone las ruedas en movimiento. En 2009, Paul Geddes era el jefe de la división de seguros del Grupo RBS y un posible sucesor del CEO. Pero cuando los reguladores europeos exigieron a RBS que escindiera el negocio de seguros, tuvo poco tiempo para preparar una IPO. Recuerda: "Tenía mucho que demostrar y mucho que aprender muy rápidamente". A Geddes le presentó la idea de un mentor un presidente del consejo de administración que había participado él mismo en un proceso de mentorización. Sin embargo, está surgiendo una alternativa interesante a los colegas como conectores: consultores externos de alto nivel que desempeñan un papel de intermediarios. Estos "casamenteros" profesionales utilizan sus redes y sus conocimientos sobre la personalidad, a menudo adquiridos a través de la contratación de ejecutivos, para concertar reuniones entre líderes empresariales que no se conocían previamente. Normalmente, a una primera reunión le sigue una serie de conversaciones que permiten a ambas partes evaluar el potencial de buenos resultados de la relación. (Contrasta esto con lo que suele ocurrir en los niveles organizativos inferiores, donde los mentores simplemente se asignan a los alumnos). Los mentores de nuestro estudio eran todos ellos antiguos CEO y no estaban afiliados a las organizaciones de sus alumnos. Este perfil satisface tres necesidades: la necesidad de una experiencia relevante, la necesidad de una perspectiva amplia y la importancia de una confianza total. "Experiencia relevante" suele significar que el mentor se ha sentado en el asiento caliente como CEO de una empresa grande y compleja y ha tenido un éxito visible. Geddes hablaba de la necesidad de mentores que estuvieran "10 o 15 años por delante" de sus alumnos. Muchos de los que participaron en nuestro estudio estaban semiretirados y formaban parte de varios consejos de administración. Una perspectiva amplia, además, suele venir de fuera. Usted quiere mentores que no sólo piensen de forma diferente, sino que también entiendan cómo se considera a la empresa en el mercado. Tomemos el ejemplo de Nokia, en su día líder del mercado de la telefonía móvil, que se encontró en una caída precipitada a medida que Apple y Samsung reclamaban una cuota de mercado cada vez mayor. En 2010, Stephen Elop -un antiguo ejecutivo de Microsoft- fue contratado para dar la vuelta a la empresa. A sugerencia de su presidente, empezó a reunirse con Peter Sutherland, ex presidente de BP y presidente de Goldman Sachs International. La ayuda de Sutherland fue a título puramente personal, y Elop, canadiense, lo encontró inestimable en muchos aspectos, entre ellos como guía de la desconocida dinámica de la gobernanza de los consejos de administración europeos. Además, Sutherland podía ofrecer una visión objetiva sobre si la nueva estrategia de Elop estaba cobrando un impulso positivo. (En septiembre de 2013, Nokia anunció la venta de sus activos clave a Microsoft con una prima significativa para los accionistas). Por último, la absoluta necesidad de confianza en una relación de tutoría lleva a los CEO a buscar el consejo de personas externas con experiencia. Como nos dijo Peter Lynas, CFO de BAE Systems: "Sólo se puede plantear un cierto nivel de cuestiones a un mentor interno". Para algunos directores ejecutivos es sencillamente demasiado arriesgado exponer sus lagunas de conocimientos y experiencia a un presidente o a un miembro del consejo. Martine Verluyten aprendió de los mentores cuando era directora financiera del grupo Umicore SA y descubrió que era "más eficaz cuando trataba de mostrar mis puntos fuertes y débiles, en lugar de intentar poner una fachada". Hablando desde el otro lado de la mesa, Roger Carr (actual presidente de BAE Systems y uno de los dos mentores de Paul Geddes) subrayó la importancia de "poder hablar en confianza con alguien que no sea un stakeholder o un pagador". Hacer que funcione En las relaciones de tutoría de CEO más sólidas que estudiamos, unas reglas de compromiso claras garantizan que ambas partes se comprometan a mantener una confidencialidad total (incluso cuando el jefe de un CEO se pone en contacto con el mentor para preguntarle cómo le va a su cargo). Esto envalentona a los mentorizados a revelar información sin temor a repercusiones. Más allá de eso, las interacciones están diseñadas para cumplir lo que ambos consideran el objetivo: ayudar al CEO a recorrer la curva de aprendizaje más rápidamente y a desempeñar las funciones de su cargo con mayor eficacia. En relación con estas reglas de compromiso está la expectativa de que ambas partes den prioridad y se preparen para las reuniones fijadas y organizadas por el alumno. Nunca es fácil sacar tiempo en el calendario de un CEO. Pero para comprometerse con el tipo de tutoría que se describe aquí y seguir con ella, el ejecutivo debe hacer que forme parte de su flujo de trabajo. Las sesiones deben tener un orden del día formal, definido por los problemas a los que se enfrenta actualmente el CEO y compartido con suficiente antelación para permitir a los mentores reflexionar sobre su experiencia. Geddes describió un enfoque "estructurado, dirigido por mí, independientemente del tema" y que "se sentía como un proceso empresarial vivo". Las sesiones regulares -bastante largas pero poco frecuentes- son imprescindibles. Poner fechas en el calendario permite al CEO dejar de lado algunas cuestiones espinosas que de otro modo podrían ser una molesta distracción, sabiendo que se abordarán con detenimiento a su debido tiempo. Robert Swannell, presidente de Marks & Spencer, describe por qué eligió este tipo de acuerdo de tutoría para un nuevo CEO: "Queríamos que fuera un programa formal en el que la gente supiera que estábamos gastando dinero en él, que se tomaría en serio y que habría un cierto rigor en él." Por último, y a pesar de una estructura tan disciplinada, el modo de compartir conocimientos preferido generalmente por ambas partes es la narración de historias. La mayoría de los mentores nos dijeron que compartían ejemplos concretos y relevantes de sus propias carreras, incluyendo no sólo triunfos, sino también malas decisiones que dieron lugar a mala prensa, reputaciones empañadas, despidos de empleados o caídas de la cotización de las acciones. "El hilo conductor sería un consejo genuino basado en experiencias de la vida real", concluyó Carr, pensando en la tutoría que había proporcionado a varios ejecutivos. "La credibilidad de lo que digo se basa en la visibilidad de lo que he hecho, durante mucho tiempo". Numerosas investigaciones demuestran el poder de las historias para impulsar el aprendizaje y el desarrollo. Como evocan emoción y empatía, resultan mucho más memorables que otras formas de compartir información e ideas. Al presentar una serie cronológica de acontecimientos, decisiones y consecuencias, sugieren lecciones sin afirmarlas agresivamente. Siempre tratan de alguien distinto del oyente, por lo que crean espacios psicológicamente seguros en los que reflexionar sobre "¿Qué haría yo?". Así, una sesión que podría haberse sentido como un interrogatorio o un sermón se convierte en un diálogo productivo. Gavin Patterson lo expresó de esta manera: "La tutoría trataba del codesarrollo in situ, no de la preparación. Tener los problemas delante y compartirlos con un mentor experimentado es realmente donde reside el valor". Lo más interesante para nosotros fue el impulso psicológico que las historias de guerra de los mentores parecían dar a los nuevos CEO. David Nish nos dijo: "La historia que me contó mi mentor superó con creces mis expectativas. Se trata de creer que soy ilimitado... e intento dar a mi gente lo mismo: la creencia de que pueden hacer cualquier cosa". Chris Jones, director ejecutivo de Welsh Water, se expresó de forma parecida y describió la costumbre de su mentor de compartir lo que había funcionado bien en otros lugares y de indagar después para averiguar en qué se parecía o no el problema que tenía entre manos: "Hablar de estos temas con alguien que ha experimentado retos similares en su propio pasado me ayuda a tener mucha confianza en mí mismo." ¿Qué gana el mentor? En este artículo hemos destacado los beneficios que los CEO obtienen de las relaciones de tutoría de alto nivel. Pero, ¿qué es lo que las hace valiosas para los mentores, especialmente para los que son eminentes y pueden ocupar fácilmente su tiempo con otras actividades importantes? Entrevistas en profundidad con 15 mentores revelaron las respuestas: Sentido del impacto. Nuestra encuesta entre alumnos y mentores muestra que buscan elementos diferentes en un emparejamiento. Los alumnos consideran la reputación, las capacidades relevantes para sus necesidades y la compatibilidad de estilos. Los mentores tratan de evaluar la apertura al aprendizaje y el potencial de éxito. Tienen sabiduría que compartir y no quieren desperdiciarla con personas que no la pondrán en práctica. Dicho de otro modo, les motiva la oportunidad de tener un impacto. Aprendizaje personal. Los mentores también tienen en cuenta si un alumno tiene conocimientos, destrezas y habilidades de los que puedan aprender. Aprecian las experiencias industriales, profesionales, culturales, geográficas y generacionales diferentes de las suyas y disfrutan conectando con una nueva generación de líderes. Niall FitzGerald, ex presidente de Unilever, afirma que la tutoría "me mantiene al corriente de lo que supone un reto para los CEO en la actualidad" y le permite aplicar su pensamiento a nuevos problemas, abriendo la puerta a futuras oportunidades y aprendizajes. Honorarios por el servicio. En muchos casos, un mentor externo recibe unos honorarios contractuales por el encargo, pero suelen representar una pequeña fracción de sus ingresos, por no hablar de su patrimonio neto. Varios de los sujetos de nuestro estudio nos dijeron que seguirían ejerciendo de mentores aunque no les pagaran. La relación contractual simplemente centra a ambas partes en aprovechar al máximo la experiencia. Enseñar nuevos trucos a los mejores perros David Nish tiene pocas dudas de que la tutoría que ha recibido de Niall FitzGerald ha supuesto una diferencia muy real en su rendimiento, y en el de Standard Life. Sin poner a prueba sus ideas con la experiencia de este experimentado líder, le habría resultado más difícil afirmar un audaz reenfoque estratégico, derribar los muros de una jerarquía anquilosada y poner un nuevo énfasis en la gestión del rendimiento, la gestión del talento, la rentabilidad y las inversiones en crecimiento. El precio de las acciones de Standard Life está en máximos históricos. En el transcurso de tres años devolvió 1.200 millones de libras a los accionistas y duplicó su capitalización bursátil. La empresa es vista ahora como líder en su sector. Otros CEO de nuestro estudio, y sus organizaciones, han tenido un éxito similar. No todos los CEO han contado con un mentor tan valioso. Pero por el bien de sus organizaciones, quizá más de ellos deberían hacerlo. Cuando los líderes empresariales no deciden y actúan con sensatez, sus empresas sufren. Con la tutoría adecuada en la cima, todos salen ganando.

Los CEO también necesitan mentores

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