La obra de su vida: Entrevista con Norman Lear

Dave Lauridsen Norman Lear, de 92 años, reinventó la televisión estadounidense en la década de 1970 con All in the Family y una serie de otras comedias de situación fieles a la vida real. Como publicista de estrellas de Broadway, guionista de los mejores comediantes, productor y director de Hollywood y ferviente activista político, ha disfrutado de una carrera detrás de las cámaras. Su autobiografía sale a la venta este mes. Sus programas fueron disruptivos. ¿Se propuso generar disrupción en la televisión? Nunca pensé que los programas fueran revolucionarios, porque todos los estadounidenses entendían fácilmente de qué se trataban. Los temas se discutían en sus mesas durante la cena. El lenguaje se usaba en los patios de sus escuelas. No era nada nuevo. Antes de All in the Family, había muchas familias en la televisión, pero el mayor problema al que se enfrentaban era que mamá abollara el parachoques o que el jefe viniera a cenar y el asado se echara a perder. Estados Unidos no tenía problemas raciales ni económicos. Las mujeres no tenían cáncer de mama, los hombres no tenían hipertensión. Descargue este podcast ¿Por qué nadie más quería abordar esos temas? Quizás quisieron, pero no pudieron. Me llevó tres años conseguir que mi primer programa saliera al aire. ¿Cómo lo consiguió? Pasé mis primeros años en la televisión en directo —Jerry Lewis, Danny Thomas, Martha Raye— antes de darme cuenta de que la única forma de tener dinero era ser propietario de algo. Me estaba divorciando y me estaba costando muy caro. Un amigo que había trabajado en el programa de Joan Davis y que también se estaba divorciando pasó por Nueva York y me dijo que lo único que quería su esposa eran los derechos de autor de Joan Davis. Fue entonces cuando aprendí que, cuando usted hace un programa grabado, una comedia de situación, usted es dueño de algo. Así que decidí hacer uno. Vendí All in the Family a la ABC e hice el piloto. El contrato decía que podían pedirme que hiciera otro un año después. Y lo hice, con el mismo guion exactamente. No lo cambiaría. Este sería mi primer programa cuando se emitiera, tres años más tarde, en una cadena diferente, la CBS. Lo que les dije entonces fue: «No se puede estar más mojado que mojado. Tenemos que saltar juntos a la piscina». Tenía en el bolsillo una oferta de United Artists para escribir, producir y dirigir tres comedias más, así que me resultó fácil mantenerme firme. A partir de ahí, ¿cómo abordó las negociaciones con los jefes de la cadena? Con sentido común. Las personas con las que hablé no podían usar su sentido común porque tenían que informar a alguien que no estaba en el plató, que tenía cinco personas por encima de él en un edificio monolítico en Nueva York; algunas de estas cosas llegaban hasta William Paley. Hubo ocasiones en las que plantearon preguntas razonables y la solución mejoró el programa, pero con las preguntas que eran simplemente absurdas, me mantuve firme. No tenía sentido para mí que un ejecutivo anónimo fuera responsable de una decisión que afectaba a mi programa y a su relación con la audiencia. Solían decirme: «No funcionará en Des Moines» o «Habrá una reacción instintiva en el centro del país». Pero algo que me benefició fue que pasé meses en Iowa rodando la película Cold Turkey. Así que podía decir: «No me hablen de Des Moines. Yo conozco Des Moines. Conozco el centro del país. No me vengan con esas tonterías». Se ha descrito a sí mismo como una persona práctica y detallista, pero en un momento dado llegó a dirigir ocho programas a la vez. ¿Cómo mantuvo la calidad con tan poco tiempo? Mi socio, Bud Yorkin, y otro equipo hicieron el 95 % de Sanford and Son. Pero, dejando eso de lado, yo tenía mucho. Todas las reuniones de guionistas, en las que buscábamos una trama y la completábamos, tenían lugar en mi oficina. Nos sentábamos alrededor de una gran mesa con un micrófono en el centro, y alguien al final del pasillo escribía a máquina lo que decían, aprendiendo a no prestar atención a las tonterías, solo a lo que era importante para la historia. Así que, cuando los guionistas salían de la sala para escribir el guion inicial, ya tenían 10 páginas de notas. Siempre recibía los borradores y, a menudo, los reescribía yo mismo, o algunas secciones. Luego teníamos ensayos en los que disponía de mucho tiempo y capacidad para sugerir cambios. Así es como funcionaba. Muchos de sus guionistas y actores han dicho que usted les ha desafiado y ha sacado lo mejor de ellos. ¿Cómo lo ha conseguido? Todos apuntábamos en la misma dirección. Todos leían un par de periódicos: el New York Times, el LA Times, el Wall Street Journal. Prestábamos mucha atención a lo que sucedía con nuestros hijos, en nuestros matrimonios y en la cultura que nos rodeaba, y veníamos al trabajo para hablar de cosas que nos preocupaban y que también podían preocupar a los Bunker o a los Jefferson. Queríamos tratar con honestidad las historias y los personajes. Y cuando eso funcionaba, todos se sentían reconfortados. Sabían que estaban haciendo un buen trabajo y que el público lo apreciaba a un nivel más profundo que el simple hecho de reír. Reír está bien, de verdad, pero los programas también trataban sobre algo. Lo mejor que escuchaban, cuando les paraban por la calle o en las cartas que recibían por correo, era que, cuando terminaban los programas, las familias hablaban. ¿Por qué siempre ha trabajado entre bastidores? Alison, ahora está profundamente arraigada en mi psique. Me he dado cuenta de que, por un lado, huía de mi padre y, por otro, quería hacer las cosas bien en su nombre. Él era un tipo muy extrovertido, pero se decepcionó profundamente a sí mismo y nos dejó a los demás en la estacada. Además, el único modelo a seguir que tuve de niño fue un tío que era agente de prensa. Cada vez que me veía, me daba veinticinco centavos, y yo quería ser un tío que pudiera dar veinticinco centavos, así que quería ser agente de prensa. Pero creo que tenía personajes que me representaban. Lo que no dije en mi vida, lo dije a través de mis personajes. La más cercana a mí, aunque era absurda la mayor parte del tiempo, era Maude. Era una liberal declarada, pero en realidad no se responsabilizaba de saber de lo que hablaba todo el tiempo, que es lo que hacemos la mayoría de nosotros. Nos guiamos más por nuestros sentimientos que por la información y los hechos. Después de dejar la televisión, se volvió mucho más activo políticamente. Sí, fue People For the American Way y la preocupación por el papel de las empresas estadounidenses. Después de leer «Managing Our Way to Economic Decline» ( Gestionando nuestro camino hacia el declive económico ) en Harvard Business Review, sentí la necesidad de conocer a los autores, [William] Abernathy y [Robert] Hayes. Ese artículo fue como un mazazo en la frente. Podría haber abordado esos temas con otro programa de televisión, pero se me ocurrió la idea de hacerlo con unos premios, que se convirtieron en los Business Enterprise Trust. Era una idea atractiva porque, obviamente, yo vivía en el mundo de los Grammy, los Oscar y los Emmy, y podía ver lo que significaban para las instituciones del entretenimiento. ¿No sería estupendo poner el foco en los actos de liderazgo en el mundo empresarial, actos que demuestran que se puede tener éxito haciendo el bien? Algunos de sus programas posteriores tuvieron una vida efímera. ¿Qué aprendió de esas experiencias? Había un programa llamado Apple Pie, protagonizado por Rue McClanahan y Dabney Coleman, que me encantaba. Otros, como la primera comedia de situación sobre una familia latina o la primera comedia mordaz sobre Washington D. C., también eran ideas geniales y contaban con grandes actores. Pero necesitaban tiempo para cuajar, y las cadenas no les dieron ese tiempo porque, en aquel momento, yo era el nuevo en la ciudad. No era el Norman Lear que tenía cuatro programas en antena. Los programas de televisión inevitablemente se vuelven obsoletos. ¿Cómo sabe cuándo es el momento de retirar un producto exitoso y lanzar algo nuevo? Hubo un tiempo en el que sugerí que ningún programa debería durar más de cinco años. Es un éxito suficiente, y luego hay que dejar espacio para nuevas ideas y nuevos talentos. Ha trabajado con socios creativos o comerciales durante la mayor parte de su carrera. ¿Cómo gestiona esas relaciones? He sido lo suficientemente inteligente como para darme cuenta de que, para crear una empresa, necesito a alguien que conozca el aspecto empresarial mucho mejor que yo. En las colaboraciones para escribir, si alguien aporta el 90 % y otro el 10 %, pero el 90 % no puede funcionar sin el 10 %, entonces es mejor considerarlo un 50/50. No se puede pensar en las cifras de otra manera. Sé que muchos de los productores de televisión actuales, como Seth MacFarlane y Matthew Weiner, por ejemplo, le admiran. ¿Se considera usted un mentor? A mis 92 años, es fácil. Les llevo tantos años a estos chicos que finalmente he sucumbido y creo que yo, o mi trabajo, les ha servido de mentor. Desde que cumplí los 90, solo tengo que levantarme y caminar para recibir aplausos. ¿Cuáles son las lecciones más importantes que intenta transmitir a la siguiente generación? «Todo hombre es mi superior, ya que puedo aprender de él» es una gran frase. «La felicidad es el ejercicio de las facultades vitales, siguiendo las líneas de la excelencia, en una vida que les da cabida», eso es de Aristóteles. Nadie puede hacerle feliz. Usted es feliz si hace lo suyo, si busca la excelencia, la alcance o no, en una vida que le permite hacerlo. Y hay otra: «En el momento del compromiso, todo el universo conspira para asegurar su éxito».

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