Uma diretora feminina deveria “diminuir o tom”?

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Finalmente, Sarah pensou. J.P. Offutt, o CEO, havia indicado um horário em que eles poderiam se encontrar. Sarah era diretora da empresa administrada por J.P., um grupo de desenvolvimento de shopping centers com sede na Flórida, e se dedicava tanto a ele quanto à empresa dele. Mas as reuniões do conselho haviam sido tensas recentemente e J.P. havia se distanciado. Na opinião de Sarah, o problema era óbvio: Sid Yerby, o CFO. Apesar dos repetidos pedidos de Sarah por demonstrações financeiras abrangentes, ele continuou a comparecer às reuniões do conselho com apenas duas páginas de análise que careciam de qualquer explicação. Como ela ou qualquer um dos outros diretores poderiam fornecer supervisão fiscal sem acesso aos detalhes das operações ou da contabilidade da empresa? Cada vez mais, porém, a visão dela parecia ser minoritária e ela estava começando a se sentir isolada. Alguns meses atrás, J.P. disse a ela em particular que apreciava sua persistência com Sid. O jovem e inexperiente CEO confessou que muitas vezes se sentia desconfortável fazendo perguntas difíceis ao CFO, um veterano do setor que era 10 anos mais velho que ele. Não ajudou que o pai de J.P., Bill Offutt, que fundou a empresa e permaneceu como presidente, não parecesse incomodado com a falta de documentação. Sarah, uma consultora imobiliária experiente, sempre teve prazer em ajudar. Mas o clamor de Sid e dos outros membros do conselho contra ela estava ficando desconfortavelmente forte. Na verdade, um de seus colegas diretores a acusou de ter uma agenda privada que incluía derrubar o CFO em algumas etapas. Outro disse na cara dela que ela falava demais, assim como sua filha adolescente. Externamente, Sarah se recusou a fazer isso, mas interiormente ficou intimidada, especialmente porque era a única mulher no conselho. Até Bill, que a recrutou como diretora e elogiou sua persistência e bom senso, comentou que outros a consideravam “agressiva”. Já era hora, ela pensou, de J.P. sair em sua defesa. O trimestre anterior Enquanto Sid clicava em um slide de projeção de liquidez, Sarah deu a si mesma um pequeno sorriso. Foi uma vitória pequena, mas mesmo assim uma vitória. Duas semanas antes, J.P. a puxou de lado e pediu que ela parasse de discutir com o CFO. Inicialmente, ela ficou surpresa. Discutindo? Ela só estava fazendo perguntas. Além disso, ela tinha a impressão de que J.P. queria que ela questionasse e desafiasse Sid. No entanto, ela decidiu tentar uma nova abordagem: antes da reunião do conselho, ela ligou para Sid e sugeriu que sua apresentação incluísse alguns detalhes essenciais, como as projeções de liquidez. Ainda assim, ele precisava saber que a inclusão de um único slide adicional não era suficiente. Depois que ele terminou, Sarah levantou a mão. Ela podia ouvir os suspiros ao redor da mesa. “Sid”, disse ela, “quero elogiá-lo pelas informações adicionais que você forneceu. Mas, como mencionei quando conversamos há algumas semanas, seria útil ter ainda mais informações. Por exemplo, como nossos índices financeiros se comparam aos do resto do setor? E quanto às projeções do melhor, do cenário básico e do pior cenário?” Quando Sarah levantou a mão, ela podia ouvir os suspiros ao redor da mesa. O presidente silenciou a sala e disse: “Simplesmente não podemos brigar por todos os relatórios financeiros”. Todo mundo começou a falar ao mesmo tempo. Sid se virou para Bill com um encolher de ombros, como se dissesse: “Você vê com o que eu tenho que lidar?” Bill acalmou a sala batendo com a caneta na mesa. “Simplesmente não podemos brigar por todos os relatórios financeiros”, disse ele. “Todos aqui são líderes empresariais experientes.” Usando a caneta como ponteiro, ele continuou: “Avery é CEO de uma empresa de transporte rodoviário, Louis dirige um banco, etc. Eles se sentem muito confortáveis lendo resumos financeiros e não querem perder tempo se metendo no assunto.” “Mas é nosso dever fiduciário entrar no mato”, disse Sarah. “Embora tenhamos tido um aumento constante no preço de nossas ações, confiamos cada vez mais na compra de ativos de baixo desempenho usando dívidas de taxa flutuante, supondo que os ativos se estabilizem e possamos refinanciar com taxas mais baixas. Mas essa é uma grande suposição, e o conselho merece mais detalhes sobre por que essa é nossa estratégia.” Em vez de abordar essas questões, Bill encerrou a discussão e seguiu em frente. Isso queimou Sarah. Tudo bem, ela ficaria quieta por enquanto, mas naquela noite ela escreveu a J.P. uma carta sem rodeios, documentando formalmente pela primeira vez suas preocupações sobre a estratégia da empresa e os padrões de relatórios de Sid, que ela considerou muito casuais para um grande fundo de investimento imobiliário, ou REIT. A carta também pedia a J.P. uma reunião individual na semana após ela voltar das férias com o marido e os quatro filhos. Conselhos fraternos Antes de sair de férias, Sarah jantava mensalmente com sua irmã Betsy, uma empresária de biotecnologia. Embora ambos conciliassem trabalho e famílias numerosas, eles permaneceram próximos e engajados na vida um do outro. Foi enquanto Sarah esperava por sua irmã em seu restaurante favorito que ela recebeu a resposta afirmativa de J.P. Ela ficou aliviada por ele ter concordado em se encontrar, mas havia uma pontada nervosa em seu intestino que não desapareceu. O e-mail de J.P. era conciso e ela o achou inquietante. Quando Sarah cumprimentou Betsy, ela tentou, mas não conseguiu tirar a preocupação do rosto. “O que há de errado?” Betsy perguntou imediatamente. “É nesse conselho que eu faço parte — a empresa imobiliária.” Sarah exalou em voz alta. “Você sabia que agora somos o segundo maior REIT do país? Nós possuímos centenas de propriedades e estamos ganhando muito dinheiro. Mas a equipe de gestão ainda quer que a empresa funcione como a pequena empresa familiar de anos atrás. Eu não posso tolerar isso. E eu, especialmente, não posso tolerar a abordagem casual de nosso CFO Sid Yerby em relação aos números.” “Eu sei, você falou sobre ele”, disse Betsy. “Ele é como um afiado superconfiante que aposta alto em um par de dois. Ninguém liga para ele, exceto eu. A propósito, muitas vezes quando questiono Sid sobre seus números, é porque J.P. pediu que eu fizesse isso. J.P. uma vez me disse que não poderia dirigir a empresa sem mim. Mas agora parece que ele está me ignorando e dando rédea solta a Sid.” “O que exatamente Sid está fazendo de errado?” Perguntou Betsy. “Bem, em 2011, fizemos algumas grandes aquisições que nos deram muitas propriedades excelentes, mas também nos colocaram com bilhões em dívidas, a maioria das quais teve que ser financiada com papéis de curto prazo. A empresa agora está altamente alavancada, muito mais do que qualquer um de nossos concorrentes. Sid diz que os valores das propriedades se estabilizaram, o consumidor está de volta à situação e não há nada com que se preocupar. Mas e se enfrentarmos outra desaceleração? Ninguém mais parece preocupado.” Ela suspirou. “Todos os outros diretores odeiam quando eu o interrogo. Eles acham que eu tenho uma agenda particular. Mas eu não, exceto os interesses da empresa.” “Em todo o seu churrasco, você já descobriu algo nefasto ou ilegal?” Perguntou Betsy. “Não”, respondeu Sarah. “Incompetente, estúpido, desleixado?” “Não, mas...” “Desorientado, imprudente, questionável?” “Bem, acho que muitas de suas escolhas são questionáveis, especialmente em relação à nossa influência”, disse Sarah. “Mas ele ajudou sua empresa a superar a crise hipotecária e a recessão em boa forma, certo?” Betsy rebateu. “Sim.” “Bem, com ou sem razão, essa pode ser uma das razões pelas quais você não tem um único aliado no conselho.” No escritório de J.P. Sarah e J.P. estavam sentados frente a frente nos sofás curtos de couro de seu escritório. Ele parecia nervoso. “Sarah, você sabe que minhas capacidades são limitadas”, ele começou. “Não sei tudo o que há para saber sobre negócios e nunca saberei. E, como eu já disse antes, é por isso que não posso administrar essa empresa sem...” ele hesitou. Sarah preencheu o resto. “Sem mim. Eu sei. E eu agradeço isso.” “Não, desculpe. Sem Sid.” Ela olhou fixamente para ele, sem saber o que dizer. “Sarah, seu intelecto é muito poderoso”, continuou ele. “E seu questionamento, especialmente sobre questões financeiras, é muito informado e esclarecedor. O que você tem a dizer é sempre importante.” “Mas?” “Mas Sid expressou sua frustração com a situação no conselho e, na verdade, está preparado para apresentar sua demissão.” “Sério?” Essa foi uma notícia empolgante, pensou Sarah. “Ele ficará se você, bem, como ele disse, 'diminua o tom e recue'”. Sarah ficou perplexa, tanto que teve que fazer um esforço considerável para voltar à conversa. Ela percebeu então que a expressão de J.P. mostrava mais determinação do que ela estava acostumada a ver nele. Ele estava realmente dando a ela um ultimato: cale a boca ou saia do conselho? O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org A falta de detalhes financeiros está prejudicando a capacidade de Sarah de cumprir seu dever fiduciário. Não acho que seria prudente que ela recuasse. Se a CFO não estiver disposta a fornecer informações financeiras detalhadas, ela deve informar ao CEO que ela terá que se demitir do conselho com uma carta aos acionistas. Carrie Mantha, CEO, Indira Sarah deve parar imediatamente de buscar informações financeiras nas reuniões do conselho, prometendo, em vez disso, proteger as informações de forma privada, silenciosa e offline. Ela deve pedir desculpas a cada membro do conselho por usar um fórum público para ajudar na sua compreensão pessoal. E ela deveria assumir seu papel no mal-entendido. Dessa forma, Sarah estaria cumprindo o ultimato “diminua o tom ou saia” e obteria informações adicionais sobre as finanças da organização. Christine R. Valeriann, consultor de marketing e membro do corpo docente profissional da Johns Hopkins Carey Business School Sarah está em um “momento de poder” em que ela poderia concordar com o pedido do CEO e pedir uma concessão em troca. Ela pode dizer: “Vamos encomendar uma auditoria independente a um auditor externo, só para ter paz de espírito, para todos nós — você, eu, a diretoria e até mesmo para Sid”. Alen Gouceta, gerente técnico de vendas, IBM Croatia Uma perspectiva que seria considerada direta ou assertiva em um homem costuma ser vista como agressiva ou emocional em uma mulher. Isso é um problema para os colegas diretores de Sarah, mas não deve dissuadi-la de fazer a coisa certa. Liz Mellon, cadeira editorial, Diálogo, um jornal na Duke Corporate Education Como Sarah deve responder a J.P.? Os especialistas respondem Ilene S. Gordon é presidente, CEO e presidente da Ingredion, fornecedora global de ingredientes para vários setores, incluindo alimentos e produtos farmacêuticos. Ela também atua nos conselhos da International Paper e de várias organizações sem fins lucrativos. O relacionamento de Sarah com seus colegas diretores claramente saiu dos trilhos, mas ela pode ser capaz de manter sua posição e se tornar mais eficaz nela. Ela está absolutamente certa de que um conselho precisa de mais de duas páginas de informações financeiras resumidas em cada reunião. Em uma empresa pública, os diretores devem representar os interesses dos acionistas independentes e fornecer uma caixa de ressonância estratégica para a administração. Eles não devem carimbar o que quer que o CEO e o CFO apresentem. Eles precisam entender como a empresa ganha dinheiro e onde as ameaças competitivas estão à espreita. Eles deveriam querer — e, na minha experiência, a maioria quer — analisar os números e entender dados como rentabilidade e índices financeiros. Então, à primeira vista, Sarah parece estar tendo um sucesso admirável em seu papel como diretora. Na verdade, ela parece ser a única que está tratando o trabalho com seriedade. Mas dê um passo para trás e você verá que ela está falhando miseravelmente. Ela não está contribuindo de forma construtiva para a equipe, então suas tentativas de representar acionistas independentes são ineficazes. Sarah pode argumentar que os outros diretores são o problema. Eu me pergunto se muitos deles são associados de longa data da família fundadora, cuja lealdade a Bill e J.P. pode superar outras preocupações. Mesmo assim, Sarah pode se tornar uma melhor jogadora de equipe. Ela deve fazer sua lição de casa e descobrir os antecedentes e pontos de vista de seus colegas do conselho — quem tem qual experiência, quem se sente da mesma forma que ela em relação aos problemas enfrentados pela empresa. Duvido seriamente que ela seja a única que queira mais informações financeiras. É uma boa aposta que alguns outros diretores gostariam de conversar com ela se ela os abordasse com uma mente aberta. Depois de estabelecer um terreno comum, ela deve usar essas áreas de alinhamento para construir relacionamentos. Ela deveria ter feito mais pesquisas antes de se tornar diretora oficialmente — é o que eu sempre faço — mas acho que não é tarde demais. Outros diretores gostariam de conversar com Sarah se ela os abordasse com a mente aberta. Se, como eu suspeito, Sarah tem alguns aliados em potencial ao redor da mesa e se ela é capaz de estabelecer relacionamentos com eles, ela deve priorizar a construção de uma aliança que possa, diplomaticamente, mas vigorosamente, insistir em obter informações financeiras mais detalhadas e envolver a gerência em discussões ponderadas sobre coisas como dívidas e como a expansão deve ser financiada. Isso é a forma de representar acionistas independentes. O presidente e os comitês de governança e nomeação também têm papéis a desempenhar, é claro: eles devem orientar Sarah e os outros diretores sobre como ouvir e apresentar opiniões para que as discussões do conselho se tornem mais frutíferas e o tempo das pessoas não seja desperdiçado. Como presidente do conselho da Ingredion, muitas vezes busco discussões com os membros do conselho entre as reuniões. Eu trabalhei com vários diretores que têm uma opinião forte sobre certos assuntos e, sim, às vezes as pessoas se chocam. Um presidente não deve tentar eliminar conflitos — é importante ter uma diversidade de opiniões em um conselho, e eu gosto quando as pessoas se manifestam e se tornam agentes de mudança. Quando gerenciado adequadamente, o conflito pode ser produtivo. Eu tento extrair o melhor de cada diretor para que ele ou ela opere de forma eficaz, tanto individualmente quanto como membro da equipe. É possível, é claro, que o presidente e o chefe do comitê de governança não queiram ajudar Sarah. Ela também pode não encontrar nenhum aliado em potencial ou ser capaz de se engajar de forma mais construtiva. Em qualquer uma dessas circunstâncias, Sarah e a diretoria provavelmente deveriam se separar — todo mundo ficaria melhor com isso. Mas esse conselho enfrenta outro problema mais profundo. As habilidades de liderança do CEO da empresa são, no mínimo, questionáveis. É uma grande bandeira vermelha que J.P. esteja substituindo Sarah para interrogar Sid nas reuniões do conselho. Ele é quem deveria fazer as perguntas difíceis. Se J.P. não consegue enfrentar Sid, essa empresa tem um problema muito maior do que o conflito em torno de Sarah. Sue Decker é ex-presidente do Yahoo e ex-empreendedor residente na Harvard Business School. Ela é membro dos conselhos de administração da Berkshire Hathaway, Intel e Costco Wholesale. Quando um conselho desenvolve uma cultura tão disfuncional quanto essa, nenhum diretor individual além do presidente pode alterá-la sem o apoio de outros membros. Portanto, embora suas preocupações sejam válidas e seus pedidos sejam bastante razoáveis, Sarah perdeu o poder de promover mudanças e agora precisa decidir se pode viver com essa cultura. Eu não acho que ela possa — eu sei que não poderia — então eu a aconselharia a declarar suas preocupações publicamente e renunciar. Mas, para evitar se encontrar em uma posição igualmente polarizadora e ineficaz no futuro, ela deve aprender o máximo que puder com essa experiência. Na próxima vez que Sarah se juntar a um conselho, ela deve pensar em como pode usar melhor seu poder. Ela deve adotar um estilo de comunicação que reflita a apreciação das funções de seus colegas do conselho e deve observar importantes limites de comunicação. Um conselho que funciona bem tem comitês que assumem funções específicas, algumas das quais são exigidas por lei. Na verdade, a maior parte do trabalho real de um conselho acontece nas reuniões do comitê e nas interações individuais, não nas reuniões gerais. O papel do comitê de auditoria, por exemplo, é entender e monitorar as finanças da empresa, incluindo seus passivos, e geralmente é responsável pela supervisão do gerenciamento de riscos. Portanto, as preocupações que Sarah está levantando nas reuniões gerais do conselho deveriam ter sido levantadas primeiro com o comitê de auditoria e os auditores externos da empresa. Se o comitê e os auditores tivessem compartilhado suas preocupações, ela poderia ter chegado a um consenso com colegas do conselho ou especialistas externos. Sarah parece não entender os papéis e funções dos comitês, o que me leva à questão dos limites. Ao tentar repetidamente entrar em discussões detalhadas sobre as finanças nas reuniões gerais do conselho, Sarah transgrediu os limites pessoais. Na verdade, ela castigou Sid Yerby, o CFO, na frente de seus colegas e de seu chefe. Como resultado, ela e Sid acabaram em um modo de ataque e defesa, o que os impediu de simpatizar ou se validar e de encontrar um terreno comum. O estilo de comunicação sequestrou o conteúdo da edição. Obviamente, o conselho tem seus próprios problemas de limites: o comentário de que Sarah é como a filha adolescente de um diretor foi completamente inapropriado. Sarah deveria ter dirigido imediatamente esse comentário ao diretor para entender o que ele quis dizer e comunicar que era inapropriado. Se alguém tivesse feito uma observação como essa para mim, eu teria pedido que ele explicasse imediatamente e o colocasse em posição de se retratar e se desculpar. Sarah então deveria ter participado de uma reunião individual com o diretor. Se um diretor me dissesse que eu era como sua filha adolescente, eu pediria que ele explicasse na hora. Sarah sempre deveria ter realizado reuniões individuais com outros diretores, a fim de expressar suas opiniões e descobrir como os outros pensavam sobre vários assuntos. Ela deveria ter usado essas reuniões para tentar se colocar no lugar deles. Por exemplo, uma pergunta crítica é por que Sid não quer fornecer informações financeiras mais detalhadas. É porque o presidente e o CEO não querem que ele o faça? Ou ele está escondendo alguma coisa? Depois que Sarah entendeu os pontos de vista e as motivações dos outros, ela poderia ter conseguido resolver seus problemas. Ou... quem sabe? —ela pode ter descoberto um encobrimento que precisaria ser denunciado aos acionistas e auditores externos. Como a única mulher no conselho, Sarah está em uma posição difícil. Os outros diretores podem não ser abertamente sexistas, mas sua escolha de linguagem sugere que pelo menos alguns deles a veem através dessa lente. Isso torna suas escolhas sobre quando e como comunicar suas preocupações ainda mais delicadas e sensíveis, e seu estilo pessoal pode ter atrapalhado uma comunicação eficaz. Ela parece rápida em ir para a ofensiva e igualmente rápida em ficar na defensiva. Ela pode não perceber que seu poder pessoal poderia ser muito maior se ela fosse desarmada e não defensiva, em vez de ser abrasivamente forte. Se ela tivesse tido mais sucesso em obter informações e estabelecer limites na forma como comunicava suas preocupações, Sarah poderia ter conseguido obter apoio de seus colegas do conselho para suas solicitações. Se o CFO continuasse resistindo, apesar do apoio do conselho a Sarah, a decisão de se demitir do conselho teria um impacto poderoso sobre os acionistas, pois teria levantado questões preocupantes sobre as motivações da equipe de alta administração.

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