Trabalho da vida: Uma entrevista com Norman Lear

Dave Lauridsen Norman Lear, 92 anos, reinventou a televisão americana na década de 1970 com All in the Family e uma série de outras sitcoms reais. Como publicitário de astros da Broadway, escritor de comediantes de primeira linha, produtor e diretor de Hollywood e ativista político fervoroso, o senhor tem saboreado uma carreira passada nos bastidores. Sua autobiografia será lançada este mês. Seus programas foram inovadores. O senhor se propôs a gerar disrupção no status quo da TV? Nunca pensei nos programas como inovadores, porque todos os americanos entendiam facilmente do que se tratava. Os problemas estavam em suas mesas de jantar. A linguagem estava nos pátios de suas escolas. Não era nada de novo. Antes de All in the Family, havia muitas famílias na televisão, mas o maior problema que enfrentavam era a mãe amassar o para-choque ou o chefe vir jantar e estragar o assado. Os Estados Unidos não tinham problemas raciais, nem econômicos. As mulheres não tinham câncer de mama e os homens não tinham hipertensão. Baixe este podcast Por que ninguém mais quis abordar essas questões? Talvez quisessem e simplesmente não conseguissem. Levei três anos para colocar meu primeiro programa no ar. Como o senhor fez isso acontecer? Passei meus primeiros anos na televisão ao vivo - Jerry Lewis, Danny Thomas, Martha Raye - antes de perceber que a única maneira de manter o dinheiro era possuir algo. Eu estava me divorciando, e isso estava me custando muito caro. Um amigo que havia trabalhado no programa da Joan Davis e também estava se divorciando passou por Nova York e me disse que tudo o que sua esposa queria eram os resíduos da Joan Davis. Foi aí que aprendi que, quando se faz um programa gravado, uma comédia de situação, o senhor é dono de alguma coisa. Então, decidi fazer um. Vendi All in the Family para a ABC e fiz o piloto. O contrato dizia que eles poderiam me pedir para fazer outro um ano depois. E eu fiz - exatamente o mesmo roteiro. Eu não o mudaria. Esse seria meu primeiro programa sempre que fosse ao ar, o que aconteceu três anos depois, para uma rede diferente, a CBS. O que eu disse a eles na época foi: "O senhor não pode ficar mais molhado do que molhado. Temos que pular na piscina juntos". Eu tinha uma oferta no bolso da United Artists para escrever, produzir e dirigir mais três comédias, então foi fácil manter a firmeza. A partir daí, como o senhor abordou as negociações com os chefes das emissoras? Com bom senso. As pessoas com quem conversei não podiam usar o bom senso porque tinham de se reportar a alguém que não estava no set, que tinha cinco pessoas acima dele em um monólito de um prédio em Nova York; algumas dessas coisas chegavam até William Paley. Houve momentos em que eles levantaram questões razoáveis e a solução melhorou o programa, mas com as questões que eram simplesmente bobas, eu me mantive firme. Não fazia sentido para mim que algum executivo sem rosto fosse responsável por uma decisão que afetava meu programa e seu relacionamento com o público. Eles costumavam me dizer: "A TI não vai dar certo em Des Moines" ou "Haverá uma reação instintiva no meio do país". Mas uma coisa que funcionou bem para mim foi o fato de eu ter passado meses em Iowa, fazendo o filme Cold Turkey. Assim, pude dizer: "Não me fale sobre Des Moines. Eu conheço Des Moines. Conheço o centro do país. Não me venha com essa conversa fiada". O senhor se descreve como prático e detalhista, mas em determinado momento chegou a realizar oito shows ao mesmo tempo. Como o senhor manteve a qualidade quando estava tão disperso? Meu sócio, Bud Yorkin, e outra equipe fizeram 95% de Sanford and Son. Mas, tirando isso da equação, eu tinha muito. Todas as reuniões de roteiristas - procurando uma linha de história e preenchendo-a - aconteciam em meu escritório. Sentávamos em volta de uma grande mesa com um microfone no centro e alguém no corredor digitava o que falávamos, aprendendo a não prestar atenção ao que não era importante para a história. Assim, quando os roteiristas saíam da sala para escrever o roteiro inicial, eles já tinham 10 páginas de anotações. Eu sempre recebia os rascunhos e muitas vezes os reescrevia, ou partes deles, eu mesmo. Depois, tínhamos os ensaios, nos quais eu tinha muito tempo e capacidade para sugerir mudanças. Era assim que funcionava. Muitos de seus escritores e atores disseram que o senhor desafiou e trouxe à tona o melhor deles. Como o senhor fez isso? Todos nós estávamos apontados na mesma direção. Todos liam alguns jornais - o New York Times, o LA Times, o Wall Street Journal. Prestávamos muita atenção ao que estava acontecendo com nossos filhos, em nossos casamentos e na cultura que nos cercava, e íamos para o trabalho para falar sobre coisas que estavam em nossa mente e que também poderiam estar na mente dos Bunkers ou dos Jeffersons. Queríamos lidar honestamente com a história e o caráter. E, quando isso funcionava, todos se sentiam confortáveis. Sabíamos que estávamos fazendo um bom trabalho e que o público o estava apreciando em um nível diferente de apenas rir. Rir é bom - quero dizer, muito bom -, mas os shows também eram sobre algo. A melhor coisa que qualquer um de nós ouvia - quando éramos parados na rua ou em cartas que recebíamos pelo correio - era que, quando os shows acabavam, as famílias conversavam. Por que a senhora sempre trabalhou fora do palco? Alison, a senhora está agora bem dentro da minha psique. Aprendi que eu estava fugindo do meu pai e querendo fazer o bem em nome dele. Ele era um cara que se apresentava de frente, mas se decepcionou profundamente e deixou o resto de nós sem nada para fazer. Além disso, o único modelo que tive quando menino foi um tio que era assessor de imprensa. Ele me dava uma moeda de 25 centavos toda vez que me via, e eu queria ser um tio que pudesse dar uma moeda de 25 centavos, então eu queria ser um assessor de imprensa. Mas acho que eu tinha personagens que me representavam. O que eu não dizia em minha vida, meus personagens diziam. A mais próxima de mim, embora ela fosse absurda na maior parte do tempo, era a Maude. Ela era a liberal assumida, mas não assumia a responsabilidade de saber do que estava falando o tempo todo, que é o que a maioria de nós faz. Nós lidamos mais com nossos sentimentos do que com as informações e os fatos. Depois de se afastar da TV, o senhor se tornou muito mais ativo politicamente. Sim, foi o People For the American Way e a preocupação com o papel das empresas americanas. Depois de ler "Managing Our Way to Economic Decline" na Harvard Business Review, tive de conhecer os autores, [William] Abernathy e [Robert] Hayes. Aquele artigo foi como uma marreta na testa. Eu poderia ter abordado essas questões em outro programa de televisão, mas tive a ideia de fazê-lo com prêmios - que se tornaram o Business Enterprise Trust. Isso foi interessante porque, obviamente, eu vivia em um negócio com o Grammy, o Oscar e o Emmy, e pude ver o que isso fez pelas instituições de entretenimento. Não seria ótimo dar destaque a atos de liderança nos negócios, atos que provam que o senhor pode se sair bem fazendo o bem? Alguns de seus últimos programas tiveram vida curta. O que o senhor aprendeu com essas experiências? Havia um programa chamado Apple Pie, estrelado por Rue McClanahan e Dabney Coleman, e eu simplesmente o adorava. Outros - a primeira sitcom familiar latina, a primeira comédia de língua ácida de Washington, D.C. - também eram ótimas ideias e tinham ótimos atores. Mas elas precisavam de tempo para pegar, e as emissoras não lhes deram esse tempo porque, naquele momento, eu era o novo garoto na cidade. Eu não era o Norman Lear que tinha quatro programas no ar. Os programas de TV inevitavelmente ficam obsoletos. Como o senhor sabe quando é hora de deixar um produto bem-sucedido de lado e lançar outra coisa? Houve uma época em que sugeri que nenhum programa deveria durar mais de cinco anos. Isso é sucesso suficiente, e então o senhor abre espaço para novas ideias e novos talentos. O senhor trabalhou com parceiros criativos ou comerciais durante a maior parte de sua carreira. Como o senhor administra esses relacionamentos? Tenho sido inteligente o suficiente para perceber que, para construir uma empresa, preciso de alguém que conheça o lado comercial muito melhor do que eu. Com as parcerias de redação, se alguém dá 90% e alguém dá 10%, mas os 90 não podem se dar bem sem os 10, então o senhor pode muito bem chamar de 50/50. O senhor não pensa nos números de outra forma. Sei que muitos dos produtores de televisão atuais - Seth MacFarlane e Matthew Weiner, por exemplo - admiram o senhor. O senhor se vê como um mentor? Aos 92 anos, é fácil. Tenho tantos anos a mais que esses caras que finalmente sucumbi e acho que eu, ou meu trabalho, ajudei a orientá-los. Desde que fiz 90 anos, eu simplesmente me levanto, caminho e recebo aplausos. Quais são as lições mais importantes que o senhor tenta passar para a próxima geração? "Todo homem é meu superior para que eu possa aprender com ele" é uma ótima lição. "Felicidade é o exercício dos poderes vitais, ao longo de linhas de excelência, em uma vida que lhes dá espaço" - isso é Aristóteles. Ninguém pode fazer o senhor feliz. O senhor é feliz se estiver fazendo o que gosta, buscando a excelência, quer a alcance ou não, em uma vida que lhe permita fazer isso. E há esta: "No momento em que o senhor se compromete, todo o universo conspira para garantir seu sucesso."

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