Estudo de caso: Uma política de trabalho em casa pode prejudicar o moral?

Amrita Trivedi não pôde deixar de ouvir a discussão acalorada do lado de fora da porta de seu escritório. Como gerente geral do escritório de Noida, TI, da KGDV, uma empresa global de terceirização de processos de conhecimento (KPO), ela sempre incentivou o debate saudável em sua equipe, mas ficou surpresa com o fato de que seu chefe de recursos humanos, Vijay Nayak, e seu principal gerente de projeto, Matt Parker, estavam discutindo no corredor. "É um benefício que o senhor ganhou, Vijay!" disse Matt. "E eles trabalham duro. Não é como se estivéssemos escolhendo nossos favoritos e mandando-os para casa para assistir TV e fazer biscoitos." "Mas estamos criando um sistema de dois níveis", respondeu Vijay. "As pessoas que ficam no escritório estão se sentindo desmoralizadas. Elas também querem trabalhar em casa. E não veem por que não podem." "Elas podem quando fazem por merecer!" Matt praticamente gritou. Amrita abriu a porta. "Vijay", disse ela, "o senhor está pronto para a nossa reunião?" Matt, envergonhado, se desculpou e foi embora. "O que foi aquilo tudo?" Amrita perguntou enquanto ela e Vijay se sentavam. "O trabalho do Matt em casa", respondeu ele. Com sede em Nova Jersey e outro escritório em Manila, a KGDV oferecia uma série de serviços, inclusive pesquisa de mercado e jurídica, mas seu maior negócio e de mais rápido crescimento era para o setor editorial - conversão, indexação e resumo de artigos de periódicos, que seus clientes, em sua maioria editoras sediadas nos EUA, vendiam para bibliotecas, instituições de pesquisa e assinantes individuais. Como muitas empresas de KPO, a TI remunerava os funcionários com base em sua produção. Quanto mais eles realizavam, mais ganhavam - e, no caso do projeto da biblioteca que Matt dirigia, maior era a probabilidade de eles terem permissão para trabalhar remotamente. Mas Vijay não estava satisfeito com o andamento das coisas. "Estamos enfrentando uma situação potencialmente desastrosa", disse ele. "O que o senhor quer dizer com isso? perguntou Amrita. "Os relatórios de Matt mostram grandes saltos na produtividade. Ele me disse na semana passada que quer incluir ainda mais pessoas no programa. E eu só ouvi coisas boas sobre os funcionários que trabalham em casa." "Esse é o problema", disse Vijay. "O senhor só ouve coisas positivas sobre eles. Enquanto isso, as centenas de funcionários que trabalham no escritório se sentem em desvantagem. Mesmo que fiquem até tarde e trabalhem duro, eles não conseguem produzir tanto quanto seus colegas que trabalham remotamente. A diferença de produtividade continua aumentando, o que significa que a diferença de remuneração também aumenta. Receio que vamos começar a perdê-los. Talvez em massa". "Espere. Há seis meses, o senhor e o Matt estavam aqui cantando louvores a esse programa." Isso era verdade. Pouco mais de um ano antes, o projeto da biblioteca estava crescendo tão rapidamente que a empresa estava ficando sem espaço no escritório para as novas contratações necessárias. Matt havia convencido Vijay de que eles poderiam acomodar mais funcionários a longo prazo se algumas pessoas trabalhassem em casa. Um programa semelhante havia sido bem-sucedido no escritório da KGDV nas Filipinas, então Amrita se sentiu à vontade para aprovar um teste. Matt trabalhou com Vijay para identificar 20 candidatos dispostos, entre os 25% de melhor desempenho de sua equipe, e preparou-os com a tecnologia e o suporte de que precisavam para fazer seu trabalho remotamente. Houve alguns contratempos no início, principalmente em relação a problemas técnicos, mas eles foram resolvidos no primeiro mês. Em dois meses, os trabalhadores remotos estavam gerando quase o dobro da produção normal. Assim, Amrita concordou em permitir que Matt transferisse mais 25 funcionários para o programa. Quatro meses depois, eles aumentaram o número para 75 e preencheram as estações de trabalho desocupadas com novas contratações, aumentando o número de funcionários sem aumentar os custos de infraestrutura. Agora Matt tinha 100 pessoas trabalhando em casa. "Eu estava totalmente de acordo, mas isso foi antes de ver os efeitos colaterais", explicou Vijay. "Toda vez que um funcionário de alto desempenho é transferido para o programa, os ombros dos que ficaram para trás caem um pouco mais. E minha equipe está recebendo muitas reclamações." "O senhor sabe que a sede espera que aumentemos o projeto da biblioteca em 25% neste ano fiscal", disse Amrita. "A demanda continua aumentando." Na verdade, ela estava programada para apresentar os planos de expansão na reunião trimestral da semana seguinte. "Estamos com 98% da capacidade deste prédio. Para atender aos números que New Jersey está divulgando, precisaríamos transferir pelo menos mais 200 - talvez 300 - funcionários para escritórios em casa e ocupar seus lugares aqui." "Eu sei. Mas se o moral continuar a cair, teremos um conjunto totalmente diferente de assentos vazios para preencher. Sinceramente, Amrita, o Matt não está vendo o quadro geral. Eu realmente acho que deveríamos ter tempo para avaliar completamente o programa antes de expandi-lo novamente." "Pelo que ouvi pela porta, Matt discorda veementemente disso", respondeu ela. "É claro que ele discorda", disse Vijay. Será que a maré vai mudar? No final daquela noite, Amrita estava indo para a academia no subsolo do escritório quando encontrou Matt. "Eu estava procurando pelo senhor", disse ela. O rosto de Matt ficou corado. "Desculpe-me pelo que aconteceu há pouco". "Não tem problema. O senhor tem tempo para falar sobre isso agora?" "Aqui?" "Por que não? Acho que somos os últimos no escritório." Eles se sentaram nos degraus. "Sei que Vijay está preocupado com a retenção, mas acho que ele está sendo cauteloso demais", disse Matt. "O senhor já viu como é muito mais eficiente ter funcionários em casa. Nossa produção aumentou e, ao mesmo tempo, estamos economizando dinheiro. E, até agora, isso tem ajudado com o desgaste, não prejudicado. Nossa taxa caiu 5%, o que é excelente. As pessoas veem a oportunidade de trabalhar em casa como um grande benefício." "Mas Vijay acha que a maré vai mudar. Se as pessoas que estão presas no escritório se sentem como cidadãos de segunda classe, que nunca conseguirão atingir a meta de trabalhar em casa, por que não iriam embora?" "Ele está dando muito peso aos comentários de uma ou duas pessoas insatisfeitas - pessoas, não preciso lembrar aos senhores, que não são de alto desempenho. Se elas não conseguem atingir um nível de produtividade que as qualifique para trabalhar em casa, então talvez não sejam adequadas para isso." "O senhor está dizendo que não há problema em perdermos alguns dos seus funcionários do escritório?", perguntou ela, surpresa. "Não, claro que não. Mas, sinceramente, não vejo a insatisfação generalizada que Vijay está descrevendo. Meu trabalho é executar esse projeto de forma lucrativa e com alta qualidade, e é isso que estou fazendo. Estou atingindo esses objetivos. O que mais posso fazer?" Amrita pensou em sua próxima apresentação, o crescimento que a equipe executiva estava procurando. "Apenas me mostre que Vijay está errado". Da boca do cavalo Mais tarde naquela semana, Matt bateu na porta do escritório de Amrita e pediu para entrar. Ele tinha Nisha e Amal, dois membros da equipe do projeto da biblioteca, com ele. Notas de ensino do estudo de caso Sangeeta Shah Bharadwaj ensina o caso no qual este se baseia em sua aula Strategic Outsourcing of Business Processes. O que atraiu o senhor para essa história? Normalmente, o conflito em empresas de terceirização é entre as equipes de entrega e de vendas; neste caso, foi entre operações e TI. Além disso, a precificação baseada em resultados facilita a medição do desempenho, mas essa empresa se perguntou se os números eram enganosos. Que questões os seus alunos debatem? Normalmente, formam-se dois grupos: os alunos que dão maior prioridade ao cumprimento das metas, à contribuição para a receita e ao crescimento da empresa e, portanto, apoiam o gerente de projeto; e os alunos que se concentram no desempenho excepcionalmente alto dos funcionários que trabalham em casa e se eles podem estar trapaceando. Qual é a principal lição que o senhor espera que eles levem? As políticas de trabalho em casa nem sempre aumentam a satisfação dos funcionários e melhoram a produtividade. Elas trazem desafios para as operações, RH e outras funções. As preocupações de todos esses componentes devem ser consideradas. "Eu queria que o senhor conhecesse algumas das minhas estrelas", disse ele. Ele explicou que Nisha estava na primeira leva de funcionários a começar a trabalhar em casa e que ela adorava isso. "Venho ao escritório uma ou duas vezes por mês para reuniões, mas, na maioria das vezes, posso fazer meu próprio horário", disse Nisha a Amrita. "Se me sinto cansada, saio para caminhar. Se me sinto com energia às 3 da manhã, trabalho nesse horário. Este é o emprego mais feliz que já tive em muito tempo." "A Nisha tem sido a nossa maior produtora nos últimos seis meses", ressaltou Matt. Depois foi a vez de Amal. Matt explicou que havia sido contratado há apenas dois meses, portanto, ainda não estava qualificado para trabalhar em casa, mas estava se esforçando para aumentar sua produção. "TI é uma grande parte do motivo pelo qual eu vim para cá", explicou Amal. "A maioria dos outros empregos que considerei eram totalmente baseados em escritórios e envolviam um longo trajeto. TI levo 45 minutos para chegar aqui, mas pelo menos sei que talvez não tenha que fazer isso para sempre. Eu queria mais liberdade." Se Amrita não conhecesse Matt melhor, teria pensado que ele havia escrito suas falas. Mas ele era muito direto para isso. "Agradeço muito a sua presença - especialmente a senhora, Nisha", disse ela. "Não tem problema, eu estava fazendo um treinamento mesmo", respondeu Nisha. Depois que as duas funcionárias saíram, Matt perguntou a Amrita o que ela achava. "Eu queria que a senhora ouvisse da boca do cavalo", disse ele. "Eles foram persuasivos, mas são apenas dois dos 500 funcionários, Matt. Se os funcionários insatisfeitos estivessem tão dispostos a falar com o chefe, tenho certeza de que Vijay conseguiria trazer dois deles para cá também. Por que nós três não nos sentamos e resolvemos isso? Estou cansado de ouvir isso de ambos os lados e preciso pensar no que vou dizer na reunião trimestral da próxima semana." Sobre a sobrevivência Eles se reuniram naquela tarde em uma sala de conferências no quarto andar, com vista para a cidade. Amrita reiterou que teria de fazer uma recomendação à equipe executiva; se os planos de crescimento estavam em risco, disse ela, precisava dizer isso à equipe. Matt foi direto ao ponto. "Trata-se da sobrevivência do escritório da Índia. Nossos clientes têm mais trabalho do que podemos atender no momento e, se os recusarmos - 'Desculpe, mas não temos a capacidade, a infraestrutura, as pessoas' -, eles recorrerão aos nossos concorrentes. Há muitas empresas de KPO em Noida, na Índia - mais a cada dia - para que possamos recusar trabalho." "Mas precisamos crescer de forma inteligente", disse Vijay. "E esse programa se expandiu muito rapidamente. Talvez devêssemos parar e fazer um balanço de onde estamos antes de avançarmos ainda mais." "O senhor não ouviu o que acabei de dizer?" Matt retrucou. "O navio está partindo, Vijay, e a KGDV precisa estar nele. Estamos recusando dinheiro neste momento e podemos perder alguns de nossos maiores clientes." "O que o senhor acha de adicionar mais funcionários no escritório, uns 20 de cada vez? Poderíamos aumentar o projeto mais lentamente", perguntou Vijay. "Onde eles vão se sentar? Devemos começar a colocar dois em uma mesa? Designar metade do nosso pessoal para o turno da noite? Ou passar um ano e mais de um milhão de dólares construindo uma nova instalação - e recusando negócios nesse meio tempo?" Amrita olhou para Vijay e deu de ombros. "Ele tem razão. "Mas esse experimento tem apenas um ano", disse Vijay. "Se apostarmos nele agora, antes de sabermos como ele funciona a longo prazo, estaremos assumindo um risco enorme. O aumento da produção e a economia de custos foram impressionantes, é claro. Mas são resultados de curto prazo. Ainda não sabemos se esses funcionários continuarão a ser tão produtivos no próximo ano e nos anos seguintes. E isso está prejudicando o desenvolvimento de nossos funcionários. Pensamos que esse programa criaria uma concorrência saudável, mas ele criou duas classes. Os que têm bom desempenho ficam ainda melhores, e os que têm desempenho ruim ficam piores." "O senhor está ouvindo mais reclamações?" perguntou Amrita. "Sim." Amrita viu Matt revirar os olhos. "Se eles querem tanto trabalhar em casa, que o façam", disse ele. "Não vejo por que mais funcionários não podem tirar proveito do programa. Vamos reduzir o limite de produção e liberar ainda mais mesas. Temos a prova - não apenas em nossos próprios números, mas nos de Manila e em todas as pesquisas que existem. As pessoas são mais produtivas em casa. Ponto final. Este é o futuro, Vijay: a empresa sem escritório." Vijay balançou a cabeça. "Isso não é realista. Claro, muitas empresas indianas estão permitindo que os funcionários trabalhem em casa, mas apenas um ou dois dias por semana. Os funcionários remotos do projeto da biblioteca quase nunca estão no escritório. Não temos nenhuma conexão com eles. Nem mesmo sabemos como eles conseguem concluir tantos projetos em tão pouco tempo." "O senhor acha que eles estão trapaceando?" Matt estava ficando irritado novamente. "Não, não é isso que estou dizendo", respondeu Vijay. "Se não pudermos vê-los, trabalhar lado a lado com eles, não saberemos o que eles estão fazendo tão bem. Não podemos capturar suas práticas recomendadas e compartilhá-las com os outros. Há um benefício comercial em ter as pessoas juntas no mesmo prédio, e temo que não estejamos colhendo esse benefício. Em vez disso, estamos mandando nossos melhores e mais brilhantes para casa para trabalhar em um vácuo. Não há coesão se todos estiverem espalhados em seus próprios cantos da cidade". Matt ficou em silêncio por um momento. Então ele disse: "Amrita, a senhora conheceu a Nisha outro dia. Ela vem para treinamentos e reuniões. Não é como se ela fosse um número sem rosto. Ela é uma funcionária valiosa". "Mas para cada Nisha que o senhor traz para cá, posso lhe mostrar um funcionário que está frustrado e cada vez mais desmotivado por ficar preso no escritório", rebateu Vijay. Ele se voltou para Amrita. "Acho que devemos desacelerar esse programa". Matt também se virou para ela. "Amrita, respeito os sentimentos do Vijay. Mas os números dizem claramente que deveríamos estar avançando a todo vapor." O escritório da Índia deve expandir seu programa de trabalho em casa? Os especialistas respondem Ashok Mishra é vice-presidente executivo e Diretor de operações da Innodata. A Amrita precisa agir com cautela. Antes de expandir no nível sugerido por Matt, ela deve testar o programa em um projeto semelhante. Isso lhe dará uma melhor compreensão do que está funcionando e do que não está, de modo que ela possa aumentar a capacidade sem criar uma situação de risco. A mentalidade de Vijay - de que os funcionários devem ser tratados de forma equitativa ou, pelo menos, ter a oportunidade de ganhar o mesmo dinheiro que seus colegas - é comum no mundo em desenvolvimento. Tradicionalmente, as pessoas com níveis de habilidade mais ou menos iguais são agrupadas em uma faixa de remuneração, e não são permitidas grandes discrepâncias salariais dentro desse grupo. O senhor certamente não veria uma pessoa ganhando duas vezes mais do que outra no mesmo grupo de habilidades. Mas essa visão está mudando, principalmente nos setores de processamento de conhecimento e tecnologia. Agora, muitas empresas estão percebendo que pagar bem aos funcionários famosos pode ser uma abordagem inteligente. No setor de software, por exemplo, um desenvolvedor pode receber US$ 30.000, enquanto outro com a mesma formação e experiência recebe US$ 100.000 - porque ele é um gênio no que faz e, portanto, muito mais valioso para a empresa. Comentários da comunidade HBR.org Uma abordagem mais equitativa Usar o trabalho em casa como recompensa alimenta o ressentimento, a negatividade e um sistema de classes, levando a um moral baixo e a uma produtividade menor. O programa deve ser um benefício disponível e voluntário para todos os trabalhadores. Rachana Nair, gerente de projeto sênior, Alcatel-Lucent Uma pressão sobre a colaboração Como alguém que passou a trabalhar remotamente a um oceano de distância, posso atestar que a colaboração e o aprendizado com os outros são agora mais desafiadores. Mas eu adoro trabalhar em casa. Se eu estivesse perto o suficiente do escritório, eu o visitaria regularmente para construir relacionamentos e aprender novas habilidades. Angela Scott, planejadora sênior de suprimentos, HAVI Global Solutions Retornos decrescentes Se os ganhos de produtividade proporcionados pelo programa de trabalho em casa superarem os custos da nova infraestrutura, esse é o caminho a seguir. Mas eu sugeriria uma expansão lenta. A lei dos retornos decrescentes entrará em ação mais cedo ou mais tarde. Vikrant Rai, gerente, conteúdo e comunidade, Adobe Este caso baseia-se livremente em minha experiência em um dos escritórios da Innodata. Assim como Vijay na KGDV, tínhamos três preocupações com nosso programa de trabalho em casa: equidade, desconexão com os funcionários e sustentabilidade dos resultados. Mas tratamos de cada uma delas. Em resposta às reclamações sobre remuneração equitativa, demos treinamento de produtividade aos nossos funcionários internos (no horário da empresa), o que ajudou muitos deles a melhorar o suficiente para se qualificarem para o programa de trabalho em casa. Para evitar a desconexão de nossos funcionários que trabalham em casa, deixamos um sexto de seus assentos no escritório vagos para que eles pudessem vir em rodízio para atualizações, treinamentos e reuniões com seus gerentes. A Amrita deve se lembrar de que nem todo mundo quer trabalhar em casa. Quanto à sustentabilidade dos resultados, monitoramos a produtividade - e observamos quedas ocasionais para os indivíduos, mas não para o programa como um todo. Alguns de nossos funcionários com melhor desempenho tiveram dias em que não produziram tanto devido a uma situação temporária, como um compromisso familiar. Por isso, pedimos a todos eles que nos mantivessem informados sobre quando poderiam ter problemas para atingir os números anteriores; isso nos ajudou a prever melhor os resultados. A Amrita também deve se lembrar de que nem todo mundo quer trabalhar em casa. Ficamos surpresos ao descobrir que, embora cerca de metade de nossos funcionários estivesse ansiosa para aproveitar as vantagens do programa, a outra metade não estava interessada porque sentiria falta da atmosfera social do escritório. As preocupações de Vijay não são motivo suficiente para que Amrita desista ou até mesmo paralise o programa. Seu objetivo é realizar mais trabalho com o mesmo número de vagas, e é isso que o programa de trabalho em casa está proporcionando. Mas ela precisa de mais evidências de que o programa pode ser implementado de forma mais ampla. Portanto, a expansão deve ocorrer lentamente, com a ajuda de Matt e Vijay. Josh Blair é o diretor corporativo da TELUS. Como gerente geral do escritório da Índia, Amrita tem um objetivo principal: facilitar o crescimento que a matriz deseja alcançar. Ela pode fazer isso por meio do programa de trabalho em casa e, sem dúvida, deve expandi-lo. Matt apresenta um argumento convincente: A produtividade aumentou e a retenção está melhorando. Ele tem as evidências necessárias, mas não concordo que Amrita deva deixá-lo sozinho para continuar no mesmo caminho. Na verdade, esse sucesso não deve se limitar ao projeto da biblioteca, que foi essencialmente um piloto (com a experiência do escritório de Manila como apoio). Agora é hora de Amrita se apropriar do programa e descobrir como ele pode ser expandido para todo o escritório da TI, ao mesmo tempo em que aborda cuidadosamente as falhas apontadas por Vijay. Uma vez comprovado que o programa funciona na Índia, ele pode ser testado e expandido para Nova Jersey. Foi isso que fizemos na TELUS. Há nove anos, fizemos experiências com um programa de trabalho em casa em uma divisão, ajustamos o programa com base no que aprendemos e, em seguida, o implementamos em todas as nossas principais localidades no Canadá. Atualmente, 65% dos nossos cerca de 30.000 funcionários canadenses trabalham em casa, seja em tempo integral ou parcial. E não poderíamos estar mais satisfeitos. Reduzimos nossos custos imobiliários em cerca de US$ 50 milhões por ano, avançamos em direção à nossa meta de reduzir nossa pegada de carbono em 25% até 2020 e deixamos muito felizes os funcionários que desejam mais liberdade. Alguns querem evitar longos deslocamentos em cidades como Toronto e Vancouver; outros têm interesse pessoal em diminuir seu impacto na mudança climática. Outros ainda gostam do fato de serem muito mais produtivos em um ambiente mais silencioso. Isso não quer dizer que as preocupações de Vijay não sejam legítimas. Elas são, e devem ser abordadas. Não é de surpreender que as pessoas no escritório sintam inveja dos colegas que têm permissão para trabalhar em casa. Quando lançamos nosso programa, havia preocupações semelhantes com relação à justiça. Mas Amrita deve ser capaz de lidar com isso dando um passo atrás e analisando o programa como um todo. A primeira pergunta que ela precisa responder é: Quais funções podem ou não ser desempenhadas em casa? Na TELUS, por exemplo, os funcionários que atendem clientes nas lojas obviamente não podem aproveitar o programa. (Entretanto, eles podem progredir para funções que lhes permitam fazê-lo.) A segunda pergunta é: Como se qualificar? Nesse caso, a Amrita deve definir os critérios de forma clara e objetiva: Desde que os funcionários atinjam seus objetivos de desempenho, eles podem trabalhar em casa. Os membros da equipe da TELUS sabem que serão chamados de volta ao escritório se não estiverem atendendo às expectativas. Isso é raro, mas acontece. A transparência é a única maneira de garantir que o programa seja visto como justo. Vijay também tem razão em se preocupar em manter a camaradagem e a colaboração. Isso é essencial. Para lidar com isso na TELUS, treinamos nossos líderes nas práticas recomendadas. Os líderes de equipe decidem como e quando reunir as pessoas. Muitos de nossos grupos distribuídos se reúnem pessoalmente uma ou duas vezes por semana; aqueles que estão mais dispersos geograficamente podem fazer videoconferência semanalmente e se reunir pessoalmente uma ou duas vezes por ano. Matt já fez algumas dessas coisas, como estabelecer qualificações claras de desempenho, mas a clareza sobre as regras e normas é fundamental. Amrita e Vijay devem ajudá-lo a se comunicar de forma mais ampla sobre quem se qualifica para o programa, como se qualifica e por quê. A transparência é a única maneira de garantir que os funcionários percebam o programa como justo. Se Amrita não estiver totalmente convencida, ou se as preocupações de Vijay persistirem, ela pode considerar a possibilidade de trazer um revisor externo - um professor da escola de negócios local ou um consultor - para avaliar o programa e dar sugestões. Em 2013, trabalhamos com a Ivey Business School para avaliar nosso programa. A TI recebeu ótimas críticas, mas também aprendemos como poderíamos aprimorá-lo ainda mais. Matt fez um ótimo trabalho; agora é hora de Amrita assumir o controle e garantir que haja o suporte certo para um programa em todo o escritório. Se ela fizer isso, poderá não apenas atender às expectativas de seus chefes em relação ao projeto da biblioteca, mas também superá-las. Esse pode ser o home run de que ela precisa. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no caso da Ivey Business School "Work from Home: Curse or Boon?" (Maldição ou benefício?).(caso nº W13168), de Ashok K. Mishra e Sangeeta Shah Bharadwaj.

Estudo de caso: Uma política de trabalho em casa pode prejudicar o moral?

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