Como continuar aprendendo e ainda ter uma vida

Um colega meu fez recentemente esta previsão: As pessoas que trabalham juntas logo começarão a perguntar umas às outras: "Que cursos o senhor está fazendo?" Será o novo "O que o senhor está lendo?". Ele provavelmente está certo, e isso me preocupa um pouco - mas não porque eu não goste de aprender. Gosto tanto que teria ficado na escola por algumas décadas se pudesse pagar minhas contas. Só não tenho certeza de como poderia colocar um monte de seminários e MOOCs (cursos on-line abertos e massivos) nas bordas do meu maravilhoso trabalho e da minha vida como pai que já estabelece um padrão de qualidade mais baixo do que gostaria. De certa forma, porém, ainda estou na escola - a maioria de nós está. No trabalho, não só podemos como devemos ser eternos estudantes. À medida que damos nossas contribuições e gerenciamos outras pessoas, crescemos e nos adaptamos, assim como nossas organizações, criando novas razões e maneiras de nos aperfeiçoarmos. Alguns empregadores ajudam fornecendo locais para orientação, treinamento e networking. Mas há uma grande diferença entre desenvolvimento profissional e aprendizado estruturado. E, embora alguns empregadores com visão de futuro e recursos abundantes tenham universidades corporativas, a maioria das empresas parece ver a educação continuada como autodirigida - algo que as pessoas assumem além de suas obrigações regulares como membros investidos de suas organizações, famílias e comunidades. Onde deve estar a responsabilidade? Edward D. Hess, professor de administração da Darden, recomenda que as empresas assumam uma parcela maior da responsabilidade. Seu novo livro, Learn or Die (Aprender ou Morrer), oferece o que ele chama de "modelo" para a criação de ambientes de aprendizagem mais sólidos. Embora não seja tão preciso, o livro fornece uma orientação útil. Hess se baseia em um grande conjunto de pesquisas sobre os fatores cognitivos, emocionais e comportamentais que promovem o aprendizado e sobre os tipos de líderes, culturas e políticas que permitem que as empresas mudem e sobrevivam. E ele apresenta vários exemplos - descrevendo em detalhes, por exemplo, como a empresa de investimentos Bridgewater Associates estrutura as conversas internas como debates, discussões exploratórias ou momentos de ensino. (Para saber mais sobre a Bridgewater, consulte "Making Business Personal " , HBR, abril de 2014). Leitura adicional Learn or Die: Using Science to Build a Leading-Edge Learning Organization (Aprender ou Morrer: Usando a Ciência para Construir uma Organização de Aprendizagem de Ponta) Edward D. Hess Columbia University Press, 2014 Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work (Por que aprender supera saber no novo jogo do trabalho) Liz Wiseman HarperCollins, 2014 Mind Gym: Achieve More by Thinking Differently Sebastian Bailey and Octavius Black HarperOne, 2014 Ginástica para o cérebro www.braingym.org Os esforços de aprendizado podem facilmente fracassar se não houver uma força institucional por trás deles. É claro que os líderes podem incentivar os funcionários a se inscreverem em treinamentos e cursos extras, mas quantas pessoas encontrarão tempo para se engajar adequadamente, ou até mesmo se suas cargas de trabalho permanecerem as mesmas e seus estudos tiverem de ser feitos após o expediente? Quantos se sentirão seguros para buscar apoio em áreas em que têm "espaço para crescimento" se o aprendizado não for parte integrante de suas organizações? A solução, sugere Hess, é criar um local de trabalho em que os empregos das pessoas se tornem suas aulas - "onde os alunos experimentem uma combinação de apoio positivo e desafios positivos". Isso inclui oferecer bons modelos, conceder autonomia suficiente, medir o progresso por meio de 360º e oferecer recompensas como promoções e participação acionária para estimular o envolvimento. Enquanto isso, é claro, os indivíduos ainda precisam fazer sua parte, aprimorando suas habilidades de aprendizado e adotando a "mentalidade de crescimento" que Carol Dweck, da Universidade de Stanford, identificou como uma profecia autorrealizável (consulte "How Companies Can Profit from a 'Growth Mindset'" nesta edição). Liz Wiseman, consultora de liderança, defende até mesmo que uma predisposição para o aprendizado muitas vezes dá às pessoas inexperientes uma vantagem sobre seus colegas mais experientes, que podem estar limitados pelo que sabem e supõem. Em seu novo livro, Rookie Smarts, Wiseman diz que os novatos preenchem suas lacunas de conhecimento e habilidades examinando o cenário em busca de informações, reunindo o maior número possível de especialistas, ouvindo atentamente e fazendo conexões. Quando enfrentam novos desafios, eles trabalham para dominar o assunto de forma incremental, mas rápida, conduzindo pequenos experimentos e verificando frequentemente as partes interessadas para mitigar os riscos. "Um ambiente emocionalmente positivo incentiva o aprendizado ao mitigar os grandes inibidores de aprendizado: medos, defesas do ego, complacência e arrogância." Wiseman, assim como Dweck, argumenta que trabalhar e viver em uma curva de aprendizado contínuo é muito útil para as pessoas em um mundo em rápida evolução. Mas e se essa perspectiva não for natural para o senhor? Os consultores Sebastian Bailey e Octavius Black dizem que o senhor pode desenvolvê-la com os muitos exercícios mentais que eles oferecem no livro Mind Gym (lançado recentemente nos Estados Unidos, depois de ganhar seguidores no Reino Unido). O objetivo do livro é ajudá-lo a pensar de forma mais positiva e criativa, exercer mais influência e, em geral, aproveitar ao máximo o que o senhor tem lá em cima. Apesar do cuidado que Bailey e Black têm para vincular seus conselhos a estudos, o livro parece um pouco leve, talvez porque os objetivos gerais sejam vagos (melhorar o "desempenho" e alcançar o "sucesso"). Mas ele inclui algumas ferramentas interessantes - como uma breve autoavaliação para identificar por que o senhor está procrastinando. Não consigo imaginar que o senhor possa se dedicar a todos eles, embora possa mergulhar em determinados capítulos (sobre como obter mais das pessoas, estimular a criatividade e assim por diante) à medida que surgirem várias necessidades. E os exercícios são divertidos, em pequenas doses. Lê-los me fez lembrar do "pré-tarefa de casa" da minha filha de nove anos - palpar a clavícula com uma mão e a barriga com a outra. É um truque que ela aprendeu no Brain Gym, um programa usado por escolas e organizações desde 1987 para promover a "prontidão para o aprendizado" por meio do movimento. ("Faz com que o lado direito fale com o lado esquerdo", explicou ela quando me viu olhando para ela). Os criadores do Brain Gym, Paul e Gail Dennison, dizem que as 26 atividades melhoram drasticamente a concentração, a organização, o desempenho acadêmico e os relacionamentos, "embora ainda não esteja claro 'por quê'". Os críticos discordam da pesquisa dos Dennison e de suas afirmações de que o programa "constrói, aprimora ou restaura as vias neurais naturais do corpo e do cérebro para auxiliar o aprendizado natural". Deixando de lado a neurociência duvidosa, a Brain Gym tem algo a seu favor: A TI foi projetada para tornar a educação divertida e factível. Essa é uma necessidade real, dada a necessidade emergente de manter nosso aprendizado indefinidamente. Se a previsão de meu colega se concretizar, estaremos buscando muitas de nossas próprias oportunidades de crescimento - como deveríamos e como sempre fizemos. Mas mesmo os mais famintos de nós farão muito mais progresso se nossas organizações nos prepararem para o sucesso. Elas também colherão os benefícios.

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