Cómo seguir aprendiendo y seguir teniendo una vida

Un colega mío hizo recientemente esta predicción: las personas que trabajan juntas pronto empezarán a preguntarse unas a otras: «¿Qué cursos está haciendo?». Será el nuevo «¿Qué está leyendo?». Probablemente tenga razón, y eso me preocupa un poco, pero no porque no me guste aprender. Me gusta tanto que me habría quedado en la escuela durante unas décadas si hubiera podido pagar mis facturas. Simplemente no estoy segura de cómo encajaría un montón de seminarios y MOOC (cursos online masivos y abiertos) en mi maravilloso trabajo y en mi vida como madre, que ya ha bajado el listón de calidad más de lo que le gustaría. Sin embargo, en cierto sentido, sigo estando en la escuela, como la mayoría de ustedes. En el trabajo, no solo se nos permite ser estudiantes perpetuos, sino que se espera que lo seamos. A medida que hacemos nuestras contribuciones y gestionamos a otros, crecemos y nos adaptamos, al igual que nuestras organizaciones, lo que crea nuevas razones y formas de superarnos. Algunos empleadores ayudan proporcionando espacios para la tutoría, el coaching y la creación de redes. Pero hay una gran diferencia entre el desarrollo profesional y el aprendizaje estructurado. Y aunque algunos empleadores con visión de futuro y abundantes recursos cuentan con universidades corporativas, la mayoría de las empresas parecen considerar la educación continua como algo autodirigido, algo que las personas asumen además de sus funciones habituales como miembros comprometidos de sus organizaciones, familias y comunidades. ¿Quién debe asumir la responsabilidad? Edward D. Hess, profesor de negocios de Darden, insta a las empresas a asumir una mayor parte de ella. Su nuevo libro, Learn or Die, ofrece lo que él denomina un «plan» para crear entornos de aprendizaje más sólidos. Aunque no es tan preciso, proporciona una orientación útil. Hess se basa en una amplia investigación sobre los factores cognitivos, emocionales y conductuales que promueven el aprendizaje y sobre los tipos de líderes, culturas y políticas que permiten a las empresas cambiar y sobrevivir. Y presenta varios ejemplos, describiendo con cierto detalle, por ejemplo, cómo la empresa de inversión Bridgewater Associates estructura las conversaciones internas como debates, discusiones exploratorias o momentos de enseñanza. (Para más información sobre Bridgewater, véase «Making Business Personal», HBR , abril de 2014). Lecturas adicionales Aprender o morir: el uso de la ciencia para crear una organización de aprendizaje de vanguardia Edward D. Hess Columbia University Press, 2014 Rookie Smarts: Por qué aprender es mejor que saber en el nuevo juego del trabajo Liz Wiseman HarperCollins, 2014 Gimnasio mental: logre más pensando de manera diferente Sebastian Bailey y Octavius Black HarperOne, 2014 Gimnasia mental www.braingym.org Los esfuerzos de aprendizaje pueden fracasar fácilmente sin el respaldo institucional necesario. Por supuesto, los líderes pueden animar a sus empleados a inscribirse en cursos y formaciones adicionales, pero ¿cuántas personas encontrarán tiempo para participar adecuadamente, o siquiera participar, si su carga de trabajo sigue siendo la misma y deben estudiar fuera del horario laboral? ¿Cuántos se sentirán seguros buscando apoyo en áreas en las que tienen «margen de mejora» si el aprendizaje no es una parte integral de sus organizaciones? La solución, sugiere Hess, es crear un lugar de trabajo en el que los empleos de las personas se conviertan en sus clases, «donde los alumnos experimenten una combinación de apoyo positivo y retos positivos». Eso incluye proporcionar buenos modelos a seguir, conceder suficiente autonomía, medir el progreso a través de evaluaciones 360 y ofrecer recompensas como ascensos y participación en el capital social para impulsar el compromiso. Mientras tanto, por supuesto, las personas siguen teniendo que poner de su parte perfeccionando sus habilidades de aprendizaje y adoptando la «mentalidad de crecimiento» que Carol Dweck, de la Universidad de Stanford, identificó como una profecía autocumplida (véase «Cómo pueden beneficiarse las empresas de una «mentalidad de crecimiento»» en este número). Liz Wiseman, asesora en liderazgo, incluso sostiene que la predisposición al aprendizaje a menudo da a las personas sin experiencia una ventaja sobre sus colegas más experimentados, que pueden verse lastrados por lo que saben y dan por sentado. En su nuevo libro, Rookie Smarts, Wiseman afirma que los novatos cubren sus brechas de conocimientos y habilidades analizando el panorama en busca de información, reuniendo a tantos expertos como pueden, escuchando atentamente y estableciendo conexiones. Cuando se enfrentan a retos completamente nuevos, avanzan hacia el dominio de forma gradual pero rápida, realizando pequeños experimentos y consultando con frecuencia con los stakeholders para mitigar el riesgo. «Un entorno emocionalmente positivo fomenta el aprendizaje al mitigar los grandes inhibidores del aprendizaje: los miedos, las defensas del ego, la complacencia y la arrogancia». Wiseman, al igual que Dweck, sostiene que trabajar y vivir en una curva de aprendizaje continuo beneficia a las personas en un mundo que cambia rápidamente. Pero, ¿qué pasa si esa perspectiva no le resulta natural? Los consultores Sebastian Bailey y Octavius Black afirman que puede desarrollarla con los numerosos ejercicios mentales que ofrecen en Mind Gym (recientemente publicado en Estados Unidos, tras ganar adeptos en el Reino Unido). Su libro tiene como objetivo ayudarle a pensar de forma más positiva y creativa, ejercer más influencia y, en general, sacar el máximo partido a su capacidad intelectual. A pesar del cuidado que Bailey y Black ponen en basar sus consejos en estudios académicos, su libro parece un poco superficial, tal vez porque los objetivos generales son vagos (mejorar el «rendimiento» y alcanzar el «éxito»). Sin embargo, incluye algunas herramientas interesantes, como una breve autoevaluación para identificar por qué está postergando las cosas. No me imagino leyendo todo el libro, aunque puede que le eche un vistazo a algunos capítulos (sobre cómo sacar más partido a las personas, despertar la creatividad, etc.) según surjan diferentes necesidades. Y los ejercicios son divertidos, en pequeñas dosis. Al leerlos, me acordé de los «preparativos para los deberes» de mi hija de nueve años: palparse la clavícula con una mano y el vientre con la otra. Es un truco que aprendió en Brain Gym, un programa utilizado por colegios y organizaciones desde 1987 para fomentar la «preparación para el aprendizaje» a través del movimiento. («Hace que su lado derecho se comunique con su lado izquierdo», me explicó cuando se dio cuenta de que la estaba mirando fijamente). Los creadores de Brain Gym, Paul y Gail Dennison, afirman que 26 actividades mejoran drásticamente la concentración, la organización, el rendimiento académico y las relaciones, «aunque aún no está claro por qué». Los críticos discrepan con la investigación de los Dennison y con su afirmación de que el programa «crea, mejora o restaura las vías neuronales naturales del cuerpo y el cerebro para facilitar el aprendizaje natural». Dejando a un lado la dudosa neurociencia, Brain Gym tiene algo a su favor: está diseñado para que la educación resulte divertida y factible. Esa es una necesidad real, dada la nueva exigencia de mantener nuestro aprendizaje de forma indefinida. Si la predicción de mi colega se cumple, buscaremos muchas de nuestras propias oportunidades de crecimiento, como debemos hacer y como hemos hecho siempre. Pero incluso los más ambiciosos progresarán mucho más si nuestras organizaciones nos preparan para el éxito. Ellas también cosecharán los beneficios.

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