8 razões pelas quais as empresas não capturam mais valor

Em geral, as empresas não dedicam tempo suficiente para pensar na captura de valor. Seus esforços de inovação tendem a se concentrar totalmente na criação de novo valor; enquanto isso, a questão de como exatamente elas serão compensadas por isso geralmente não é examinada. Por que isso acontece? Um motivo típico é que os altos executivos não conseguiram esclarecer algo ainda mais fundamental: a prioridade que dão ao aumento das margens de lucro. Isso pode parecer estranho. Toda empresa não quer maximizar seus lucros? Os livros didáticos de precificação certamente presumem que sim ou, pelo menos, que querem atingir um determinado nível de lucro sob determinadas restrições. Mas, na verdade, as empresas raramente se concentram apenas na lucratividade; a maioria se esforça para satisfazer várias partes interessadas e cumprir as metas dos balanced scorecards. E mesmo quando uma empresa se concentra firmemente no desempenho financeiro, há pelo menos oito motivos que podem levá-la a aceitar deliberadamente algo menor do que o valor total que poderia obter de uma oferta. Elas estão listadas abaixo, cada uma com um exemplo: Maximização do lucro (longo prazo): Um banco oferece contas para estudantes a uma taxa de juros especial para atrair um segmento de clientes cuja renda aumentará mais tarde. Maximização do lucro (curto prazo): Uma empresa de transporte marítimo aumenta as taxas de frete em 50% para se beneficiar de uma escassez de capacidade no mercado, mesmo que isso pareça explorador para os clientes e prejudique a fidelidade. Crescimento: Uma empresa de TV a cabo oferece planos de assinatura especiais para novos clientes, com o objetivo de alcançar uma posição forte no mercado em 24 meses. Participação de mercado: Uma empresa internacional de cerveja se esforça para obter pelo menos 10% de participação de mercado em qualquer mercado nacional, tratando isso como um nível estratégico. Estabilidade de mercado: Um distribuidor de aço não segue uma redução de preço de um concorrente, presumindo que ela será temporária e que os clientes odeiam reajustar suas avaliações de estoque com frequência. Liderança de preços: Uma companhia aérea que não oferece tarifas reduzidas anuncia constantemente as tarifas mais baixas em qualquer rota servida. Dissuasão de novos fornecedores: Uma empresa de tecnologia de eventos profissionais oferece cotações baixíssimas para eventos especiais a fim de sinalizar seu poder de precificação para qualquer novo participante em potencial. Posicionamento: Uma empresa de relógios define os preços de diferentes marcas ao longo de um corredor de preços predefinido e orientado pela marca. O desafio para os executivos é, obviamente, gerenciar suas metas conflitantes, ou os chamados trade-offs. A tensão mais comum a ser resolvida é entre a participação de mercado (ou receita de vendas) e a margem. Se o gerente de produtos de uma empresa de bens de consumo embalados estiver concentrado em ganhar participação de mercado em sua categoria (talvez porque seu bônus seja baseado nisso), um ataque de preço baixo de um concorrente provavelmente provocará uma redução de preço para seu próprio produto, mesmo que o lucro sofra mais com a redução de preço do que com a perda de participação de mercado. Da mesma forma, se a força de vendas de um fabricante de equipamentos industriais receber incentivos para atingir as metas de receita ("O senhor recebe um bônus extra de US$ 10.000 se as vendas ultrapassarem US$ 5 milhões"), é bem provável que os vendedores tentem vender os produtos a qualquer preço. Outro trade-off típico é entre a alocação de recursos e o lucro. Um fabricante, por exemplo, pode manter os níveis de produção para manter os funcionários e as máquinas ocupados, mesmo sabendo que os produtos provavelmente serão vendidos com prejuízo e que a dinâmica dos preços pode causar uma guerra de preços. Com essas compensações para gerenciar constantemente, pode ser difícil para as empresas tomarem decisões inequívocas sobre prioridades. Mas a confusão é mais profunda do que isso. No mundo real, os responsáveis pelas decisões não são as empresas, mas sim as pessoas dentro delas. Os objetivos individuais geralmente não estão alinhados. Por exemplo, o gerente de vendas está interessado em receitas de primeira linha, enquanto o gerente da fábrica está interessado na utilização da capacidade e em padrões de pedidos previsíveis. Tudo isso deixa claro por que pode ser tão difícil elaborar e manter estratégias de precificação, quanto mais buscar as muitas opções para capturar mais valor que vão além das simples decisões de precificação. De fato, às vezes é chocante ver quanto dinheiro e recursos as empresas gastam em melhores dados, pesquisas e ferramentas de precificação e quão pouco é alcançado, simplesmente porque os executivos não estão alinhados em suas prioridades. Em minha experiência de trabalho com empresas de vários setores em todo o mundo, dois tipos de desalinhamento são mais comuns. O primeiro tipo ocorre quando diferentes partes interessadas tomam decisões que favorecem suas preferências em detrimento de outros objetivos, e todos estão cientes disso. A situação mais perigosa, que chamo de desalinhamento do Tipo Dois, acontece quando as diferentes partes interessadas nem sequer estão totalmente cientes das metas e dos objetivos conflitantes. O conselho para lidar com ambos os tipos é assumir a tarefa, como equipe de gerenciamento, de definir e comunicar amplamente as prioridades estratégicas que devem informar a tomada de decisões e a inovação na captura de valor. Novamente, a maximização do lucro raramente é o único objetivo de uma empresa, mas apenas uma das muitas dimensões a serem consideradas, portanto, um bom ponto de partida é considerar o balanced scorecard da empresa e desenhar seu mapa estratégico. Depois, à medida que o foco muda especificamente para a captura de valor, todos devem se lembrar de algumas verdades básicas. Primeiro: A participação de mercado é um indicador-chave de desempenho (KPI) perigoso. É uma medida retrospectiva e provavelmente levará a guerras de preços assim que um concorrente desafiar o status quo com uma estratégia de preço baixo. Segundo: As receitas e as métricas de vendas nunca devem ser usadas isoladamente para determinar recompensas ou decisões de qualquer tipo, mas somente em conjunto com a margem de contribuição e os números de lucro. Às vezes, os profissionais justificam seu foco na linha superior argumentando que a receita é muito mais fácil de medir do que o lucro (que, às vezes, é até confidencial). Em tal situação, a empresa precisa definir variáveis substitutas que impeçam a luta por negócios não lucrativos. Terceiro: quando os objetivos de captura de valor não estão alinhados em uma empresa, o resultado é um comportamento inconsistente e frustração. Por outro lado, um senso compartilhado do que deve ser alcançado cria o clima para uma colaboração multifuncional produtiva. Existem vários tipos de motivos, é claro, para que as equipes de gerenciamento tentem obter mais clareza estratégica. Mas uma delas é o fato de que o alinhamento insuficiente das prioridades é um sério obstáculo à captura de valor. A maioria das empresas desenvolveu processos e heurísticas bastante sofisticados para equilibrar objetivos concorrentes quando se trata de criar valor para os clientes. Entretanto, elas não são tão estratégicas em seu pensamento sobre como capturar valor. Como regra geral, isso pode parecer inútil, mas é verdade: Os gerentes devem sempre tentar maximizar os lucros, exceto quando não devem. As ocasiões em que não devem fazê-lo são quando outras prioridades estratégicas devem ser consideradas e são explicitamente levadas em conta.

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