8 razones por las que las empresas no captan más valor

En general, las empresas no dedican suficiente tiempo a pensar en la captura de valor. Sus esfuerzos de innovación tienden a centrarse totalmente en la creación de nuevo valor; mientras tanto, la cuestión de cómo se les compensará exactamente por ello no suele examinarse. ¿A qué se debe? Una razón típica es que los altos ejecutivos no han conseguido aclarar algo aún más fundamental: qué grado de prioridad conceden al aumento de los márgenes de beneficio. Puede sonar extraño. ¿Acaso no quieren todas las empresas maximizar sus beneficios? Ciertamente, todos los libros de texto sobre fijación de precios dan por supuesto que sí, o al menos que quieren alcanzar un determinado nivel de beneficios con unas limitaciones dadas. Pero en realidad las empresas rara vez se centran sólo en la rentabilidad; la mayoría se esfuerza por satisfacer a diversos stakeholder y cumplir los objetivos de los cuadros de mando integral. E incluso cuando una empresa está muy centrada en los resultados financieros, hay al menos ocho razones que puede tener para aceptar deliberadamente algo menos que el valor total que podría obtener de una oferta. Se enumeran a continuación, cada una con un ejemplo: Maximización de beneficios (a largo plazo): Un banco ofrece cuentas a estudiantes a un tipo de interés especial para atraer a un segmento de clientes cuyos ingresos aumentarán más adelante. Maximización de beneficios (a corto plazo): Una compañía naviera aumenta las tarifas de flete en un 50% para beneficiarse de una escasez de capacidad en el mercado, a pesar de que al hacerlo tachará a los clientes de explotadores y perjudicará su fidelidad. Crecimiento: Una empresa de televisión por cable ofrece planes de suscripción especiales para nuevos clientes, con el objetivo de alcanzar una posición fuerte en el mercado en 24 meses. Cuota de mercado: Una empresa cervecera internacional se esfuerza por alcanzar al menos el 10% de la cuota de mercado en cualquier mercado nacional, considerándolo como un nivel umbral estratégico. Estabilidad del mercado: Un distribuidor de acero no sigue una reducción de precios de un competidor, asumiendo que será temporal y que los clientes detestan reajustar con frecuencia sus valoraciones de inventario. Liderazgo de precios: Una aerolínea de bajo coste anuncia constantemente las tarifas más bajas en cualquier ruta que sirva. Disuadir a los nuevos proveedores: Una empresa profesional de tecnología para eventos ofrece precios bajísimos en eventos especiales para señalar su poder de fijación de precios a cualquier nuevo competidor potencial. Posicionamiento: Una empresa de relojería fija los precios de las distintas marcas a lo largo de un corredor de precios predefinido en función de la marca. El reto para los ejecutivos es, por supuesto, gestionar sus objetivos contrapuestos, o las llamadas compensaciones. La tensión más frecuente que hay que resolver es entre la cuota de mercado (o los ingresos por ventas) y el margen. Si el director de producto de una empresa de bienes de consumo envasados se centra en ganar cuota de mercado dentro de su categoría (quizá porque su bonificación se basa en ello), es probable que un ataque a bajo precio por parte de un competidor desencadene una bajada de precios de su propio producto, aunque el beneficio sufra más por la bajada de precios que por la pérdida de cuota de mercado. Del mismo modo, si al personal de ventas de un fabricante de equipos industriales se le ofrecen incentivos para alcanzar los objetivos de ingresos ("Obtendrá 10.000 dólares de bonificación extra si las ventas superan los 5 millones de dólares"), es muy probable que los vendedores intenten vender los productos a cualquier precio. Otra compensación típica es entre la asignación de recursos y el beneficio. Un fabricante, por ejemplo, podría mantener los niveles de producción para mantener ocupados a los trabajadores y las máquinas, aun sabiendo que es probable que los productos se vendan con pérdidas y que la dinámica de precios podría provocar una guerra de precios. Con tales compensaciones que gestionar constantemente, puede ser difícil para las empresas tomar decisiones inequívocas sobre las prioridades. Pero la confusión va más allá. En el mundo real, quienes toman las decisiones no son las empresas, sino las personas dentro de esas empresas. A menudo, los objetivos individuales no están alineados. Por ejemplo, el director de ventas está interesado en los ingresos brutos, mientras que el director de fábrica está interesado en la utilización de la capacidad y en unos patrones de pedidos predecibles. Todo esto deja claro por qué puede ser tan difícil concebir y atenerse a estrategias de fijación de precios, por no hablar de las muchas opciones para captar más valor que van más allá de las meras decisiones de fijación de precios. De hecho, a veces resulta chocante ver cuánto dinero y recursos invierten las empresas en mejorar los datos, la investigación y las herramientas de fijación de precios, y lo poco que se consigue, simplemente porque los ejecutivos no están alineados en sus prioridades. En mi experiencia de trabajo con empresas de diversos sectores de todo el mundo, lo más habitual son dos tipos de desalineación. El primer tipo se produce cuando diferentes stakeholders toman decisiones que favorecen sus preferencias a expensas de otros objetivos, y todo el mundo es consciente de ello. La situación más peligrosa, que yo denomino desalineación de tipo dos, se produce cuando las distintas partes interesadas ni siquiera son plenamente conscientes de que existen metas y objetivos contrapuestos. El consejo para abordar ambos tipos es asumir la tarea como equipo directivo de establecer y comunicar ampliamente las prioridades estratégicas que deben informar la toma de decisiones y la innovación en la captación de valor. Una vez más, la maximización de los beneficios rara vez es el único objetivo de una empresa, sino sólo una de las muchas dimensiones que deben tenerse en cuenta, por lo que un buen punto de partida es considerar el cuadro de mando integral de la empresa y dibujar su mapa estratégico. Luego, a medida que el enfoque se desplaza específicamente a la captura de valor, conviene recordar a todos algunas verdades básicas. Primero: La cuota de mercado es un peligroso Indicador Clave de Desempeño (KPI). Es una medida retrospectiva y es probable que provoque guerras de precios en cuanto un competidor desafíe el statu quo con una estrategia de precios bajos. Segundo: Los ingresos y las métricas de ventas nunca deben utilizarse de forma aislada para determinar recompensas o decisiones de ningún tipo, sino sólo junto con el margen de contribución y las cifras de beneficios. Los profesionales a veces justifican su enfoque en la línea superior argumentando que los ingresos son mucho más fáciles de medir que los beneficios (que a veces son incluso confidenciales). En tal situación, la empresa tiene que definir variables sustitutivas que impidan luchar por acuerdos no rentables. Tercero: Cuando los objetivos de captación de valor no están alineados dentro de una empresa, el resultado es un comportamiento incoherente y frustración. Por el contrario, un sentido compartido de lo que debe lograrse crea el clima propicio para una colaboración interfuncional productiva. Existen todo tipo de razones, por supuesto, para que los equipos directivos intenten lograr una mayor claridad estratégica. Pero una de ellas es el hecho de que una alineación deficiente sobre las prioridades es un serio obstáculo para captar valor. La mayoría de las empresas han desarrollado procesos y heurísticas bastante sofisticados para equilibrar objetivos contrapuestos cuando se trata de crear valor para los clientes. Sin embargo, no son tan estratégicas a la hora de pensar en cómo capturar valor. Como regla general, puede sonar poco útil, pero sin embargo es cierto: Los directivos siempre deben intentar maximizar los beneficios, excepto cuando no deban hacerlo. Las ocasiones en las que no deben hacerlo es cuando deben considerarse otras prioridades estratégicas, y se tienen en cuenta explícitamente.

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