Colocando as vendas no centro da estratégia

Por muitos anos, o Gerenciamento de Segurança de Documentos (um pseudônimo) teve um negócio próspero na recuperação, destruição ou armazenamento seguro dos documentos das organizações. Os executivos e seus assistentes adoraram sua proposta de valor de um balcão único, e a equipe de vendas cultivou relacionamentos profundos com eles. No início dos anos 2000, no entanto, ficou claro que uma tecnologia de armazenamento digital mais barata, especialmente a nuvem, iria gerar disrupção na empresa. Então, a DSM introduziu seu próprio armazenamento baseado em nuvem e orientou a equipe de vendas a combiná-lo com serviços tradicionais. Os resultados foram desastrosos. Muitos vendedores não tinham o conhecimento técnico necessário para trabalhar de forma eficaz com os departamentos de TI dos clientes. O preço era um problema, porque os serviços físicos e digitais tinham estruturas de custos muito diferentes. E, apesar de serem treinados para agrupar ofertas, o que é fundamental para a nova estratégia, os representantes geralmente vendiam apenas o serviço digital mais barato. As renovações de contratos para serviços tradicionais caíram drasticamente, assim como os lucros. A DSM modificou seu plano de compensação de vendas, mas depois as vendas digitais caíram; enquanto isso, novos concorrentes começaram a contratar clientes. Por fim, a DSM desmembrou sua unidade digital. O que deu errado na DSM dá errado em muitas empresas: a gerência adota uma estratégia sem considerar a realidade enfrentada pelas pessoas que devem executá-la com clientes pagantes. Pesquisas indicam que apenas uma fração — de acordo com alguns estudos, menos de 10% — dos planos estratégicos das empresas são efetivamente executados e que as empresas entregam apenas 50% a 60%, em média, do desempenho financeiro que suas estratégias prometem. Um dos motivos é que os estrategistas, há anos afastados do contato com o cliente, muitas vezes desconhecem os compromissos estratégicos incorporados que as atividades diárias de campo representam e têm uma visão obsoleta da interface empresa-cliente. Eu descrevo o problema como uma divisão entre “sacerdotes estratégicos” e “pecadores de vendas”, para transmitir que os planos feitos na diretoria podem ser “manchados” pelas pessoas que vivem e morrem com cotas mensais se esses planos não disserem nada sobre como as vendas devem alocar recursos. Os estrategistas, há anos afastados do contato com o cliente, geralmente têm uma visão obsoleta da interface empresa-cliente. A organização de vendas deve fazer parte de todas as conversas sobre estratégia. As empresas dos EUA gastam cumulativamente cerca de 900 bilhões de dólares anualmente em esforços de vendas — três vezes seus gastos com publicidade ao consumidor, mais de 20 vezes seus gastos em mídia on-line e mais de 100 vezes seus gastos em mídias sociais. As previsões de que a Internet desintermediaria as vendas não deram certo: embora as forças de vendas em alguns setores tenham diminuído, o número total de vendedores na economia permanece inalterado. Novas estratégias precisam de novas habilidades de vendas Luís D'Ambrósio chefiou a equipe de vendas de software da IBM antes de se tornar CEO da empresa de comunicações Avaya e depois da Sears Holdings; ele agora é presidente da empresa de tecnologia limpa Sensus. Ele conversou com a HBR sobre como lidar com a desconexão entre estratégia e vendas. Trechos editados: Quão drasticamente o processo de vendas precisa mudar para apoiar uma nova estratégia? Quando eu estava na IBM, estávamos acelerando o crescimento do negócio de software, e os representantes generalizados de vendas de tecnologia, que estavam focados em hardware, não eram satisfatórios — os atributos do produto variavam muito. Por isso, contratamos muitos representantes de software especializados. Também tivemos que pensar se você precisa de vários especialistas ligando para um cliente ou se há mais sinergia em ter um único representante para uma ampla linha de produtos. Na Avaya, quando trocamos a telefonia tradicional pelo protocolo de voz sobre internet, ou VOIP, precisávamos de representantes com habilidades de rede e internet, não representantes de vendas de equipamentos de telecomunicações tradicionais, então trouxemos mais de mil novas pessoas. Estratégias diferentes exigem abordagens diferentes para entrar no mercado. Como a diretoria executiva deve comunicar a estratégia à equipe de vendas? Uma boa história não contada não conta. Você precisa repetir algo pelo menos 10 vezes para que uma organização possa internalizá-lo totalmente. Como CEO, eu fazia ligações gerais mensais para manter todos informados sobre a estratégia. O sistema de compensação precisa mudar com uma nova estratégia? Sim, a remuneração precisa ser avaliada continuamente. Por exemplo, se você está mudando de um produto de hardware para um produto de software — migrando de uma instalação tradicional para uma estrutura de licenciamento — a compensação precisa mudar adequadamente. Algumas empresas precisam vender contratos de manutenção, o que pode ser muito lucrativo, mas se grande parte do sistema de compensação se concentrar na venda de novos produtos, é fácil ignorar a manutenção. Essa é uma forma de perder dinheiro muito rapidamente. Minha pesquisa revela quatro etapas que as empresas podem seguir para melhorar o alinhamento entre estratégia e vendas. Comunique a estratégia As pessoas não conseguem implementar o que não entendem. No entanto, poucos planos estratégicos articulam as implicações para os comportamentos de contato com o cliente no campo, onde o valor é criado ou destruído. Além disso, o processo de introdução e revisão de planos geralmente exacerba a separação dos estrategistas dos “executores”. Normalmente, envolve uma reunião inicial de vendas seguida por uma série de e-mails da sede e relatórios periódicos sobre os resultados. Há poucas comunicações e a maioria é unidirecional; as principais causas do baixo desempenho geralmente estão escondidas dos dois grupos. Da mesma forma, mesmo quando as equipes de vendas são treinadas em táticas de negociação e venda, o contexto estratégico mais amplo, especialmente as implicações nas prioridades específicas, geralmente fica de fora, seja porque a empresa não tem certeza de sua estratégia ou porque os líderes têm medo de vazamentos para a concorrência. As empresas que sofrem com o primeiro problema devem reconhecer que esclarecer a estratégia é uma responsabilidade da liderança. Quando o segundo é o problema, os líderes devem perceber que terão maiores problemas do que os concorrentes em ler seus documentos estratégicos gerais se seu próprio pessoal não entender esses documentos. Melhore continuamente a produtividade de vendas Três variáveis impulsionam a produtividade de um modelo de vendas: capacidade de atendimento ao cliente, taxa de fechamento e lucro por venda. A importância relativa de cada um difere de empresa para empresa. Os gerentes podem aumentar a capacidade fornecendo melhores leads ou incentivando os vendedores a fazerem mais ligações; podem aumentar as taxas de fechamento enfatizando a necessidade de selecionar os clientes certos e combiná-los com os melhores produtos ou serviços; e podem aumentar o lucro por venda reduzindo os custos de venda, melhorando os preços ou o mix de produtos ou vendendo mais para cada cliente. Se a equipe de vendas não souber como uma meta estratégica afeta ou deve afetar qualquer uma dessas variáveis, ela dedicará recursos a atividades que não ajudam e provavelmente atrapalham a execução. A Business Processing Inc. (um pseudônimo) descobriu e solucionou esse problema. Um serviço terceirizado de folha de pagamento fundado em 2000, o BPI tinha uma equipe de vendas de 75 pessoas e $40 milhões em receita em 2004. Mas então o crescimento estagnou e, em 2008, um membro do conselho instou o CEO a analisar uma questão que deveria ser fundamental para qualquer estratégia viável: “Quem são nossos clientes ideais?” Um mergulho profundo no sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente resultou em uma resposta: clientes com 15 a 50 funcionários, em locais urbanos, com pelo menos cinco anos de histórico operacional. Com essa visão, o BPI mudou seu foco de vendas. Começou a rastrear quantas ligações os representantes faziam para empresas de CPA em busca de referências, junto com os contatos assim obtidos, e pagava comissões apenas sobre vendas a clientes do tipo designado. Alguns vendedores odiaram o novo sistema. Em um ano, o número de representantes caiu para 35. Mas durante esse período, as reservas aumentaram 25%, a rotatividade diminuiu e os lucros e a receita aumentaram. Os vendedores sabiam exatamente quais critérios usar para maximizar a produtividade, e os incentivos incentivavam comportamentos que apoiavam a estratégia. Melhore o desempenho humano Uma pesquisa de Jim Dickie e Barry Trailer, da CSO Insights, mostra que a taxa média anual de movimentação nas organizações de vendas é de 25% a 30%, o que significa que as empresas essencialmente substituem suas equipes de vendas a cada quatro anos. E o desempenho individual difere muito mais do que em outras funções. Em contextos B2B, o desempenho dos representantes em territórios similares geralmente varia em 300% entre os quintis superior e inferior, enquanto no varejo a produtividade de vendas normalmente varia por um fator de três ou quatro. No entanto, grande parte da contratação e do treinamento de vendedores é ad hoc — depende excessivamente da intuição e da experiência de vendas em outros lugares. Uma pesquisa feita por meu colega da HBS, Boris Groysberg, mostra que o “talento principal” não é muito portátil, e isso é especialmente verdadeiro em vendas. As tarefas de vendas são determinadas pela estratégia e pelas escolhas da empresa, e os comportamentos de venda são orientados pelos sistemas e pela cultura de controle de vendas, não por uma metodologia de venda genérica ou pelo que um representante aprendeu em uma empresa anterior. As empresas precisam entender quais habilidades de vendas são mais importantes para sua estratégia específica e trabalhar para atualizá-las. A HubSpot, uma empresa de inbound marketing com sede em Massachusetts, faz isso bem. Seu diretor de receita, Mark Roberge, não dirigia uma organização de vendas antes de ingressar na empresa, mas, formado em engenharia, ele tinha as habilidades necessárias para criar processos de contratação e treinamento com base em métricas e análises. Ele elaborou critérios de trabalho específicos e avaliou cuidadosamente cada um dos 500 candidatos que entrevistou ao longo de um ano; a análise de regressão subsequente em intervalos de seis a 12 meses mostrou o desempenho de suas 20 contratações, permitindo que ele visse se estava ponderando corretamente determinados critérios. Em vez de ter novos representantes como uma estrela, como é prática comum, Roberge instituiu uma sessão de treinamento em sala de aula com duração de um mês, um exame de 150 perguntas e seis testes de certificação sobre os produtos, a metodologia de vendas e a estratégia geral da HubSpot. Torne a estratégia relevante O objetivo da estratégia é o crescimento lucrativo, ou seja, valor acima do custo de capital da empresa. Existem basicamente quatro maneiras de conseguir isso: investir em projetos que rendem mais do que seu custo de capital, aumentar os lucros dos investimentos de capital existentes, reduzir os ativos dedicados a atividades que rendem menos do que seu custo de capital e reduzir o custo do próprio capital. A maioria dos executivos de alto escalão conhece essas alavancas de criação de valor, mas poucos entendem e operacionalizam os fatores de vendas que as afetam. Na maioria das empresas, os projetos são impulsionados por atividades de busca de receita com os clientes, portanto, os esforços de seleção de clientes impactam diretamente em quais atividades a empresa (consciente ou inconscientemente) investe. Ganhar mais com os investimentos existentes exige todos os elementos da produtividade de vendas. Reduzir os ativos dedicados a atividades de baixo desempenho requer a compreensão da evolução da realidade do cliente e, portanto, depende da comunicação entre a diretoria e o campo. E as necessidades de financiamento são definidas em grande parte pelo capital disponível em relação ao capital de giro necessário para conduzir e expandir os negócios. O ciclo de venda geralmente é o maior fator de saque e entrada de dinheiro: as contas a pagar se acumulam durante a venda, e as contas a receber são amplamente determinadas pelo que é vendido, a que preço e com que rapidez. Portanto, aumentar as taxas de fechamento e acelerar o ciclo de vendas é uma questão estratégica, não apenas uma tarefa de vendas. Se você e sua equipe não conseguirem fazer as conexões cruciais entre estratégia e vendas, não importa o quanto invista em mídias sociais ou se preocupe com inovações disruptivas, você pode acabar pressionando por uma melhor execução quando realmente precisar de uma estratégia melhor ou mudar a direção estratégica quando deveria se concentrar no básico do campo. Como ouvi uma vez Sam Walton lembrar seus executivos: “Não há muitos clientes na sede”.

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