Estudo de caso: Uma incubadora de mercados emergentes deve ajudar as empresas americanas?

Para Helena Valencia, Miami era seu lar. Ela havia crescido lá. Foi o lugar que moldou sua compreensão das pessoas e a lançou no mundo. Na verdade, seu amor pela mistura de culturas e pelos vibrantes negócios locais da cidade foi uma das coisas que a inspiraram a fundar a Unamano, hoje uma organização sem fins lucrativos de renome mundial que apoia o empreendedorismo em mercados emergentes. Mas Miami não era, na mente de Helena, um lugar lógico para a Unamano se expandir em seguida - uma ação que Conrad Abbey, seu cofundador e amigo íntimo, acabara de propor. Ele estava convencido de que a cidade - sua cidade natal também - atendia aos principais critérios para um mercado-alvo: desemprego alto e crescente, desigualdade de renda cada vez maior e um ambiente inóspito para possíveis empreendedores. Miami precisava da ajuda da Unamano tanto quanto Medellín ou Amã, ele havia argumentado em uma reunião do conselho há alguns dias. Pensando em seu próprio primo, Guillermo Pombo, um engenheiro recém-formado pela Universidade de Miami que estava lutando para abrir seu próprio negócio, Helena podia ver de onde Conrad estava vindo. No entanto, seu instinto era se opor à ideia. A missão da Unamano era ajudar empreendedores em mercados emergentes - não nos Estados Unidos. Uma cidade americana, por mais desfavorecida que fosse, poderia se defender sozinha, certo? A proposta de Conrad dividiu o conselho no meio, com metade dos membros a favor e a outra metade reclamando. Por respeito ao amigo, Helena se calou durante a reunião. Mas, desde então, ela vinha pensando nisso. Será que o senhor estava muito enganado? Ou será que o escopo geográfico da Unamano poderia ser expandido? Uma ideia ousada A Unamano foi uma grande ideia para uma garota tímida e estudiosa, cuja família colombiana ainda morava perto do Aeroporto Internacional de Miami. Depois de se formar em primeiro lugar em sua turma do ensino médio, Helena foi para a faculdade, onde estudou, entre outras coisas, o financiamento de novos negócios na América Latina. Ela ficou perturbada com o que aprendeu: Era muito fácil para um aspirante a empresário conseguir um microempréstimo de US$ 100, mas era impossível tomar emprestado quantias consideráveis - assim como obter qualquer tipo de capital de risco - a menos que o senhor fosse rico e de uma família proeminente. Helena sonhava em fundar uma organização sem fins lucrativos que buscasse, orientasse e apoiasse empreendedores de alto potencial na América Latina. Mas foi somente no primeiro ano da faculdade de direito que ela encontrou alguém para ajudá-la: seu colega de classe Conrad. Eles se uniram por causa de suas raízes em Miami e seu desejo de fazer a diferença no mundo, e logo começaram a desenvolver a ideia de Helena em uma organização completa. O objetivo da Unamano não seria arrecadar dinheiro e distribuí-lo. Em vez disso, ela serviria como um conector, recrutando líderes empresariais locais para se comprometerem a ajudar os empreendedores. Como a visão definidora era de Helena, ela se tornou a CEO. Conrad estava fazendo malabarismos com muitas outras atividades para assumir um cargo executivo na época, mas concordou em ajudá-la e fazer parte do conselho, e suas ideias, energia e destemor contribuíram para o sucesso da organização em atrair pessoas dedicadas e dinheiro. Foi ele quem sugeriu que a Unamano tivesse como objetivo quadruplicar a receita das pequenas empresas que visava, uma meta audaciosa, dadas as grandes chances que qualquer start-up de mercado emergente enfrenta. Helena percebeu que, para atingir essa meta, a Unamano tinha que selecionar cuidadosamente os empreendedores mais promissores para ajudar, submetendo os candidatos a uma série de sessões de apresentação, verificação de referências e entrevistas. Uma vez ungidos como Empreendedores Unamano, ou UEs, eles receberiam conselhos abundantes e gratuitos de consultores locais experientes, seriam apresentados a mentores e prestadores de serviços locais e globais e participariam de conferências e encontros. Espera-se que os UEs bem-sucedidos se tornem a próxima geração de investidores anjos e capitalistas de risco locais. Simplificando, a Unamano tinha como objetivo construir ecossistemas empreendedores onde não havia nenhum antes. Em uma década, a organização se estendeu muito além da América Latina, chegando ao Oriente Médio e à Ásia. A TI tinha 12 escritórios nacionais em lugares tão distantes quanto Jacarta e Dubai e, enquanto cerca de 30 pessoas trabalhavam na sede em Nova York, outros 250 membros da equipe estavam espalhados pelo mundo. As empresas administradas pelas UEs geravam US$ 6 bilhões em receita anual e empregavam 225.000 pessoas. Helena foi citada na Forbes, no Wall Street Journal e na revista The Economist como uma campeã do empreendedorismo. Embora estivesse sediada em Manhattan, ela viajava constantemente e era uma palestrante frequente. Ainda assim, ela não havia esquecido suas raízes. Ela passava a maioria dos feriados em Miami. E foi na Páscoa, uma semana após a apresentação do conselho de Conrad, que ela finalmente teve tempo de conversar com Guillermo. Helena ainda se lembrava de seu primo como um adolescente amigável e cheio de energia; ela e suas irmãs o chamavam de el cachorro, o cachorrinho. Mas agora ele era um pós-doutorando trabalhando em um projeto de dessalinização que ele acreditava poder resolver os problemas de água do sul da Flórida. Ele havia encontrado um proprietário de empresa química receptivo que estava oferecendo espaço no laboratório e até mesmo algum apoio financeiro. Mas estava claro que Guillermo era muito mais um engenheiro do que um homem de negócios e, apesar de sua natureza extrovertida, ele não tinha conseguido encontrar novos mentores ou investidores. Helena podia ver que suas aspirações estavam sendo sufocadas pela falta de acesso a empresários experientes. "Há alguma coisa que a Unamano possa fazer por mim?", perguntou ele, queixoso, quando estava saindo do jantar de feriado na casa dos pais dela. Helena lhe disse que sentia muito, mas que isso estava fora de questão. Pelo menos por enquanto, a Unamano estava focada em mercados emergentes, como a América Latina. A TI não tinha operações nos EUA. "Mas isso não faz sentido", ele protestou. "A capital da América Latina é Miami!" Guillermo tinha razão. O condado de Miami-Dade, 66% hispânico, era o lar de mais de um milhão de latino-americanos, alguns deslocados por regimes disfuncionais em seus países, outros em busca de oportunidades. A TI deveria ter sido uma área privilegiada para a atividade empreendedora: A TI tinha uma sólida infraestrutura de tecnologia e um grande número de pessoas com idade entre 25 e 44 anos - muitas das quais eram formadas em engenharia ou ciência da computação - bem como um grande mercado consumidor local. Mas as dificuldades de Guillermo não eram únicas. A economia local não havia se diversificado além de sua base no turismo e no setor imobiliário para áreas de rápido crescimento, como saúde ou biociência, e as histórias de sucesso empresarial eram poucas e distantes entre si. O investimento em P&D vinha crescendo, mas lentamente, e a região não gerava muita atividade de financiamento inicial. No ano passado, apenas 16 empresas da Grande Miami haviam recebido capital de risco. Notas de ensino do estudo de caso William A. Sahlman ensina o caso no qual esta história se baseia em seu curso de Finanças Empresariais. O que atraiu o senhor para essa história? A Endeavor Global, objeto do caso original de ensino, desenvolveu um conjunto de ideias sobre os ingredientes para uma ação empreendedora bem-sucedida. O caso concentra a atenção no fato de seu modelo poder ser aplicado em qualquer lugar do mundo. Como os alunos respondem a TI? A maioria acha que a Endeavor deveria se ater às economias emergentes e não confundir sua missão entrando em uma cidade dos EUA. Alguns poucos veem os possíveis benefícios para a organização e sua missão. Que lições o caso oferece? Uma lição tem a ver com a obtenção da adesão local. A Endeavor só será bem-sucedida se os líderes de cada comunidade abraçarem o empreendedorismo, e isso não pode ser feito à distância. Pessoas com ambições empreendedoras aprenderam cedo que, para buscar fortuna, precisavam se mudar para Nova York, Boston ou para a Costa Oeste. Jeff Bezos, da Amazon, o orador da turma na Miami Palmetto Senior High School, fez parte desse êxodo. Como resultado, Miami era um excelente exemplo da crescente desigualdade econômica. Embora houvesse muitos milionários, a maioria das pessoas da região estava perdendo terreno economicamente. As famílias de Helena e Conrad representavam esses dois polos. O pai de Helena tinha um carrinho de café e sanduíches no centro de Miami. O pai de Conrad era um investidor imobiliário em Coconut Grove. Conrad ainda morava naquele bairro e agora dirigia várias empresas, inclusive uma firma de exploração de petróleo e uma sociedade de capital de risco. Daquele ponto de vista, ele só via potencial em Miami. Se a Unamano pretendia atingir a meta estratégica que havia estabelecido no ano passado - abrir filiais em 25 países até 2020 - por que não consideraria a cidade? Uma necessidade aguda Em seu voo de volta para Nova York, Helena repassou as diretrizes da Unamano para as regiões em que a organização se expandiria. Elas precisavam ter um acesso muito limitado aos principais recursos para a expansão de empresas jovens, como capital, talento e mentores. Mas também precisavam se mostrar promissoras, com um PIB per capita saudável. Era preciso que houvesse respeito aos direitos de propriedade e ao estado de direito; uma cultura coesa; uma classe média robusta; instituições educacionais sólidas; uma população considerável de cidadãos com formação universitária; um grupo central de líderes empresariais locais influentes que tivessem demonstrado compromisso com o estímulo ao empreendedorismo local; um nível modesto de atividade de capital de risco; e "atração" da região na forma de um desejo pela presença da Unamano e um compromisso de financiamento operacional. Uma região também precisava ter alguns líderes empresariais locais dispostos a contribuir com fundos ou com seu tempo por um período de três anos. Miami certamente se qualificou. Um magnata da mídia local já havia oferecido US$ 3 milhões para que uma afiliada da Unamano fosse criada. Mas como a organização poderia justificar a abertura de uma afiliada em uma cidade comparativamente tão rica? A renda média de Miami era 10 vezes maior do que a da maioria das cidades onde a Unamano operava. E quaisquer que fossem os problemas que os empreendedores enfrentassem lá, a verdade era que os Estados Unidos lideravam o mundo no apoio a start-ups. Além disso, Helena sempre voltava à sua declaração de missão: "transformar países emergentes apoiando o empreendedorismo de alto impacto". Essa foi a visão que atraiu Lawrence Melchior, um veterano empreendedor social, para o conselho da Unamano como presidente. Lawrence havia dito a Conrad em uma recente reunião do conselho: "'Vinte e cinco até 2020' significa 25 países emergentes. Entrei na Unamano para que ela deixasse de ser "charmosa" e passasse a ter importância global. E isso significa estar na maior parte possível do mundo em desenvolvimento". Embora todos tivessem concordado em encerrar a discussão naquele dia, Helena sabia que a luta continuaria na reunião seguinte. Da fila do táxi em La Guardia, ela ligou para Conrad. "Alguns membros do conselho acham que isso vai inviabilizar toda a organização", disse ela. "Eles acham que o senhor está favorecendo apenas a sua cidade natal." "Nossa cidade natal", disse Conrad em tom de brincadeira. "Eu simplesmente acho que isso não pode acontecer", disse ela. "Acho que não deveria acontecer. Como podemos atingir 25 países em desenvolvimento até 2020 se nos distraímos com as operações nos Estados Unidos? O que isso significará para a marca Unamano?" "Estamos nos concentrando demais nos países", disse ele. "Uma coisa que todos nós aprendemos ao longo dos anos é que não se trata de países, mas de cidades. A demografia da cidade. Economia da cidade. Ecossistemas empreendedores baseados em cidades. Veja o caso do Líbano: se tivéssemos nos concentrado no país como um todo, nunca teríamos aberto uma filial lá. O que importa é Beirute. Não devemos nos deixar enganar pelas fronteiras nacionais." "OK, mas Miami fica nos EUA. Como pode uma cidade americana estar na mesma posição que Beirute?" "Tivemos o mesmo tipo de discussão quando estávamos pensando em abrir filiais na Europa no auge da recessão", disse ele. "Mas agora todos concordamos que foi a coisa certa a fazer." Comentários da comunidade HBR.org As missões não devem ser estáticas Uma declaração de missão deve ser revisada regularmente para determinar se a organização poderá continuar a servir à causa para a qual foi criada. Se a missão se tornar um obstáculo para atingir os objetivos da organização, ela deve ser alterada. Mohammed R. Ahmed, DBA, Huizenga School of Business and Entrepreneurship A necessidade é local, não nacional A atividade de investimento que está acontecendo no Vale do Silício, em Nova York e em Boston não ajuda os empreendedores locais em Miami ou Tucson. Arjan Tupan, fundador, Impactioneers A mudança enfraquecerá a marca fora dos EUA A reação do mercado internacional a qualquer atividade de rebranding provavelmente prejudicaria a confiança que a marca Unamano estabeleceu. Com o passar do tempo, os mercados estrangeiros podem vir a acreditar que qualquer agenda ou atividade da Unamano é miopicamente orientada apenas pelos interesses dos EUA. Blair Lawrence, administrador de sistemas de negócios, Sherritt International "Sim, mas foram a Grécia e o sul da Itália, que estavam sendo mortos pelo alto desemprego, problemas cambiais e queda na demanda. A necessidade lá era grande." "A TI também é aguda em Miami", disse Conrad. "Claro, e em Newark, Bridgeport e New Haven. Se abrirmos em Miami, onde vamos parar? Toda a nossa missão será diluída." "Não quero abrir em Newark ou em qualquer outro lugar dos Estados Unidos", disse ele. "Somente em Miami." "Mas e os afiliados existentes?", perguntou ela, exasperada. "Os diretores executivos no Líbano, na Arábia Saudita, no Brasil, na Argentina e em todos os outros. Eles jamais concordariam em desviar nossos recursos para os Estados Unidos. E o senhor nunca conseguirá a aprovação da diretoria. Metade deles é totalmente contra essa ideia." "Conheço uma pessoa que poderia fazê-los mudar de ideia", disse Conrad, novamente com aquele tom de provocação. "Vamos, Helena, confie em mim." A senhora deve apoiar a ideia de abrir uma filial em Miami? Os especialistas respondem Linda Rottenberg é CEO da Endeavor Global, uma organização sem fins lucrativos que apoia empresas empreendedoras em expansão. Há vários anos, eu me vi na situação de Helena quando os líderes empresariais de Miami procuraram minha organização, a Endeavor, para levar nosso modelo de identificação e apoio a empreendedores de alto impacto para sua cidade. Estávamos operando há 15 anos em mercados emergentes e em crescimento - em lugares claramente carentes de redes de apoio ao empreendedor, plataformas de orientação e capital de risco. Minha primeira reação foi: "Por que diabos Miami precisaria de nossa ajuda?" Este caso é vagamente baseado em nossas experiências e, assim como os líderes da Unamano, nosso conselho e equipe de gestão debateram intensamente a decisão. Inicialmente, nosso presidente, Edgar Bronfman Jr., vários membros do conselho e eu tínhamos as mesmas perguntas que Helena: (1) Os ecossistemas empreendedores locais dos EUA eram tão pouco desenvolvidos que poderíamos ter um impacto real? (2) Será que conseguiríamos encontrar em Miami os talentos mais promissores que encontramos em Buenos Aires, Rio, Istambul e Jacarta, ou será que os melhores empreendedores já teriam migrado para o Vale do Silício? (3) Um escritório em Miami drenaria a atenção e os recursos de nossos empreendedores internacionais? Minha primeira reação: Por que diabos Miami precisaria de ajuda? Apesar desse ceticismo, continuamos a estudar a ideia, pedimos à Bain & Company que analisasse os prós e os contras e, em seguida, dedicamos uma reunião inteira da diretoria para tomar uma decisão. Dois defensores veementes foram meu cofundador, Peter Kellner, e Fernando Fabre, ex-diretor administrativo da Endeavor México, que eu havia recrutado como presidente global da Endeavor. Fernando sugeriu que nossos afiliados internacionais gostariam de ter a chance de ajudar uma cidade dos EUA. Ele também argumentou que nossa missão já havia se ampliado para além do foco em "mercados emergentes" - nossos amigos nesses países sentiam que haviam emergido! O mais importante é que nossa investigação mostrou que, embora possam oferecer suporte a start-ups, cidades como Miami ainda carecem do suporte de expansão que permite que os empreendedores criem empresas de classe mundial. A diretoria concordou unanimemente em apoiar a mudança para Miami. Esperávamos resistência de nossas afiliadas internacionais. Mas ela nunca se concretizou. Na verdade, a abertura de um escritório em Miami aumentou o reconhecimento da marca Endeavor nos Estados Unidos, aumentando nosso prestígio e atraindo mais mentores e parceiros para nossos empreendedores no exterior. Nossos temores em relação ao talento empreendedor também se mostraram infundados. Em um ano, descobrimos inovadores em Miami com enorme potencial, que estavam liderando empresas em tudo, desde software de reconhecimento facial até soluções de pagamentos móveis e restaurantes de ceviche. E a comunidade empresarial local, juntamente com a Knight Foundation, adotou nosso modelo, acrescentando paixão e urgência à nossa causa. Com base no sucesso inicial de nossa experiência em Miami, este ano abrimos dois novos escritórios nos EUA: em Detroit e Louisville. Com o tempo, planejamos estabelecer uma presença em 10 cidades americanas e, ao mesmo tempo, avançar em direção à nossa meta de 25 países até 2015. Eu aconselharia Helena a continuar avaliando os riscos e as recompensas e a reunir opiniões de todas as partes interessadas. Ela pode descobrir que os argumentos contra a expansão nos EUA são válidos. Ou talvez descubra que os obstáculos e as oportunidades que os empreendedores enfrentam nas cidades americanas não são tão diferentes dos que existem nos locais onde a Unamano opera atualmente. Por fim, se a senhora decidir entrar em Miami, eu recomendaria que Helena se antecipasse a um fluxo de consultas de outras cidades dos EUA e preparasse a própria Unamano para um aumento de escala. Gururaj "Desh" Deshpande é cofundador da Deshpande Foundation e de várias empresas de tecnologia, incluindo a Sycamore Networks e a Cascade Communications. Se uma iniciativa funciona em um país, por que não aplicá-la em outro? Minha esposa, Jaishree, e eu fundamos o programa Sandbox na Índia para apoiar empreendedores locais que desenvolvem inovações sociais de alto impacto em um mercado economicamente deprimido. A TI se transformou em uma iniciativa bem-sucedida. Três anos depois, levamos o conceito para Lowell e Lawrence, Massachusetts, duas cidades que lutam contra o declínio de suas economias industriais. Nos Estados Unidos, o programa é chamado de EforAll. Admito que, no início, estávamos hesitantes quanto à expansão para os Estados Unidos, mas nossas preocupações eram principalmente táticas. Por exemplo, nos perguntamos se nosso modelo estava pronto para ser replicado fora da Índia e se poderia funcionar em um país que já era o melhor ambiente do mundo para inovação e empreendedorismo. Mas não tínhamos dúvidas de que o conceito básico era tão apropriado para partes dos Estados Unidos quanto para um mercado emergente. A Unamano não é necessária em Cambridge, Massachusetts, mas os bairros pobres de Miami são uma história diferente. Concordo com Conrad que a missão da organização sem fins lucrativos de apoiar empreendedores não deve ser limitada por fronteiras nacionais. A missão da organização sem fins lucrativos não deve ser limitada por fronteiras nacionais. Embora a Unamano tenha como objetivo fomentar start-ups que mudam o mundo, e nós nos concentremos nas de pequena escala, as duas organizações são semelhantes em um sentido fundamental: Elas são de baixo para cima, impulsionadas por empreendedores e não pelos grandes esquemas de um governo ou de um programa de responsabilidade social corporativa. A EforAll se concentra em capacitar as pessoas que desejam criar empresas em comunidades deprimidas. Não nos importa se as empresas são de base tecnológica ou escalabilidade. Não estamos procurando o próximo Mark Zuckerberg. Aceitamos todos que têm uma boa ideia - de profissionais que cuidam de automóveis a instrutores de ioga. Queremos inspirar uma cultura de solução de problemas por meio do empreendedorismo e do uso de financiamento local para apoiar o talento local. É uma estratégia que funciona tão bem nos Estados Unidos quanto na Índia. Embora eu entenda por que as partes interessadas da Unamano possam estar preocupadas com o fato de que uma afiliada nos Estados Unidos poderia desviar recursos preciosos, elas também devem considerar os possíveis benefícios dessa expansão: mais oportunidades de captação de recursos e um perfil mais proeminente para a organização. Por meio de nosso trabalho na Índia e agora em Massachusetts, percebemos que os países emergentes e desenvolvidos precisam das mesmas coisas. Sim, eles precisam de inovações tecnológicas de alto nível. Mas eles também precisam de inovação social de base com o objetivo de gerar atividade comercial local em áreas carentes. Tivemos grande sucesso em Lowell e Lawrence. E, embora nossas iniciativas na Índia continuem fortes, nossa nova meta é expandir para a maioria das 250 comunidades mais pobres dos Estados Unidos até 2025. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS "Endeavor: Miami Heats Up" (caso no. 814043), de William A. Sahlman, Ramana Nanda, David Lane e Lisa Mazzanti.

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